e袋洗创始人张荣耀:垃圾堆成山也还是垃圾,重要的是创造新的东西!

最新消息,e袋洗宣布将投1亿元给衣贝洁公司,占股20%。后者为台湾智能洗衣工厂品牌,双方将合作打造城市洗护智能工厂模式,并推行“城市合伙人商业模式

合作的长期愿景是:e袋洗提供线上流量,衣贝洁提供线下中央工厂洗衣,通过规模化来提高效率、降低成本。

而短期来看,e袋洗仍会维持目前的O2O洗衣模式,但是会督促合作方进行洗衣工厂的升级换代;而衣贝洁则将快速扩张建设洗衣工厂,以承接日后合作的海量订单。

决定合作前,各自在线上、下遇到很多挫折

从2013年创办至今,e袋洗已经覆盖国内34个城市,预计到2016年底将覆盖近百个城市,其千万级的用户规模,位居行业第一。

e袋洗前身是荣昌洗衣,创始人张荣耀,成立于1990年,总部位于北京,荣昌服务旗下除了荣昌•e袋洗外,还拥有荣昌洗染、伊尔萨洗衣、珞迪奢侈品养护等线下洗衣养护品牌。目前,e袋洗日均订单量已经超过3万,高峰期可达10万以上,毛利为正。

荣昌•e袋洗于2013年11月推出,是基于微信平台开发的O2O洗衣服务产品,首推“按袋计费”模式,上门取衣,72小时内送回。e袋洗前期服务供应商主要是荣昌洗衣和伊尔萨,后来开始接入第三方的衣服务商,譬如福奈特、象王等,后来扩展至几百家合作商。其物流配送则采用众包的方式。

e袋洗历次融资信息如下:

“管洗”老本行,是实实在在的用户需求,是有正向利润的。而且,洗衣业务往前走一步可以实现产业升级。

衣贝洁做的是洗衣工厂,1989年,创始人李净锦开办了台湾第一家智能化洗衣中央工厂,号称“台湾最会洗衣的男人”,随后,逐步设立了上百家收衣门店,当年,无数国内外企业组团观摩访问,“我盖厂的时候连战去看了、陈水扁也去看了”。

2008年,衣贝洁进军大陆,三年多的时间,协助七十多个品牌建立了区域洗衣集中工厂。截止目前,这一数字已经超过了一百家。

衣贝洁的智能化洗衣中央工厂有15道严格的洗衣工序,电脑系统代替人工监控、检验,以保证洗衣质量。

衣贝洁洗衣工厂

起初,e袋洗和衣贝洁都想过自己全揽线上线下,但是最终发现,有基础的企业同时做线上和线下,是左手博右手,“两者都搞,就很累,风口有可能就过去了”张荣耀说道。

李净锦也坦言:“他可以做线下,我也可以做线上,但是需要三年五年,到时候两败俱伤”。

用“合伙人模式”快速扩张

双方未来要深度合作,e袋洗单量惊人,衣贝洁需要快速扩张工厂。从服务行业属地化、个性化、区域化的特点看,最好的方式是用加盟的方式来做。李净锦觉得,加盟还不够保证服务质量,必须要用合伙人的形式来做。双方共同投入财力、精力,共享市场。

事实上,衣贝洁此前已试水了两年“城市合伙人”机制,并摸索出“三步走”战略:

第一步:精选合伙人阶段。即在全国范围选择具备一定的资金和资源、有团队和较强执行力、理念相同的合伙人经营洗衣中央工厂。

第二步,单向投资阶段。即衣贝洁将选择优秀的合作伙伴进行投资,让其实质晋升为合伙人,与总部紧密结合。

第三步,共享上市阶段。即让城市合伙人参与股票上市计划,通过加大对城市合伙人投资比例,或透过股权激励让合伙人入股总公司,从而达到共同上市的目标。

“我们把具体的原来简单的加盟和授权的关系提升为有实质合伙投资的关系”。李净锦说道。

而合伙人也有三种模式可以选择:只做线上合伙人、只做线下合伙人、做线上线下合伙人。

据了解,“城市合伙人”计划将在2016年覆盖到100座城市,此后每年新增100座洗衣中央工厂。

而原本的夫妻洗衣店,则可以完全变成一个收衣店,交给衣贝洁洗,洗衣环节的价格更便宜,成本更低,洗衣店整体盈利更高。“这个叫母鸡带小鸡的一个逻辑。”李净锦说道。

以北京为例,现在有六七千个洗衣店,如果采用洗衣工厂模式,只要两三百个洗衣工厂就够了。少了小干洗机,还更环保。

“只有一个男孩和一个女孩”的合作

线上企业和线下企业的合作,从去年开始案例频现,客观得说,两家不同基因的企业要合作,很容易踩到雷。

对此,张荣耀坦言,“假定现在他是荣昌,我可能就不跟他合作了”。

合作的关键点得是,你有我没,你没我有。一个有传统,一个有流量,业务重合度低,才能吻合。

张荣耀(左)与李净锦

要保证合作顺利,不踩雷,e袋洗衣贝洁大致可以总结为以下几点:

