上市5年未做任何并购的光线,为何选择控股猫眼?电影行业是否值得重兵投入?

最近大火的《魔兽》

19天前,光线传媒(300251)及其大股东光线控股,购买了猫眼57.4%的股权。详情可点击:猫眼完成独立分拆及战略重组,华兴资本担任独家财务顾问

2011年上市的光线, 不仅是行业层面站在了电影行业一飞冲天的前夜,在资本层面也斩获巨大动能。 天时地利人和使得光线从IPO时定价的58亿市值,到现在358亿市值,已接近当时的7倍。上市5年来,当多数人都在利用增发收购+配套融资的方式,从事EPS增厚明显的“大并购”时,光线从未做过一次这样的并购。

然而,当市场热点从“影视”转向“游戏”、“互联网+”、“体育”、“VR”等时,在市场开始害怕没盈利的项目、别人动辄承诺数十亿利润的背景下,光线却一口气拿出几十亿身家来收购一个去年巨亏的业务。这是一个不理智的抉择,还是光线看到了一些大家没看到的东西?

华兴在此次交易中担任了猫眼的独家财务顾问,我们想通过几个问题的分析,来和大家分享我们为什么要撮合此次交易,以及它背后的逻辑。

电影市场提速,产业链整合势在必行

电影的产业链并不长,上游的内容制作——中游的发行——下游的院线——终端的影院。上游的内容制作门槛很低,尤其是投资(很多出品方里的只是投资);下游的影院是一项重资产的行业,院线作为影院联盟通常分为两种,一种是自营控股型的,也是重资产模式,另一种是加盟型的,但相对松散,竞争力弱。因为上下游都分散,且上游门槛低,中间对接上下游、担当宣发任务的角色也非常重要。

最早华谊奠定江湖地位,是从制作出身,进而在对接院线的过程中建立了自身的发行能力;博纳则是从发行起家,进而培养了自己的制作能力。光线在电影行业切入点也是发行,但有别于前者的大区发行模式,光线建立了一张地面发行网络,类似地推的网络看起来更辛苦,却能更密切的接触终端影院,从而差异化的获得了自身的竞争力。

在上市前,光线自2008年-2010年累计投资发行了20部影片,实现票房5.6亿元,电影业务已跻身民营电影公司前三甲。

而上市后更是顺风顺水:从大环境上看,2010年电影市场规模超越100亿,从此吹响了电影市场成规模高速成长的冲锋号。2年后跨越200亿,3年后接近300亿,4年后直接跨越过300到了440亿。从增速上看,11-13年的电影市场3年增速约30%,14年36%,15年跃升至48%,近两年呈现出加速的迹象。从竞争格局来看,市场爆发过程中,一方面是终端银幕数量的持续增加,一方面是上游涌入影视行业制作的越来越多,使得处在中间衔接位的发行方价值大大提升。而光线选择的国产片这个方向,从11年到15年,光线的票房分别是5.6亿、16.1亿、23.3亿、31.4亿、55.8亿,总票房排名分别为第三、第二、第二、第一和第一,一步步迈向高峰。

中国“ 六大 ”雏形初现却又扑朔迷离

很早之前我们研究电影行业,发现美国电影市场由八大电影制片厂到六大影视巨头,以及一众中小制片厂,不乏如狮门影业这样的脱颖而出。从A股有影视板块以来,光线的对标就是中国未来“六大”之一,投资者早在2010年就认为,虽然如光线、华谊等占据了民营电影公司的前几位,但当前市场规模还太小。给这个市场和这些领先者时间,当中国票房超过100亿美元时,彼时的领先者应该有能力去角逐中国“六大”中的某些席位。而光线,以及华谊初期的表现,不管是票房的成绩,还是并购和投资,以及迅速膨胀的市值,也都大大增强了市场的信心。

但与此同时,像乐视这样复制了光线打法挖了光线元老的冲进行业,像和力辰光、儒意欣欣这样把握上游IP资源的新秀崛起,像万达这样把握下游渠道资源的开始拓展上游,像腾讯、阿里这样互联网巨头介入,电影市场似乎一下子热闹极了,又似乎一下子被搅乱了,乱到光线华谊这些有先发优势的人,优势看起来并没有那么明显了。

美国的电影行业有近百年的发展历史,它是随着技术的进步,物质生活的富足,精神需求的提升一步步发展起来的,当拥有重塑世界能力的互联网出现时,电影早已是一个成熟的产业,六大巨头也早已残酷的厮杀中坐稳了各自位置。

而中国却不同,电影行业还在200亿时,互联网来了,新技术来了,更重要的是资本来了,如果美国的产业发展是一个接力赛,那中国就堪称一个混合跑。 早先光线靠着自己在节目上赚到的第一桶金,可以建立一个同行业都无法企及的地推发行队伍,并迅速追赶上华谊和博纳,同样有钱的乐视复制了这一打法,更有钱有胆的后辈们开始通过对赌票房、承担巨大风险的同时瞬间获得话语权,甚至是通过互联网的补贴打法来抢份额。市场很难判断这些雷声大的新进入者到底会带来多大雨,但至少可以判断电影行业的竞争越来越扑朔迷离。

什么样的竞争者更有可能胜出?

