为何有的阿里能做,腾讯不能,有的腾讯能做,阿里不能?

创业邦


张翼 | 掌门1对1CEO,BC2期明星校友

在线教育公司,获得数亿元C轮融资,由华晟资本等机构投资。

今日笔记侠客 | 李伟 责编 | 行走

深度好文:5417字 | 7分钟阅读

笔记之前,请先思考:


  • 创业之初找合作人和投资方,什么最重要?

  • 为什么初创企业需要牛粪精神?

  • 为什么阿里和腾讯在企业文化上会有那么大的差异?

  • 为什么说在垂直领域做到第一,招聘员工不用担心?

  • 什么是华为用人的四象限?

今天主要和大家交流下在企业整个发展中,初期的急速野蛮扩张中怎么和员工打交道。很多企业在A轮融资前后的野蛮扩张期,都会遇到这种问题。

一、如何找人

(一)找价值观相同的人

1、合伙人与投资者的初心

很多人一开始对合伙人并不是特别看重,对于他们初心、初衷也并不重视,甚至有的初创公司还会在互联网上招聘合伙人,我认为这是很不妥的。

我第一次创业时也不是创始人,不是老大,是老三。当时我曾期许项目能做到很大规模,但一年多之后,老大把公司卖掉了,当时我特别难过,同时也深刻感知到了创始人之间存在着的巨大差别。

现在我们经常可以遇到几种不同类型的创始人:

生意人, 特点是唯利是图;

商人, 有所为有所不为;

企业家, 使命感驱动。

不仅仅是创始人,投资人的风格也多种多样 , 不同的投资人风格会很大程度影响创业者的策略。 有的看得相对长远,就不计成本地给予你更多支持;有的注重眼前利益,就会强调“要收紧”,要出利润。

不管是合伙人,还是投资人,他们的初衷和心态都会带来很大的影响。所以选择与自己的初心相契合的合伙人,认准投契的投资人,这点确实非常重要。

2、使命、愿景、价值观

在整个企业精神文化的金字塔中,最上层是企业的基因,往下是企业的使命、愿景和价值观。

首先是基因。在企业早期,创始人和员工的基因会决定最终成形的企业基因。而不同基因的人进来,在这个环境里会很难存活。我们常说“鲜花插在牛粪上”,却从不思考鲜花为什么会“沦落”到要插在牛粪上?

因为牛粪无论是追普通女孩还是追美女,总是被拒绝,既然都是被拒绝,那对牛粪来讲没有什么差别。反正总是被拒绝,那就要追最好的,死缠烂打之下,有些鲜花就这样被采摘了。

所谓“牛粪精神”,简而言之就是别太把自己当回事。 做企业也如此。初创企业不要把自己看太高,做领导也别把自己看太高,没有什么好得瑟的,反而还要保持住那份“牛粪精神”。如果早期的创始人都是这种风格,那后面进来的也都是这种拥有牛粪精神的人,这就是早期的员工基因决定的。

说到企业基因,现在的公司大多会有两个团队:

一种是偏执行力的团队,一种是偏创意的团队。偏执行的团队可以比喻成“水泥脸”,每天在外面跑,很辛苦。偏创意的团队比喻成“鼠标脸”,每天在电脑前敲键盘、用鼠标。

这两种人在落地时情况会不太一样。执行力团队在很多企业中是有非常明显的区别的。比如在阿里,水泥脸的比较多,在腾讯,鼠标脸比较多。为什么有的事情阿里做得了,腾讯做不了,而有的事情腾讯能做,阿里做不了?水泥脸去做类似于阿里巴巴这种类型的业务,会非常牛。腾讯这样,线上神挡杀神、佛挡杀佛,你让他们去做线下,就做不太好。

阿里非常强调自上而下,强调believe,马云说什么就应该是什么,信任leader很重要。腾讯的文化就是领导说什么下属也可以反驳,只有你有道理,没有问题。这都是企业文化的关系。