  1. 耦合度是80%、90%。如果耦合度20、30%,对抗性70%、80%那就不行。线上卖苹果,线下也卖苹果,两者去融合肯定打架,因为同质化,不是一男一女。
  2. 理念匹配。对整个市场、消费者有一套良性的逻辑,可以循环、配套起来。同时,从双方高层开始灌输理念:我们现在是一家人。
  3. 垂直整合的最好的方式就是有先天优势,即第一名跟第一名结合,第二名跟第二名结合永远是输。

尤其是最后一点,e袋洗目前是线上第一名,衣贝洁现在是线下第一名,双方都在行业深耕25年以上。因此也被戏称为,“我们的合作是结婚,轻易不会离婚,因为这个行业里,只有这一个男孩和一个女孩,再没有别的可以选择了。”

O2O洗衣的痛点

洗衣行业的特殊性在于,既是服务业,同时也是加工业。“加工业就应该做规模效应,就应该做智能化的洗衣工厂”。张荣耀说道。

处于这样的认识,荣昌线下也在转型,方法就是把“服务”做重,而与用户接触、提供服务的就是指收衣店的前台。“服务就要做服务系数,什么叫服务系数高?员工跟顾客面对面打交道的时间长,就无法被替代?我去就是奔着那个场景去的”。所以,荣昌在最近十年的时间基本是向体验店转型。

造成洗衣行业分散的一个原因居然在于: 20多年来,大陆认为水洗、干洗顾客看不到,所以洗衣店有必要把设备让顾客看见,结果都是前店后作坊的模式。所以台湾的洗衣中央工厂模式走不通。

而现在,市场出现两个转折:

一是顾客不会再担心一个品牌店会水洗而不是干洗,因为水洗劳动力的成本比干洗的成本还高了;

二是移动互联网能够把工厂让消费者看到。

所以张荣耀认为机会来临了。但洗衣行业的供给端,依然严重落后。“O2O洗衣面临的困难,是传统洗衣的标准化和传统洗衣的加工能力,这两个要彻底解决不容易。”

打比方的话,现在运输工具要转成飞机了,你还都是自行车(前店后作坊)。“我经常开玩笑,垃圾堆成山它也是垃圾堆。”

“我们联手,就是要解决标准化、解决成本、解决效率、解决规模化的问题、解决高品质的问题”。

线上企业为什么一定要和线下企业融合?

张荣耀有一套自己的逻辑,来判断O2O风口的风够不够足。他的商业逻辑如下:

  1. 假定滴滴没有前面的Uber作为成功的案例,假定世界上只有滴滴,它将怎么出牌?
  2. 假定滴滴没有微信支付的动力,腾讯只是投资人,不是腾讯想占领互联网金融、移动支付,会不会给他那么多钱?
  3. 假定没有那么多汽车(中国20年前汽车是一个很尊贵的行业),滴滴将怎么出牌?

这三点的意义在于——任何一个行业想做O2O的话,不要拿滴滴简单地复制,“那个牌和那个菜它不是你的,因为你不具备那么多条件”。

张荣耀认为,滴滴要如果没有这么三个条件的话,一定会跟传统企业融合。且融合绝对不能走PC互联网时代淘宝的信息对接模式,信息对接最大的问题是垃圾堆成山也是垃圾堆。

e袋洗张荣耀

e袋洗张荣耀谈企业家情怀

  1. 中国的生意人太多了,企业家太少了。创新含义有三:第一是超强的使命感;第二就是符合人性,符合个体的人性;第三条在前面两条的基础之上成本是原来的1/10,效率提高10倍,这才叫有价值的创新。
  2. 有人说,最烦很多人只谈情怀,废话,你情怀都没有,谈什么生意,直接抢钱哪。
  3. 我觉得除了工匠精神以外,很重要的一点就是情怀,这个情怀就是国家、社会、家庭、用户、股东、员工,你做的事情是不是对这些方面都是有价值、有利益的。我觉得这都是最基础、最基本的。
  4. 有的时候我自己也在想,我做小20多年了,我的品牌为什么还撑着,说明我没有特别的猫腻,行不更命坐不改姓,为什么有的企业过五年换一个执照?有问题呀。
  5. 我为什么说品牌要尊重,是因为我拒绝了多少诱惑,我不要牺牲、没有代价呀,我没有机会成本呀,我也掉眼泪,我也痛苦,所以我也坚守。
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