3Com为何能从一家创业企业快速成长为行业龙头，而后又犯下错误一蹶不振？
3Com前任CEO克劳斯
[编者按] 硅谷是全球高科技产业发展的风向标，又是众多技术创新的策源地。这里诞生了众多传奇的创业者和CEO，正是他们不断推动着相关产业向前发展。作为《Entrepreneur》杂志的中国独家授权合作伙伴，《创业邦》杂志从一开始就确立了全球视野，利用自身的独特资源优势，将最前沿的资讯带给中国的创业者。我们将持续寻访硅谷的著名创业者及CEO，呈现出他们的思想精华。本期我们邀请3Com前任CEO克劳斯来讲述他的故事和心得。由于目前的经济形势，并购整合行动将会在市场上频繁出现，下一期我们将推出对原普华永道旗下并购业务负责人Mark Feldman的专访。
3Com为何能从一家创业企业快速成长为行业龙头，而后又犯下错误一蹶不振？
《创业邦》杂志 特约记者 梁晨
当中国的华为公司在2007年要联合贝恩资本收购3Com时，曾引起了各方关注和争辩，外界大多将着眼点放在华为能否突破美国政府的限制上，而业内人士更多则在感叹3Com的命运变迁。这家曾在1980年代引领网络通信技术发展的先锋企业，在20余年历史中进行了一连串并购，大概没想到自身会成为一家中国公司的收购目标，尽管这一交易最终夭折。
3Com核心创始人鲍勃。梅特卡夫（Bob Metcalfe）被称为“以太网（Ethernet）之父”，在施乐公司Palo Alto研究中心（PARC）工作期间，他和同事伯吉斯（David Boggs）于1973年发明了以太网。在以太网逐渐趋向成熟的1970年代末期，鲍勃离开施乐创立了3Com，此时市场上已有包括MCA、ARCnet、Omninet等在内的数十种局域网技术，以太网并无明显优势。
以太网最终顺利实现商业化，其中起到关键作用的正是比尔。克劳斯（Bill Krause），1980年他在朋友的介绍下与鲍勃一拍即合，出任CEO一职，带领3Com迅速发展起来。之前他曾在惠普服务多年，担任PC部门总经理。然而在克劳斯任职长达10年后，3Com却在产业转型浪潮中犯下错误而一蹶不振。
作为这一兴衰过程的亲历者和见证人，克劳斯究竟有何反思？如今已将帮助新创业者作为自己最重要目标的他，在硅谷向《创业邦》讲述了3Com的成败得失及前因后果。
在惠普学“道”
《创业邦》：从惠普到3Com，再到Storm、Caspian等公司，您都能带领着公司进入飞速发展的阶段。您觉得帮助这些公司快速成为行业领头羊的共同因素是什么？
克劳斯：我认为快速发展主要依靠两种特质。
第一个是，要为客户创造出具有独特价值的产品。比如，我在惠普时，工程师们研发出了第一款带有仪表和用于数据采集的微电脑，这对工程师类型的客户，非常有用。
第二点就是强大的领导力。在惠普，大卫。帕卡德（David Packard，编者注：惠普联合创始人，1964～1993年任惠普董事长）与其合伙人的领导力是硅谷的传奇，并且他们还有一支强大的管理团队，比如约翰。杨（John Young，编者注：1978～1992年任惠普CEO）等非常有才能的人。微软和苹果公司的团队也都很强。幸运的是，我在3Com时同样有一支很强的领导团队，包括创始人鲍勃、切尼（Howard Charney）在内。
《创业邦》：您在惠普工作了14年，这段工作经历对您以后的人生有什么影响和帮助？
克劳斯：惠普确实是一个很神奇的地方。我第一天去上班，就专门有人领着我去见各部门的同事，把我介绍给大家，减少陌生感。到了中午，我们去惠普的咖啡厅享用午餐，走进去坐下之后，发现对面坐着的居然是惠普的联合创始人比尔。休利特（Bill Hewlett）。这正是让人兴奋的地方：我第一天上班，就能和创始人坐在一起吃饭聊天，这种感觉太棒了！
