富侨三论:如何保证每一家店都能赚钱?

2014年7月的一天,江苏常州一户七口人走进了重庆富侨在常州的直营店。这一家祖孙三代每周周末在这里花半天时间做足疗,顺便请推拿师傅松一松骨。

在常州直营店中,老顾客数量达90%。经理孙权说这里已经很难见到现金消费,绝大多数顾客都在刷会员储值卡消费。

这是重庆富侨掌门胡芝容最希望看到的场景。近两年商务类消费的大幅度减少也影响到了富侨的收入状况,富侨上上下下都在贯彻新的方针,以亚健康群体的养生为定位,在技术上精益求精,以吸引更多注重健康养生的平民百姓成为他们的主流顾客。

而且,即使是这样的“过渡时期”,胡芝容依然坚持着她的原则:富侨的每家店都要赚钱,赚钱是良性发展的第一要素。

论赚钱:所有元素环环相扣

创始于1998年的重庆富侨,截至2014年7月共有门店502家,其中直营店40家,加盟店462家。胡芝容对自己的实力很有底气。富侨很少关店,所以行业同仁在谈到重庆富侨时,时时提及一个“稳”字。

不过,在北京和上海市区,富侨没有直营门店。其实在这两个中国最繁华的城市中,富侨也曾布下棋子,但后来发现房租和市场饱和度过高,很难盈利。这就不符合胡芝容的原则,她认为做连锁,不管是直营还是加盟,不赚钱就是浪费资源。

富侨开店的标准状态是每家门店都要在15〜18个月时间内收回成本,进入正现金流状态。这个时间限定如教科书一般精确。其秘诀可以被归结为一句话:富侨的加盟主只是投资人,经营者完全由富侨总部派送,部分员工也是富侨指派的。

目前的462家加盟店,每一家店的经理都来自富侨总部,劳动关系也在总部,薪水由加盟商来发;门店技师也多数由总部负责输送。总部统一每个岗位的薪酬标准。加盟店虽然财务独立核算,但需要按总部标准严格执行,不擅自加减薪水,才能保持员工队伍的相对稳定。

这折射了富侨潜在的价值观:老板(加盟商)和员工存在对立统一的关系,如果老板亲自管店,会存在一定的风险。

例如,加盟老板难免降低装修标准、减少水电费等各项费用支出,开门迎客时理应打开所有灯光,恨不得只打开一半来节约开支。但这些是富侨的面子问题,是胡芝容无法妥协的细节。

而且,富侨的每家门店都有类似的人员配置。以常州直营店为例,1200平方的门店中有足疗技师20位,推拿师10余位。此外还有营运部,除了日常经营,还要负责制定门店独立的营销方案,每月有几千元固定的营销费用做各种市场活动,组织团购,回访老客户,寻找新客户。常州直营店光营运人员就有十几位。富侨人对此习以为常:新店如果没有自配销售人员,哪能找到新客户?

技术部和营运部是门店经理的左膀右臂。为了保证他们有一定的人力配置以及收入水平,富侨总部斟酌多年,认为必须避免老板的干预。

这套逻辑或许可以解释为何富侨在北京与上海尤其慎重:同样的面积,北京与上海的门店租金是二、三线城市的十倍不止,竞争又极为激烈,导致回本时间较长。

胡芝容引以为傲的是,投资与管理严格分离的模式也避免了一种恶性循环:18个月是一个临界点,如果此时还无法盈利,加盟主往往会陷入焦躁状态,要求总部更换经理和管理层。这种情绪会蔓延到技师群体中。而技师是足疗行业的一线员工,胡芝容将他们视为富侨的核心资产,只有在信服品牌、信服门店实力的时候,技师才会卖力工作。

“所以我从事的行业很多外行看不懂,”胡芝容说,“它是一个‘管人’的行业,外行管员工是管不好的,所有因素环环相扣。”另一句她经常挂在嘴边的话是,门店赚钱不赚钱,取决于老板(加盟商)。将这句话进一步解释,也就是门店赚钱与否取决于加盟商能否完全放权。

在富侨,“明星开店手”会在全国跑,如常州直营店经理孙权,以及他的搭档,常州、常熟、重庆渝北三家分公司的负责人陈贞,都曾经在江苏、浙江、四川、贵州、海南等区域任经理,帮助不太景气的店重振旗鼓。富侨人认为“没有做不好的店,只有做不好的经理”。