(二)找能力匹配的人

1、不求最牛但求匹配

有些CEO特别热衷画饼,画很大的饼把最牛的人圈过来,虽然牛人在手,但这种行为我是不太赞成的。因为这种情况风险很大——如果一开始找到很牛的人,承诺了很多,一旦最后无法兑现,老大本身的名誉和信任度都会大打折扣。

无论是在团队里还是在社会上,老大的信任度很重要。我就不是一个很喜欢画夸张大饼的人,我认为不同阶段招人,要以当时所处阶段所需求的能力匹配为主。到了下一个阶段需要更牛的人,那再去招更牛的,不要过分贪心。

2、滚雪球效应

滚雪球的时候,会有这么一个现象:雪球在滚的前期并不是圆的,然而随着它越滚越快、越滚越大,就变得越来越圆了。对于初创期企业来说,类似的“滚雪球效应”会比较明显。我们在企业发展早期,很多时候遇到问题时,都觉得需要把企业停下来进行调整。

但后来,我们遇到了一个投了滴滴的投资机构。这个投资人告诉我们:

“一个企业需要停下来调整是不行的, 真正牛的企业是要在奔跑中调整的。

所以如果在你的行业里面还没有红海,前三名还没有角逐出来的话,滚雪球对你来说意义就非常重大。 一旦前三名角逐出来后,你在战略方面就需要调整,第一名和第二名的战略是不一样的。

团队层面的滚雪球效应,道理也是一样的。有一部电视剧《亮剑》,主人公李云龙去找他的旅长,说:我们好歹也是独立团,没枪没炮,你好歹给我们搞点枪炮啊。

旅长说:去去去,别烦我,你有本事当团长,就得有能力搞到枪炮,我有枪有炮还要你来干嘛?

李云龙一乐:得得得,我要的就是你这句话,只要你不关老子禁闭,老子就有能耐搞到枪炮!

这种场景是不是很常见?在企业里,经常会有很多员工去跟老板建议,说这也没有那也没有,这也需要支持、那也需要支持,其实老板本身的资源也很限制,所以员工要学会自己想办法,团队的滚雪球精神在初期就要发挥出来。

(三)招聘的本质和关键

1、成功效应

企业要能像磁铁一样把人吸过来的,这是吸引人才的本质。

2、团队能量场

一个新员工刚入职,谁最容易对他产生影响?老员工。因为无论HR、培训师怎么洗脑怎么打鸡血,都不如老员工一句“现身说法”管用。员工处在一个团队的能量场里,容易被正能量场所激励,也就容易被负能量场所影响。

所以团队的能量场非常重要。尤其是对封闭性员工或是已经提出辞职的员工,我们一般不太喜欢留,因为即便是留下也会存在很大的问题。即便付出很多,再过几个月,你会发现如果你还没有解决他的那个点,他还是会走。

之前我在麦肯锡的时候,给别的公司做战略诊断,我当时做一家企业的咨询项目,找到他们销售最烂的团队leader,问他:你的团队业绩不太好,你觉得你下面的人怎么样?

他说别提了,我觉得下面这些人太烂了,不知道公司为什么要招这些人,很多东西我教他们一遍两遍三遍,无论怎么教都不会……

当时我觉得可能团队下面的人真的不行。但后来我又遇到这个团队里的人,我问他们:你觉得你的领导怎么样?他们说:别提他了,提到他我脑袋就大,真是太笨了,我都不知道公司为什么要招这样的人,很多事情我们都搞清楚了,他还没搞清楚。

所以我就发现这样一个很有意思的现象。 在一个公司里,如果A觉得B不行,那么B肯定也觉得A不行。当你觉得他不行的时候,他是能感觉到的。 员工之间也是如此,这就是能量场相互影响的现象。

我对我们的员工讲,在公司里有没有那么一两个人,是你比较讨厌不喜欢的?如果有,我会建议他们找这个人吃顿烧烤好好沟通一下,因为这个世界上没有什么事情和误会是一顿烧烤不能解决的,不够用就两顿。这就是我们公司的烧烤文化。

二、如何用人?

