一部电影教会你如何组建有效团队

BANG CAMP导师 毕波

毕波 | “商业领导力实践组”专家讲师,曾任创维产业公司董事,集团人力资源总监,创维学院执行院长。

笔记之前,请先思考:


  • 如何审视管理的有效性?

  • 组建团队要考虑什么要素?

  • 怎么能把工作任务分析清楚?

  • 如何识人之长、用人之长?


创业是九死一生的事情,希望大家能战胜“九死”,成为那个“一生”。这么多年,从我的个人视角来看,创业是一个事业初期的阶段。我们三个月、一年可以叫创业,你能一直在创业吗?即便是经营开始的阶段,也需要日常扎实地经营和管理,这是一个永远的功课,一分钟都停不了。

如何把常态化的工作真正扎实做到位?这就是我们要研究的事儿。

今天的第一个主题就是“团队”,创业的时候有方向、定位、资金的问题,这些事都得人来干,所以“团队”并不是一个新鲜词,特别值得我们仔细研究。

在管理中,“有效”这个词是特别重要的,很多时候我们做了一个管理的动作,用“有效”来审视,什么叫有效?

首先,要有成果;

其次,这个成果要更有效果,要低成本,花同样的钱办更多的事儿,同样的事情用的时间成本最短。

管理是个庞大的学科,我们不讨论更多理论的问题,我们更多讨论如何行动。如何操作?“概念”很重要,但“行动”更关键。

从一部电影看如何组建团队

1、任务VS团队

大家创业时都各有业务,都有不同的产品、生意、服务,比如Uber和滴滴、平安和中国人寿、创维和海尔,你能不能看出当中的不同?

这些都是垂直领域相关的知识,往上提高一步,在一个更高的角度来看,他们都是一个商业的问题,那就是任何一家企业终究要有自己的产品和服务。这是你可以从市场中拿回钱的根本依据,然后你要找到特定需要的人群,这叫客户。

然后需要一个方式和客户连接起来,传统的叫渠道,现在可能借助互联网平台,打法不一样,但是本质是一样的。因为商业的本质是不会改变的。

《拯救大兵瑞恩》剧照,图片来源:豆瓣电影

商业、军事、政治再往上追溯,其本质都是如何管理人,在这里我们讨论一个小案例:

《拯救大兵瑞恩》中上尉寻找翻译人选的片段,比较适合做翻译的士兵都阵亡了,只找到一个会法语、德语,但是没有上过战场的士兵。

现在我想问大家一件事,在影片里,这位到底是合格还是不合格的?

我们要看这个人到底合格不合格,要先把两个事情弄清楚:

第一,这人到底是什么样的人?这就需要看到一个人的行为,听到他的言谈,判断他是否合适,这是对人的了解最有效的方法;

第二,要判断合格不合格是基于什么的基准?——任务和环境。

从任务来看,在这个片子里首先上尉需要找个翻译,要会法语。这个士兵不仅法语不错,德语也很好,从这个角度来讲他不仅是合格,甚至是远超期望的。

但是上尉为什么会一脸无奈呢?

因为他虽然说是要找个翻译员,但是他内心真正的标准是一个翻译+士兵?是单一要求就行了,还是要复合要求?为什么要满足复合要求?关键点在于我们要看整体的要求,往上放到团队的层面去考虑这个问题。

上尉在做什么?在组建团队。建立团队,你要判断这个事儿需要几个人搞定,一个人不能搞定就得组团,组团多个人的事情就复杂的多。

图片来源:千图网

什么叫团队?

团队是一个针对任务的概念。没有任务,不存在团队的说法。你要把一个好的想法实现,一个人不行,所以你要组建团队,需要不同的人组合在一起,才能完成一个事儿。并不是因为要创业、完成业务来组建团队,相对事业而言,团队是一个比较长期的概念,也是一个随时的概念,随时有一个任务要干,就要随时组建一个团队。

在创业过程中,要在某一个区域开发新的市场,或是加一个功能,要找几个人去干,那就随时出现任务,随时要组建团队去干。对于经营者而言,团队建设是随时随地需要干的事儿。只要任务一变,即便是成员没变,这个团队也是会变的,因为要干的任务是不一样的。任务和以前是不一样的,团队就是不一样的。

团队应该是什么样?并不是当头的说了算,而是由任务决定的,组建一个什么样的团队,找什么人组建这个团队,工作任务是有客观性要求,团队成员应该是什么样,是由工作任务决定的。

从环境来看,同样的事儿,在不同环境下去做,影响是不一样的,所以工作干法也不一样。任务和环境,共同影响到我们应该搭建一个什么样的团队。

2、如何组建团队?

