波司登桂益龙:一条已经坚持了10年原则,是否能适应波司登“新零售”征程?

摘要: 今年是波司登成立的40周年。从90年代开始信息化建设,到2002年实施的分销管理系统,2005年的供应链管理系统和办公自动化系统,2007年的ERP管理平台,以及随后的电子商务系统、商业智能分析系统,再到2016年基于阿里企业互联网架构的零售云平台......不断发展的企业信息化平台建设背后始终站着他——波司登信息总监桂益龙。

今年是波司登成立40周年。作为从1995年至2016年已经连续21年稳居中国羽绒服第一品牌,波司登及其旗下四大品牌“波司登”、“雪中飞”、“康博”和“冰洁”已经广为人知。集团业务高速发展,波司登信息平台的建设也同步向前。

从90年代开始信息化建设,到2002年实施的分销管理系统,2005年的供应链管理系统和办公自动化系统,2007年的ERP管理平台,以及随后的电子商务系统、商业智能分析系统,再到2016年基于阿里企业互联网架构的零售云平台。波司登信息系统的每一步建设都有着明确目标,一直都是伴随、支持企业转型、变革,成为业务的好伙伴。

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图:波司登信息总监 桂益龙

然而总结发展历程,波司登信息总监桂益龙却表示:“我们并非唯一的主角。信息系统规划服务于业务转型一直是我们的原则。2017是波司登成立40周年,企业经历了商品竞争、渠道竞争、供应链能力的竞争,再到当前以消费者为中心的服务能力的竞争,波司登的业务一直随时代前进,在进化和演进。为了服务业务的转型,我们的信息化也有不同的阶段,商品竞争时代对应的是进销存系统和财务系统;渠道竞争时期,对应的是分销系统、资金管理;全供应链竞争的时代对应的是供应链系统、ERP系统建设以及整体运营效率提升。这也是我们从进销存管理、财务管理、分销管理、ERP管理到现在为了更好服务销售者的互联网架构的波司登零售云平台的自然变迁。”

让信息系统与业务更加契合是原则

了解了波司登信息系统建设的原则,就知道为什么在波司登各部门对信息技术部门和运行的项目进行满意度打分时,桂益龙的团队常可以得到9分以上的高分。这个分数反馈的是IT与业务契合度极高,“让业务部门真实感受到IT创新给业务带来的价值,才是IT服务的最终目标。”桂益龙经常在内部如此说。

这也是一条已经坚持了10年原则。

2007年5月,距离波司登上市时间只有半年,公司信息化系统尚十分零散,迫切需要全面整体性规划以适应未来发展,集团信息化部门也急需具全局观人才来掌管。桂益龙接到了波司登高层的邀请,出任信息技术部门总监,全面规划和推进集团信息化进程。但早在2005年,桂益龙就已经在为波司登的信息化而忙碌,当时他的身份是用友软件高级咨询顾问,是负责波司登的项目经理。而在此之前,他所学的专业是企业管理,精通财务管理工作。

这些经历练就了桂益龙在IT、财务、管理、运营等方面拥有平衡且强劲的实力,并在随之开展工作时形成了“以业务为基础,财务以导向,将IT与业务策略和目标进行有效融合”的工作原则。6年时间,桂益龙带领团队在2012年构建了以ERP为核心的信息平台,对91家销售公司、120家省级代理商、6000余家终端经销商业务管理起到强有力的支撑,对渠道、订单、销售、库存进行管理和分析,利用相关数据进行销售绩效考核,并通过优化改善销售过程管理;公司生产管理中心、物流中心、7家品牌生产公司、300余家供应商(加工厂)使用ERP系统进行生产订单、采购、质量检测、仓储库存管理、发运管理等进行生产过程管理,充分利用生产数据进行交期考核、质量考核,并通过优化改善生产过程,持续提升产品交货率和产品质量;各级管理人员通过ERP系统进行运营管理、申请审批、人事处理、财务管理,提高工作效率和对业务的管理和监控。以及将公司的管理制度和业务控制制度融入OA系统和ERP系统,应用信息技术手段协助公司业务管理和风险控制,实现知识管理与信息系统的融合。