(一)不同员工层不同需求

首先认清一个事实:要让员工像老板一样是不可能的,尤其在公司发展到好几百人的规模之后,不同的员工必然有不同的需求,不同的用人之道。

华为的四象限

华为有几个概念讲的特别好,比如给基层、中层和高层的定位:基层要有饥饿感,中层要有危机感,高层要有使命感。意思就是,基层的欲望要非常强,要晋升、冲刺业绩,要升职;中层要有危机感,防止让他们当绵羊,要有危机感,排位不行就淘汰;高层则要有使命感。

华为给员工做了一个四象限的定温维度:

第一象限:业务能力。 基层员工我只要求你的业务能力,不要求你特别为企业着想。

第二象限:价值观。 作为主管,我对你的价值观有考量。

第三象限:献身精神。 作为经理层面,从员工上升层级越高,越会关注自己的利益,越不愿意吃亏。这个时刻必须跟他们强调要有献身精神,下属吃苦你要比下属更吃苦, 以身作则是传递企业价值观的唯一方法。

第四象限:自我批评。 这当然针对的是更高级的管理层,要有自我批评精神。

四个象限的横轴是企业的价值观,纵轴是员工的能力。而不同的象限就划出了不同特点的员工。

小白兔:价值观很好但能力不行。 这种员工对公司很忠诚,跟着老板跟了很久,但能力不行。我们对于这种员工,一般是给予三次机会,三次机会还做不好,就转岗,转岗还不行,那没办法,老板就给你介绍份工作吧。

精英:价值观很好、能力也很好;

不会留用者:价值观不好,能力也不好;

野狗:价值观不好、能力非常好。

如果企业有能力的话,野狗是要被当众处理的,但很多公司做不到。尤其在早期,很多时候还是要靠野狗去开拓,对野狗的处理在早期企业还是要看状态的,如果确实少不了他,就要对他有限制,要考虑成本。一旦控制不了他,这个人就会拉山头,后来山头林立就不好处理了。所以一定要看清局势,要控制好度。

(二)有效的激励团队

现在互联网企业员工大部分都是90后,要怎样有效地激励他们呢?

掌门1对1发展早期的时候,也曾一个岗位给员工开非常高的薪资,但我们忽略了比较好地管理他的预期。因为你要意识到: 金钱并不能让员工把不满意变为满意,只能让员工把不满意变为没有不满意。

那么如何在员工有不同层次需求的情况下,有效地激励团队呢?

1、标杆效应:一定要立标杆员工

最开始我们会先招几个特别牛的员工,做标杆效应。一般一个团队最需要的比例是3:6:1,3个最牛的,6个一般的,1个最差的。这是最平衡的状态。

为什么不能全部找最牛的呢?

道理就跟西天取经一样,唐僧西天取经为什么不能多找几个孙悟空呢?那我们要问了:唐僧能不能骑个猴子呢?前面有个猴子带路,后面有个猴子挑着扁担,再有个猴子去敲锣?这就会有很大的问题。孙悟空出尽了风头,而沙僧就是被蹂躏被压榨的人,挑着特别重的扁担,估计里面还放了猪八戒的零食,他还不能吃……但是仔细一看,沙僧的脸上还洋溢着慈祥的笑容,他就是这个性格的人。如果所有人都是孙悟空,那就没法保护唐僧取经了。

还有一个段子。有一天鸡群里来了只鹤,鹤立鸡群。问题来了:是鸡比较难受还是鹤难受?

我认为是鸡难受。鹤没来之前,大家都长得一个样,你胖我也胖,没什么可比的。而鹤来了之后,鸡会觉得:就你行,就你腿长、就你长得白……到最后这群鸡就把鹤弄死了。

所以你看,在中国式的团队里,英雄是被自己人打死的,所以这里还有一个要千万重视的问题: 保护优秀很重要!