第一,选人标准

影片里米勒上尉说:挑最好的跟着我!

这就是定义加入团队的基本标准,要根据任务的难度来选择。深入敌军的战场上找一个大兵,这难度是非常高的,任务的难度决定了对于团队成员的要求,肯定要找最好的士兵!

第二,怎么落实?

上尉的做法是一个一个点名,作为一个头,你要对你的团队成员特别了解,当任务出来,你要立马想到适合任务的人是谁,在你头脑里有没有排序?1234谁最适合?

事情一变,需要把新的任务再做排序,排序不能一概而论,要根据任务不同来定。

所以你对你的人有多深入的了解很关键,不然很难定位他的位置。所以上尉在选择翻译时,先点出XXX,阵亡了,那就再点XXX,又阵亡了,还得去找,于是翻译出现缺口。

但是为什么光是翻译不行?为什么要说这个士兵不合格?

因为这里要求的不只是翻译,还要求是个士兵,这是由任务的环境决定的。他们要去敌区的战场上寻找一个士兵,这个环境要求什么?要求他们潜入敌人内部,悄悄的前进,下手要狠、跑得要快,这就对团队的战斗力要求相当好才行。

《拯救大兵瑞恩》剧照,图片来源:豆瓣电影

如果这个士兵的战斗能力不行,会有什么影响?

首先就会出现隐患,他不足以胜任他的工作,你期望他干的事儿,他干不了、交付不了相应的成果,团队就达不成相应的任务;

其次,不但任务面临隐患,对别人也会产生横向的影响,别人还要照顾他,这就牵扯他人的精力,对整个团队的产生不好的影响;

第三个层次的影响,你会发现当领导的,一旦找了个不太合格的下手,就需要更多的培训与管理,相当于给自己找了好多的另外的工作。找一个称职的人或不称职的人差别是很大的。

所以这个士兵是一个不合格的人选,因此上尉脸色是很勉强的。不合格就可以不要,但是为什么又必须选择他?

我们想要找一个最合适的人,但现实中你能不能找到他?要付出多大的代价去找?这期间要付出时间资源、精力资源等。在影片里上尉已经没有时间去找,这个任务是有时间限制的。这就是在决策中我们面临一个难题,随着时间的推移,做决策的正确的可能性是提高的,但随着时间的推移,决策的价值是在下降的。

如果你此刻知道明天股市收盘,你现在做的决定就相当有价值,如果你明天在股市收盘之后做出的决定,人人都知道的,其价值就没有意义了。所以作为决策者,在一定的时间区间之内要做出决策,否则就毫无意义了。

除了时间的因素,还有一个因素是可选项。在这个影片里你看到几个候选人?这个电影中,只有一个候选人,是没得选的。所以在你的团队中,如果出现“别无选择“的情况,那就只能给自己留下一个很大的隐患。你要选择一个人,那就要找几个可选择的人,做为备选。选过就比没得选胜算要大。

总结一下,从这个电影片段可以看出组建团队的一条逻辑线:

1、根源是任务。不同层级的任务,都有需要动用到团队。

2、如果需要动用团队,你会发现任务会提出客观性要求,团队应该是什么样的,以及加入团的人应该符合什么标准。

3、怎么分析任务?

4、面对一个人选时,怎么判断他是不是合格?基于任务找出基本用人标准,看可选资源是否合适,如果不合适,要在哪些方面作出调整。

分析任务的工具

怎么能把工作任务分析清楚?要看任务对人有哪些要求?