随后,还针对业务需求上线了电子商务系统、商业智能分析系统等。但时间指针拨到2016年,伴随门店规模化布局,消费者需求更加多样化,业务个性化需求的不断涌现,建设周期长,反应速度慢的传统IT架构已逼近承受的极限。比如,波司登POS系统以前采用离线客户端与后台服务器定期同步更新门店销售、库存及会员数据,离线方式存在数据传送一致性、数据及时性问题,以及在线处理会员与促销的业务协同效率等问题。而且离线数据只能用于事后分析,很难做到在线实时分析和决策。

是时候和业务部门一起下决心向互联网架构转型了。

互联网架构转型最重要的挑战不是技术

探索转型互联网IT架构的时间实际上比与阿里合作更早,桂益龙对云栖社区表示:“早在2013年团队就开始了互联网架构的探索,但同时我们也发现作为传统的零售型企业在人才、资源、成本等方面并不足以支撑互联网架构系统的独立开发。所以在2016云栖大会上,在深入了解了阿里云对传统企业输出的技术方案后,我们感觉这是绝佳的机会。3月,波司登信息中心核心技术同事特意来到阿里云事业部,深入交流了企业的需求,定下了零售云平台的合作目标。”

因为没有相关经验,制定了一年四个模块的开发计划,结果上线时间比预期短。5个月,波司登就完成了云POS、会员系统、智能供应链、全渠道O2O系统的云上重构和迁移,并在数据精细化运营方面取得显著进展。桂益龙说:“2016年,波司登借助阿里云的互联网中间件技术,依托企业级互联网架构建设波司登‘零售云’平台,基于中台架构思想结合波司登的业务特性,建立起波司登‘零售业务共享服务层’,包括全局共享的用户中心、交易中心、库存中、订单中心,然后基于共享中台构建上层业务模块,这些业务模块灵活适应不同业务项目、不同业务流程。波司登依赖零售云平台,在2016年‘双十一’大促中快速推进O2O业务,会员活动、门店销售等方面都能够弹性支持波司登业务的快速增长。”

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图:波司登智能供应链体系

云平台已经帮助3000多家门店打破信息孤岛,在线销售业务与线下会员信息融合,从原来各地门店信息不一致、库存各地不统一、会员信息割裂在各处数据中心,转型重构为崭新的“零售云平台”,实现会员通、零售通、库存通的“新零售”三通格局:

“会员通”(统一会员体系)

建立“客户关系管理”(CRM)通过移动互联网升级为“社会化关系型客户管理”(SCRM),贯穿运营管理中心、会员俱乐部、互动中心、客服中心、营销中心、数据(交互)中心,以消费群体喜爱的方式进行品牌与消费者互动,将品牌传播移动化、互动化、游戏化、数据化,。比如2016年,波司登在奥运期间推出一系列与奥运相关的小游戏,引导消费者通过游戏竞争在社交网络上分享传播,日增会员数万。微信游戏与会员权益,以消费者为中心的系统,加强了门店导购与消费者的互动,提高品牌对消费者的黏性。另一方面,建立会员社区、会员俱乐部与500万会员互动活动,提高客户的黏性,会员复购率达到20%以上。波司登通过整合各渠道消费者触点,提供统一的品牌触达(SCRM、社交网络、电商等),粘住存量老客,吸引增量新客户。

“零售通”(精细化零售运营体系)

智能补货提高货品周转率,缩短交货周期,减少缺货损失21%,提升适销比例,售罄率同比增长10%,公司业绩同比双位数增长。“库存后移”是解决高库存、高缺货的有效方法,为门店、分仓、总仓、工厂设立共享缓存库存机制。门店库存根据产品特性、配送周期、天气、节假日等因素,设定满足特定时期内销量的目标库存。通过削减经销商仓库数量减少中间环节,波司登“零售云”项目中,在试点区域取消经销商仓库,实现供应链系统自动为经销商门店和直营门店补货,节省库存成本。通过在线大数据监控供应链大量库存节点快速、高效,在准确的时间、恰当的节点分配合适的库存。除了通过库存后移,协同生产制造资源,快速补货减少零售网点的结构性缺货,此外还推进应用了门店客流与巡店、门店看板分析、无卡支付等系统,应用互联网大数据分析,采用改造传统门店的运营管理模式,提升门店运营效能;通过大数据分析降低了门店缺货率,促进门店业绩同比增加双位数。