全国各地的富侨店连在一起,“富侨帮”近似于“重庆帮”。胡芝容身边没有亲戚参与行政运营,富侨不是一个“家族企业”,它是一个“老乡企业”,大部分员工(总公司职员与各地经营者、技师)都是重庆人,还有不少来自四川、贵州及全国各地。所有员工都要在总部接受从零开始的培训。技师中的80%毕业于位于重庆的富侨学校,属于“科班出身”。云贵川地区的技师普遍工作踏实,只要上钟(行内俗语,指技师每日正常上岗)就会实实在在地为顾客服务。为了照顾他们爱麻爱辣的胃口,总部特意从重庆调配了厨师进驻全国各门店。

不得不说,这样一群价值观趋同的“富侨帮”使富侨的加盟体系标准化了,这是胡芝容多年积累的重要资产。

论加盟:像抵抗地心引力一样抵抗人性

尽管富侨总部为加盟者指明了一条赚钱的“康庄大道”,它仍会面临一些挑战。加盟店每年要从收入中抽取一定比例的管理费交给总部,从效果来看,管理费当然物有所值,但加盟商难免有想法:五年合同期满,生意也走上正轨,难道还要续签合同,继续定期上缴不菲的费用?

另一个问题来自内部:一线员工对生意模式已经非常熟悉,而人性的本质决定了每个人都希望跳出框框,自己做老板。

这些商道乃至人性中体现的问题像地心引力一样永远存在。胡芝容喜欢的连锁品牌是肯德基,但她指出,肯德基还可以销售标准化产品,而足疗这种业态并没有产品作为总部与门店的羁绊,销售的只有服务。

对富侨来说,这些问题尤其值得思考。1990年代中期,胡芝容与家中有中医背景的丈夫郭家荣来到广州,在当地足疗店“潜伏”学艺,之后回到重庆开了第一家门店。这对夫妻的经历与各位富侨加盟商恰好相同:都以加入其他品牌作为生意的开始。

那么,富侨何以成为一个可以带动近500位加盟商的品牌领袖?

在富侨总部所在地重庆的富侨学校,每年的全职培训吞吐量超过1000位,被评为重庆市十佳培训学校。它就像一台不停向外地输送技师的机器。富侨的技师多数来自云贵川一些贫困的农村地区,或是一些医疗相关专业的中专技校毕业生以及下岗员工。每个季度,各店的管理者会集中进行7〜8天的封闭培训。公司研发的新手法也都要依靠培训来贯彻下来。

富侨的培训提倡洗刷掉之前的就业痕迹,即使在其他公司做到了高管职位也要重新回炉。富侨的所有员工都要掌握一套相同的足疗手法,也就是门店项目单上的第一项——“传统足疗”,这套手法多年不变,已经在2009年6月列入了重庆市非物质文化遗产。为了保证每家店服务的统一,技师从一家店转到另一家时,不管拥有多少年经验,都要重新接受一次考核培训。

为了检验培训成果,平时也会有神秘顾客来访。胡芝容自己就曾经充当过神秘顾客,况且她不喜欢“暴露身份”之后被诚惶诚恐的加盟商招待的感觉。

能否立足于行业前沿,胡芝容认为技术是根本。而对于摘掉牌子打算“单干”的店铺,她形容其之后的发展路线是:首先失去了总部的支撑,虽然老板也拉来了几个过硬的技师,但由于没有技术监控,很快就出现了质量下滑,服务参差不齐等问题;寻找新客户和继续招工都要花费时间和资金,而且如今的技师也希望加入大品牌,不仅有收入保障,还有晋升空间。摘掉牌子的门店效益不好,为了留住客人便会开始加入一些乌七八糟的服务项目,甚至会走偏门。

“打个比方,你的店铺现在是小学阶段,没有经过培训你就进不了初中、高中,上不了大学。加盟店的发展随时都在我们监控下,技术和服务离不开总公司,就像鱼离不开水。作为富侨加盟店,只要愉快合作、诚信经营,公司都主动支持加盟商的工作,生意都会很好,所以交管理费也是应该的。”

富侨内部员工向往开店,胡芝容对此并不排斥——陈贞和孙权都拥有自己的加盟店——但她会把开店的风险提前告知大家。

技师还有望成为管理层。一些学员在富侨学校的时候就会被提升为班长,然后在店中成为组长或升至技术总监。尽管他们身在全国各地的门店,也相当于进入了富侨总部的晋升阶梯。陈贞在2000年加入富侨,如今是多个区域的负责人。用他的话来形容,基层进来的年轻人可以看出领导潜力,对于一些优秀的苗子,他断定他们不出2〜3年就会升至中层。