从惠普的经历中，我学到了最重要的三点技能：第一，即公司要有基本的、可操作的计划和执行战略。惠普是一个管理高度分散化的公司（各产品线相对独立），但有非常清晰的公司计划和执行策略供大家参考。
第二，我从中学到了如何运营管理一家小公司的经验。在惠普，我很快就升职到管理层，我担任PC部门总经理时，就像管理着一家小公司，包括工程技术、营销、制造、财务以及人力资源，都是自己运作。
第三，公司内部要有共同的价值体系和原则。我们称之为基本信念，与客户、财务目标和产品设计等相关。比如惠普有自己的“惠普之道”（HP Way），有共同努力的目标，这也帮助每个人都建立自己的基本价值观和原则，可以让较为分散的组织为了同一目标而努力。
兴衰起伏3Com
《创业邦》：离开惠普后，您担任了3Com的CEO，这中间有什么样的机缘巧合？
克劳斯：大家都知道鲍勃是“以太网之父”，他在1979年正式创立了3Com，之前乔布斯还曾邀请他加入苹果公司开发网络。3Com这个名称来源于电脑（computer），沟通（communication）和兼容性（compatibility）。有一天，鲍勃和戈登。贝尔（Gordon Bell，编者注：DEC公司的技术灵魂人物）一起讨论如何实现电脑之间畅通无阻沟通的问题。鲍勃写下了这三个单词，在头三个字母“com”下划了道线，问道：“能不能把这三个字组合起来，作为公司的名字？”3Com就这样诞生了。鲍勃想基于以太网开发出商业化产品，但他知道自己最擅长的是技术，就开始托VC寻找合适的CEO.我有个朋友刚好在斯坦福的一个研讨会上听过鲍勃的演讲，就在1980年11月把我推荐给了鲍勃，我们谈得很投机。
当我回家跟妻子说起要离开惠普时，她居然哭了，说帕卡德很看重我，我为什么要这样做？后来我就给鲍勃打电话，他和切尼请我们夫妇一起吃饭。吃完饭后，我妻子说鲍勃和切尼是她见过最聪明的人，我能跟他们一起工作很幸运。
《创业邦》：在美国，很多公司创始人和CEO的成功合作都被传为业内佳话。如何能做到这种成功的合作？
克劳斯：我觉得有两个因素。首要原因是，公司内部必须制定出非常明确、清晰的公司愿景，共同的价值观、工作任务和战略目标。我们称之为“MOST”：Motion（动机），Objective（目标），Strategy（战略），Tactics（策略）。此外，我们还制定了简明的年度计划，让全公司的人都能够理解，并参与其中。
第二点，是要有很强的管理团队。我很幸运，能够和鲍勃、切尼等人一起工作。
《创业邦》：切尼是怎么加入3Com的？
克劳斯：切尼是鲍勃的好朋友，也是3Com的第二名员工，他在麻省理工学院修的是机械工程专业，在IBM工作一段时间后又读了法律学位。因为鲍勃要做一家产品的公司，需要懂得制造知识的人，就邀请他加入了。
《创业邦》：鲍勃是一位很传奇的企业家，一手创建了以太网的标准。您怎么评价他？
克劳斯：他有三个特点令我印象深刻。第一，极强的沟通能力，他非常善于与人打交道；第二，他将整个3Com的成功置于个人的利益之上；其三，他非常聪明。
我们为什么能在一起工作？因为有两个共同的目标将我们紧紧相连。第一个目标是，要将3Com打造成业内的领军企业，将经受住时间的考验，超越IBM、惠普等先行者。第二个目标是，如果成功实现了第一个目标，我们就会功成身退。经验告诉我们，创始人在位时间过长对公司很不好，需要新的血液来领导公司。
一旦出现分歧，我们都不约而同地想起这两个共同目标，也会想到：能够在一起奋斗，对公司才是最重要的。往往争论到最后，鲍勃会说：“这是我的意见和看法，我只想告诉你自己觉得对公司最重要的是什么，但你是CEO，我相信你的最终决定。”有时候，我