早在15年“互联网+”的提法之前,影视剧行业就一直在探索模式的升级和互联网的改造。

传统内容商业的模式很像是原始社会的围猎方法。 产业的角色众多,每个环节都很专业,必须高度协作;内容的受众相对模糊,所以要尽量瞄准可能存在最大客户的群体。围猎模式下,抓住猎物是要吃肉的,所以要尽可能变现,反正也不留存用户,吃完没了再出去抓,所有的关系都是一次性的。影视行业面对的C,通常意义称之为观众或者流量。也正因此,无论是影视剧,还是手游页游,都一方面拥有高成长高爆发,一方面确不得不面对产品的不确定性和可持续性问题。

恰如从原始的狩猎到种植和养殖,内容行业在互联网的改造下,终于发掘了IP作为突破围猎的瓶颈。内容从业者开始思考如何把观众作为用户沉淀下来,作为一个长久的关系来养大。影视行业发现,即使在没有互联网的情况下,好莱坞六大电影集团却通过IP,建立了和用户长期的关系。于是国内制作方迎头赶上,到如今,IP已经是内容从业者绕不过去的一节必修课。这也很大程度上能解释光线过去5年所做的一切——经营自己的项目之外,光线小比例的投资了近百个泛娱乐行业相关的项目。当然,和成熟市场的巨头相比,国内“养IP”更像是给了内容从业者一颗种子,它孕育成长的期望,但种子种下去能否长大,其实谁也说不清。而且,虽然拿到种子这件事本身会竞争日趋激烈,但却不存在绝对的门槛。

内容制作方找到了自己的互联网救赎之路,而产业链里另一个举足轻重的角色——发行方,却仍停留在原始的围猎阶段——他们固然建立了和影院的关系,但每一次发行都几乎是一场从零开始的新战役,就像一群人拉开一个大包围圈,把猎物往林子里面赶,可能是赶出来一个大象,也可能赶出来一个兔子;游戏里的发行商尚可根据用户反馈不断调试,影视中却只能面对现成的作品;一个月后的档期结束,也不留下任何痕迹。

几大网票平台陆续崛起,却阴差阳错的让发行的互联网化看到了曙光。 网票平台最初作为影院售票的互联网化工具,但单纯的对接影院、选座、支付、取票功能却没有差异化,于是在竞争中都不约而同的走向了行业上游——网票平台的商业模型内涵开始拓展,兼具了娱乐营销和发行平台的特点。从眼前的工作来说,网票平台越来越像发行方,去选择重点片源,去对接院线,甚至去投资、去对赌票房。

在网票平台的商业模型里,他们面临的就不再是一群一次性的观众,而是可以反复经营的用户。具体来说,不再是每次为宣发投入新的物料和人力,待影片下线后又重新开始;而是在前一次购票中留存的用户,后期可以通过积累的各种数据,包括用户的活动范围、观影偏好、支付习惯等等,来有的放矢的进行宣发,根据转化、留存以及各种运营的特性,去分析投入产出比。

试想两个发行方,每人100个单位的资源发行10部影片,传统的发行方每次投10个资源,没有任何留存,然后接到新片子就另起炉灶,10部之后,带来的就是10部影片票房的过去式和一些留存于发行人本身的“经验”;而网票平台做宣发,第一次投入10个资源,哪怕有1个资源留存,下一部影片在投入10个资源的情况下,就有了11个资源的效果,依次累积下去,到第10部影片时,仍然是10个资源的投入,却产生了传统模式下20个资源的效果。高下立判,互联网发行的模式是滚雪球式的自我加强型,假以时日,就和起初同一水平的竞争者处在不同的高度了。

当然,这种滚雪球模型的假设,是双方几乎在同一条起跑线上,随着时间的累积,互联网发行会爆发出更强的威力。现实情况是:(1)网票平台真实的发行能力与现有的发行方相差甚远,还有很多线下绕不过去的工作;(2)网票平台多是互联网购买流量、补贴用户刺激交易的思维,但用户是跟着内容走的,电商打法能走多远还值得商榷。