在这里给大家推荐一些工具:三层次叠加法。彻底理解任务,理清对人的要求,三层次叠加法涉及位置、场景、效果。

第一,位置

大家都看过很多公司的组织架构图,你会发现每个公司做的业务不一样,但是组织架构是差不多的,在审视一个岗位时是有些帮助,但是其他的用处就比较低了。再给大家推荐一个组织运行图,可以根据公司或部门是怎么运营的来做。

组织运行图:

第一层是按照职能来划分的:比如招聘经理、培训发展经理、薪酬绩效经理,大家各就各位,各干各的,组织架构图是讲清楚这件事的。

第二层是按照项目来划分,在组织部门中会有各种项目,根据项目需要让不同的人加入进来。项目开始进来,项目结束就散了,不同的岗位进到项目里,可以做跟自己职责不同的工作,对于所有人来说,职责所在的工作和此刻操作的项目都是你的工作。

第三层是这个部门有两层托板,第一层托板是部门秘书,是综合,第二层托板是部门经理,是头。只要有这两个人在,部门的运转是不成问题的。

这样就是一个公司的组织运行图。当你找人时,你就可以看到你将要找的一个人,他是在哪个位置上,这个位置对他有哪些要求?

第二,场景

除了刚才讲的在组织运行图中的位置,第二个关键点是他一旦开始工作之后,他的工作场景是什么样的?

举个例子,可以想象一个画面,设计他是怎么干工作的?

1、专职司机,工作场景:开车。

2、民营公司老板的专职司机,工作场景:等候,开车。

在这个场景里,“等候”这一点就不是所有人都能做到,很多人宁可开车,也干不了等候这个事情,等到什么时候?不确定,没有时间。

3、从山西往北京运煤的大货车司机,工作场景:野外、长途驾驶、夜晚开车。

这个场景有了,对于担当人员有什么要求:吃苦耐劳、精力、体力要好,眼神要好。

所以,把工作的画面场景设想出来,对担当者的要求就又进了一步。

第三,成果

在找一个人之前,只想清楚位置和成果还不行,还要想清楚在最近一段时间里,他必须完成的任务,或需要交回的成果是什么?这个答案至关重要。

刚才的电影里,任陆军总参谋长的是马歇尔。二战期间有一次,马歇尔要任命一个师长,下属给他找了几个候选人的资料。

马歇尔看完之后,问下属:你觉得我是要找一个什么人呢?下属说,将军您亲自下达的命令是找一个师长。

马歇尔说:找一个师长,有可能是来面对一个新兵师,也有可能是接收从前线撤下的被打残了的部队,还有可能是面对马上就要上战场的师。只有知道这要面对的是什么情况的,才能找到对的人选。这次他们是要找一个新兵师的师长,肯定是要找一个擅长新兵训练的人选。

一个人选上任后,在你关注的时间之内,需要完成任务、交回什么成果?你对某位候选人是不是有信心相信他能交回这个成果?这就是基于成果去考虑一个人是否胜任。

把这三个层次,一层一层深入的推进,越来越具体,我们就能看出需要找的人,应该是什么样的人。三层次叠加法主要功能是帮你把工作要求找出来,看一个人合不合适。

识人之长、用人之长

刚才研究的是“事”,接下来帮助大家研究“人”。你怎么看待电影翻译合格不合格?用T型表分析一下这个人的优缺点:优点打对号,缺点画圈。

优点:法语、德语、服从、努力、年轻、绘图;弱点:作战经验、抗压、胆小、瘦弱。

这些优缺点是分析一个人的基础,并不是结论,结论要接受以下几个规则的检验。

(一)相关性原则:

什么是相关性原则?

举个例子,你看我算是浓眉大眼吗?是!那我可不可以凭着我的浓眉大眼去NBA混饭吃?(众笑)……

浓眉大眼算是优点,但与NBA毫不相关,所以这个优点就不符合我们的相关性原则。即便在静态分析你有某个优点长处,还需要和任务联系起来,这就是相关性原则。

优点的几点中,哪些是相关的?我们去掉不相关的,留下相关的。在这个相关原则之前要明确一个更基础的问题,“长处”,什么是长处?分析什么是“长处”,我们要借助于一个概念——“优势”。

(一)优势

一个人做一个件事,有“稳定”并且“卓越”的表现,那他在这件事上就是有优势的。“稳定”和“卓越”是两个关键词。“卓越”就是干得比别人好,“稳定”就是一直干得比别人好!