“目前据我观察,大多数员工还是希望留在公司——大树底下好乘凉。他们说富侨就像学校,在这里学习到了做人的道理。而且大家看好富侨这个平台的潜力。”胡芝容说。

自2005年开始,每年12月16日,富侨的中流砥柱——每家店的经理都会来到总部参加“经理年会”,每人都有1小时的“述职报告”时间,讲解自己在分店营销和技术方面的经验。胡芝容会亲自为他们讲课,几天下来嗓子都近乎于失声。她先后到清华大学、美国美联大学(北京教学部)进修,拿到了MBA学位,至今仍坚持每年学习企业管理。

2014年,孙权和陈贞负责的江苏地区常熟直营店将每周二设为公益日,到老年福利院为老人免费泡脚,剪指甲,做按摩,已经坚持了半年多。即使身为高管,他们也会与技师一样蹲下来为老人服务,每次都有老人被感动到热泪盈眶。他们迫不及待地希望将这些经验介绍给全国的其他门店经理。

这应了胡芝容的一句口号:“天下是天下人的天下,富侨是富侨人的富侨。”她希望这家公司充满凝聚力和带动力,将力量拧成一股绳。

论扩张:先变强再做大容易,先做大再变强不易

算起来,足疗行业在几年间有过多次传闻:不出意外,某家企业将在某年,成为中国第一家上市的足疗保健企业。

但“意外”总在发生。胡芝容也希望吃这个螃蟹,而且已经准备多年,但她又希望低调处理。即使有上市目标,富侨也没有过多开店。2011年〜2014年,富侨每年的加盟店增数均为50家左右,直营店增数不超过10家。

“(加盟增数)不能超过50家,超过就会有麻烦。”说到这个话题,胡芝容毫不掩饰自己的直率性格。“开店是有极限的,如果是50家店就需要培养至少150个管理人员,更别说技师的数量了!”

富侨曾经经历过分家。2003年,富侨几位创始人管理理念出现分歧,分家后各自独立经营,独立承担经济法律责任。

同样的分家事件在“良子”等品牌也发生过。这些案例的共性是:分家的原因不在于利益驱使。

胡芝容肯定了这样的观点,她一直坚持的想法是“做大之后变强不容易,但是先做强再变大就比较容易”。

2004年〜2005年是富侨发展最快的两年,它走出了大本营重庆,向远在东南沿海的浙江省发展。富侨元老之一,多个区域的负责人陈贞介绍,当年富侨进入浙江市场的理由相当巧妙:浙江人有商业头脑,而且很多生意人要寻找场所进行商务洽谈,而做个足疗每人花费不到70元,可以缓解疲劳还不耽误谈事,比去茶楼喝茶划算。富侨很快就扩张到浙江诸暨、余姚、瑞安等30多家城市。

2006年开始,富侨开始放缓加盟速度,将战略改为适度开一些直营店,将直营店做成形象店带动加盟店发展。每年年会时胡芝容都会宣布自己的规划,并且提前将资金规划好,人员也筹备完毕,第二年适度发展直营。广西南宁是富侨直营发展较为成功的一个城市。6家直营店,此外还有加盟店。但由于南宁已经被开发成为一个风水宝地,加盟费会略高。

现在富侨有八大分公司,主要选择的市场是一些兼具商务与休闲气质的城市。

而富侨的店铺都要至少在1000平米左右,胡芝容认为大店气势磅礴会显得更专业。坐落于重庆九龙坡区的公司总部楼下的直营店占到了四个楼层,有技师100多位,每天客人不断,应接不暇。

富侨目前的状态让胡芝容很满意。她认为富侨已经成为一个品牌。“啥叫品牌?由三个口组成。一两个店不是品牌,是小店。一个人是人,三个人才是众。这个行业里,富侨前面没有标杆,后面又有追兵,不进则退。”

富侨的“加盟直营化”手段

● 投资人完全放权,经营由富侨派来的职业经理人负责,投资人只需交纳管理费。

● 一线员工多数从总部供应,服务标准化,对富侨有强烈归属感。

● 有意向的加盟者,分公司经理将进一步商谈再推荐给总部,分公司与加盟者全程紧密沟通,不存在信息不对称问题。

● 总部对投资回报期测算完善,各店的回本时间较为统一。

● “明星开店手”全国跑,为不景气的店重振旗鼓,将每家加盟店当做总部直营店来看待。

● 所有门店经理每年会回到总部召开大型会议,总部以此维持凝聚力。

● 分店有自己的营销技巧,平时也经常在富侨设置的移动群组里进行沟通,资源共享。

● 所有员工每年都要回总部培训,部分职位每季度还会进行7〜8天的封闭培训,所有新技巧与新项目均由总部培训,总部控制力得到保证。

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