传统和互联网的结合,几乎是每一家公司的必经之路。不过,正如所有“互联网+”精神的项目,互联网是定语,+的东西才是主语。当网票平台向电影上游的宣发拓展时,一个有老道经验的“猎人”有能力使自我加强型的网票平台站在一个更高的起点和正确的方向上。

我们再看猫眼、微影、淘票票的向上游拓展之路,会发现前者的商业模型是互联网+传统巨头,后者是互联网+BAT。于是,在电影发行方未来的三大流派中,“互联网+传统发行方”必然优于传统发行方;而“互联网+BAT”的商业模型待解,毕竟“互联网+互联网”还是互联网,更多会取决于背后的BAT究竟要投入多大的资源。

电影行业是否值得重兵投入?

谈及BAT会投入多少资源,可以引申到第二个问题,电影行业究竟是不是一个值得重兵投入的行业,还是一个天花板有限的细分?

电影本身的规模无疑是有限的,目前30000块银幕,12亿观影人次,440亿的市场,哪怕将来超过美国,60000块银幕,30亿观影人次,市场达到1000亿,站在今天,也只是有100%的空间。这个规模看似有限的市场,居然能吸引到BAT以及一众公司的强烈追捧,且追捧力度之大,应远不止瞄准了一个现在400多亿,四年后千亿级别的市场,本质上应该有两点原因。

第一,电影是一个钩子型的产品。 早在线下的shopping mall时代,电影院就是标配。根据郑州成龙耀莱国际(锦艺城店)的数据管中窥豹,电影院能为商场一年带来的人流占比高达9-13%,由此带动更长的停留和更多的消费。O2O大战中电影作为一个标准化的高频产品,通常都是美团、点评、糯米等app首页上仅次于餐饮的第二个按钮,根据美团公布的2015年上半年数据推算,电影的消费单数也占到其总GMV消费单数的1/10。无论在哪里,电影都有四两拨千斤的风采。

第二,电影的钩子具体在泛娱乐行业,就体现为一个击穿圈层的产品。 所谓圈层,是指以前的传播是自上而下,点对面的传播,而现在信息开始越来越多的在一定的圈层内传播,传播的路径是多点对面,呈现一个散乱的星状。而且圈层是割裂的,圈层外可能浑然不觉,但在一个小圈层里得到认可的内容,在圈内还能产生共鸣并反复加强。

因此,针对圈层传播的现状,应对的策略之一是选择细分的圈层培养垂直方向上的产品,策略之二就是找到能击穿不同圈层的产品。在这个时代,能起到大众传播效果的东西已越来越少。所幸中国电影没有分院线发行,在中国任何时间的任何一家影院里,观众都能看到相同的片子。当网生内容在细分圈层做到小而美的展现,电影却一直是、而且是一个越来越稀少的,能击穿不同圈层的产品。这种击穿圈层的能力对于小玩家而言可有可无,小圈层内的头部内容也可以得到很好的发展;但对致力于泛娱乐行业的大玩家而言,却是至关重要的战略制高点。

电影这个产业,不是1000亿的票房上限这么简单,而是能牵动网络视频、游戏、音乐、演出、衍生品等整个泛娱乐行业几千亿产值的金字塔顶端。而一个由电影行业衍生出来的互联网打法的发行方巨头,意义绝不止于1000亿票房里分一杯羹,而是几千亿线上线下娱乐内容的大发行平台。

因此,过去的光线是一个擅长围猎的传统猎人,今天,光线带上了“猫眼”,便开始进化成为能够圈养用户资源的经营者,而“电影”这个产品,一方面成为能够不断调起用户欲望并把用户养大的最好的“饲料”,另一方面也是打开整个泛娱乐产业大门的钥匙。

大家都在揣摩,谁会成为中国电影行业的“六大”,而且融合互联网打法、拓展到泛娱乐的中国“六大”,势必有更高的含金量。在美国,六大各有擅长。那么,在中国,光线不仅连续4年有20%的市场份额,还拥有了传统与互联网发行双管齐下的独树一帜的能力,如果中国确定会有“六大”,如果“六大”也是各有所长,毫无疑问,光线现在必定已是其中的一员,让我们拭目以待,剩下的几张船票会发到谁的手里。

本文由华兴资本(微信公众号:iChinaRenaissance)授权创业邦(微信公众号:ichuangyebang)发布,转载请注明作者信息及来源,违者必究

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