一个很优秀的人,空降的成功与否,不止于个人能力很重要,跟老板也很重要,老板有没有保证落地?这个团队的红线你有没有告诉他?他进来的第一天,你就要给他足够的重视,要告诉他,我喜欢什么,不喜欢什么,什么能干,什么不能干。对他来说,这是能够保障他在团队里安然工作下去非常重要的一环。

2、付出回报比:长期的公平

我们经常说公平这个词,但事实就是,其实很多领导都不是很公平。

比如有一个项目,小明小红两人一起干,干成了各奖励五块钱,这比较公平。这个时候他们会想一起把事情干成,一起赚这5块钱。

但如果他们的付出一样,给小明6元,给小红4元,他们心里会有疙瘩,虽然他们还是会继续干。

但如果给小明9元,给小红1元,这就尴尬了。如果小红在其它企业能拿到0.5,在你的企业拿到1元,但是她看到小明能拿到9元,这时人就会有种心态,她宁可不拿到1元也要让这个事情做不好,自己不拿这个1元也不让小明拿到9元。这就是分配不均导致的负面影响。

当你问一个员工:你觉得你的回报和付出成正比吗?

很多时候是员工觉得不成正比,但公司觉得成正比。

说实话,如果员工认为自己在公司取得的所有回报仅仅是指薪酬的话,那怎么算都不成正比。如果员工觉得公司的认可,团队阳光积极的影响也算是回报,并且这个影响之大甚至还帮助孩子考入了清华大学,都到这种程度了,这个回报肯定是成正比的。

作为领导,我们要有这样的心态,短期内有可能给比较少的钱,但是长期方面一定要保证公平。长期保证公平员工才能觉得公平。

在有些公司,有可能主管的工资并没有下面的人多,但这是短期的,最后会得到相应的晋升。在这之前,你要给员工信心,你要让员工觉得老板非常清楚,下面的人在做什么,得到了什么,都非常清楚,一定会做出公平的回报。

(三)用专业化管理90后

我们公司有许多90后,无论是兼职还是全职,他们的需求和70后、80后都是不一样的。90后不太标准化,个性很强,有的员工甚至穿睡衣来上班。对于员工,我不要求他们一定要做到职业化,但专业化却是必须的。

举个例子,这个世界上有两个职位非常神奇:一个是老师,一个是医生。家长找一位北京的名师,教酬费是100元,他是最好的,家长就很少会再去找一个便宜点的。名医也是一样的道理。

而很多普通大众对专业化的认知是很浅薄的,你会发现,有些医生穿着白大褂往那里一坐,他就自然而然带上了专业化的气息,且不管他的医术是否精湛。而穿着白大褂上班的医生,也会不由自主地被这种气息所感染,往真正的专业化方向去靠拢。

我曾经参加过一期创业方面的节目,当时我穿着西服上台,投资人说:“一看你就不是创业者,因为创业者总是穿得很随意就出现了,而你太正儿八经了。”他们说,这就叫做专业化。统一专业化非常重要,很多时候不是从内而外的,而是从外而内的。你要从外表先统一,然后慢慢地深入到内心里。

决策的方向:以客户为中心

很多企业都在说以客户为中心,但很多时候说这些话的人都是在胡扯。

常见的员工和老板的决策形式,因为老板的态度不同,大致会变成以下几种情况:

第一种:

员工过来找老板,说这件事情我搞不定,老板说12345这么去干,这是老板在做决策,不知不觉以领导为中心,领导有没有接触到客户呢?

第二种:

员工说老板这件事情搞不定,老板会问你觉得应该怎么搞?员工说ABC三种方案,老板说我觉得C这个方案不错,你先去试一下。

第三种:

员工说这事情搞不定,老板说你一边去,我来干!老板干成了,老板脸上倍儿有光!万一搞不定呢?员工说不要担心,不要害怕,明天会更好,我相信你一定会干好!

决策的方式有三种,但是我们还是要推崇“让听到炮声的人去做决策”!

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本文来源于微信公众号:笔记侠

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