构成优势的三要素:

第一,知识。 有些人只有知识,没有技能和才干,比如《天龙八部》中的王语嫣,知道各种武功,但都不会练。

第二,技能。 知道并且会做,能操作,技能是体现在行为上。

第三,才干。 才干指的是一个人感知、思维、行为三方面的模式。

感知:认知,你是怎么感知这个世界的,婴儿通过触觉和口唇感知外界,成人多通过听、看来感知世界。

思维:分为积极的思维模式、消极的思维模式,举个例子:半瓶水,你看到的是“只剩半瓶水”,还是“还有半瓶水”?这就体现出思维模式不同,有的人比较积极,性格里会比较冒险一些,有的人比较消极,那就比较保守一些。

行为:行动派:听到-行动速度快;思考派:先琢磨方法再行动;无所谓哪个更好,我们最终要看结果。

知识技能是可以通过勤奋习得,才干是先天的。虽然后天可以通过学习知识、苦练技能来加强能力,但勤学苦练解决不了才干高、低和多、少的问题。

知乎上有一个比较著名的问题,是天赋重要还是努力重要?有一个回答比较经典:

“有天赋相当于地下金矿,勤学苦练相当于挖掘过程。努力决定了你能达到的下限,天赋决定了你能达到的上限。很多人努力程度之低,根本没达到需要拼天赋的程度。”

我们分析一个人的长处,知道优势代表了长处,知道了长处分为知识、技能和才干。

那我们回过来分析这个士兵,你会发现他哪里行,哪里不行。有些不行的地方,是可以通过训练来习得的。比如枪法不好,可以训练。但是不稳当、不机灵,这些属于天赋方面的,是无法通过训练得来的。没有人会百分百符合任务的需求,能符合5成就非常不错,能符合6成那就要满足了。

当我们选择一个人才时,要看欠缺的那几成是什么,如果是知识、技能,那可以通过后天培训来获得,如果是才干,那就没治了。把优势三要素结合我们T形表,就可以分析出一个人,他的知识、技能和才干,是否符合你的任务的需求。

(三)长处

被绩效证明的长处方可视为真的长处,这是德鲁克一贯的思想。一个人学历高、人品好、口碑好、有潜力重不重要?这些都很重要,但是这些所有一切,必须转化为绩效,要干出结果来。

如果一个人拥有再多,不能转化为扎实的成果,对于经营管理来说就没有意义,只有被绩效证明的长处方可视为真的长处。

作为一个创始人、一个团队的管理者,当你面对具体人员进行选拔时,应该怎么用?识人之长,用人之长可以用到下面五个问题。

图片来源:华南城网

德鲁克用人5问:

1、此前哪方面的工作他确实做的很好?

陌生招聘时,要从他过去的工作中找出他的优势,通过问的方式,把他过去的表现重现出来。这就是基于行为的面试,用行为面试法,会问到应聘者:遇到过去哪些问题你会怎么处理,从此来印证应聘者的某些长处和优势。

2、这些出色表现所展现出的能力是什么?才干是什么?你哪方面做的好,是通过什么支撑?

3、哪方面的新工作他可能做的更好?当一个人才干和能力是相同的,那他的能力能否支撑他胜任新的工作吗?

4、为了发挥他的长处,他还应该再学习或获得那些的知识、技能?这都是可习得的部分,为了让他在新的任务上有所发挥,他还需要在知识和技能方面有哪些补充性学习?

5、这些需要重新学习的知识有可学习的途径吗?他能学会吗?这几个答案如果都能确认下来,那你的考虑就会比较完善。

德鲁克就是通过这五个问题,把选人、用人的核心问题给想清楚了。

BANG CAMP,创业邦旗下星舰级加速计划。 每年3期,每期为60个创新项目提供90天的孵化加速服务。通过全链程资本对接、商业模式梳理、营销推广、团队领导力塑造的“1+3”指数增长计划,助力创业者思维通道和能力结构的快速搭建,加速孵化落地。截至2016年,共加速318个项目,15%的校友企业盈收过千万,融资成功率91%。

本文来源于微信公众号:笔记侠

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今日笔记侠客 | 李伟 责编 | 水晶

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