“库存通”(智能供应链体系)----

线上线下共享库存,,通过打通电商与线下全渠道业务资源, 2016年实现O2O销售近亿元。在线库存一体化统一电商、实体门店、总仓、分仓等全局库存,自动分配、处理订单,进一步缓解缺货压力。例如某实体门店某款色产品出现尺码缺货,向波司登零售系统提交一张O2O(全渠道)订单并付款,零售系统根据库存路由分析查找最合适的库存方,通知发货方快速发货,扣减库存方可用库存,计算并分配业绩。用户体验也得到了大幅提升,我们最快的一单,从下单到羽绒服送到消费者手中只花了2.5个小时。”

桂益龙表示:“传统IT架构到互联网架构变化很大,调整和响应速度都非常快。曾经一个中等需求从需求调研到系统上线服务需要1个月的时间,现在3~5天内就实现了完全响应。

当然,架构的重构并非一蹴而就,挑战也有很多。首先是基础设施,传统IT架构到上云,私有云部署就要转向云方式部署,需要资源的整合;其次是软件开发技术不同于传统模式,在互联网架构上必须遵循新的开发规则和要求,这需要时间,为保障项目交付时间,团队也需要尽快掌握新的技能;第三,云架构运维和传统运维差异很大。

但这些仅是技术方面的。在桂益龙看来:“最重要的挑战是技术部门与业务业务要达到最佳契合点:共同创造运用互联网技术帮助业务创新。我相信,所有需要上云的企业,最关心的也是这一点。因为从技术层面来看,无论是IT基础设施的资源整合,还是软件开发规则和技巧,以及云架构运维都是可以通过学习来客服困难,但能否找到与业务相关联的创新点,则是更具挑战的。我们成功过了这一关。”

实现“新零售”,上云是必经之路

波司登的零售云平台本身也代表了其在“新零售”征途中的实践。

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图:波司登信息系统规划

有收获自然也有不足。桂益龙很坦率:“一是上云速度还不够快,作为ToC面向消费者的业务,从研发设计到供应链生产、物流运输、门店与线上销售,最终到消费者手中,需要更好的整合。目前只是完成了部分业务模块的创新。而从大商品流来看,从需求调研到研发、生产、运输、销售等,还有很多空间可以借助阿里云的技术来实现。二是传统企业要更好地使用互联网架构以及更多互联网常用的工具,需要快速学习和实践磨合。”

上云,在他看来,是实现“新零售”的必经之路。因为“新零售的根本是聚焦消费者的价值创造。现在已经是供大于求或者说供应过剩的时代,了解消费者、吸引消费者,让消费者感觉到波司登的服务是有价值的,这是新零售核心所在。所以大家可以看到,无论是线上线下融合,还是会员体系与SCRM的建立,以及大数据应用、C2B的个性化智能制造、人脸识别等人工智能等新技术在业务方面的创新,都是要在云平台上实现,并为此而服务的。”

总结25年的成长与实践经验,桂益龙对云栖社区说:“首先要有积极向上的心态,利用信息技术帮助业务部门实现集团战略布局;其次要主动完善专业技能,提升专业成熟度,建立坚实的基础服务能力;第三是有意识地为业务发展提供创新产品和服务。好心态,好技术,创造价值,这样的个人和团队一定是优秀的。”

未来,波司登希望携手阿里云在“信息规划服务于业务转型的原则”下共同推动业务创新:比如大数据方面,波司登作为单一行业的企业,对消费者的信息掌握与分析比较有限,借助大数据技术获取更多维度的数据资源,如与其他互补的企业合作共同探索利用脱敏后的消费者数据,更深入分析并满足消费者个性化需求,帮助品牌扩大影响;人工智能方面,门店的机器人导购、图像识别消费者,并通过实际消费与系统判断的对比来对消费者精准识别等从而带动服务价值等。

新零售时代已然开启,相信机遇更加偏爱的是有原则的人。

写在最后:

在3月29日的云栖大会深圳峰会上,云栖联盟和第一财经联合发布2016云栖奖名单,评选出九大“新技术时代影响中国的决策者”。九位获奖者如何将云计算与各行各业深度融合,推动产业的深层变革?为此,我们分别采访了他们,希望展示出深耕DT时代的丰富图景。

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