PayPal终于上市了！交易首日股价就大增11%，估值已达520亿美元。敲钟那一刻总是令人振奋，不过不能让人忽视的是PayPal自身的发展史本身就是一部血泪史。推荐大家看看《支付战争》这本书吧！这本书将带你回到“PayPal黑帮”最初的战场，看这一群年轻的创业家们最伟大的商业愿景与最残酷的创业实战。创业邦独家获得了该书部分内容的授权，以飨读者。
关于《支付战争》
一旦你成为一名创业者，就没有回头路可走。《支付战争》是全球唯一一本由亲历者记录PayPal从0到1的读本，还原彼得•蒂尔与埃隆•马斯克的首次交锋。其作者是PayPal的第一任营销总监，亲身参与、真实记录了PayPal初始创业、组建团队、创新业务模式的整个过程。
“PayPal黑帮”在改变全球金融的生死突围中，充分展现了创业维艰的商业历程：如何开掉高管、如何解决企业合并后的文化冲突、如何面对山寨产品和强势平台的打压、如何应对媒体的围攻等等。这群年轻创业家们在PayPal创业的过程中浴火涅槃，之后分别投创了Facebook、LinkedIn、YouTube、Tesla、SpaceX、Yelp、Yammer等著名公司，他们的联盟关系改变了硅谷的商业格局。
《支付战争》中有创业精神、政府监管，以及经济周期繁荣与萧条的交替变化，全方位展现了一个新生金融产品的运营策略与商业模式，也为我国互联网企业和金融行业提供了绝佳的商业范本。
在当下的互联网狂热中，这本《支付战争》对互联网经济的信徒和非信徒来说都不可不读的好书。这本书还告诉我们具有远见卓识的人往往不得不放弃自己的大想法，以牵制竞争者，安抚小官僚和政客。
以下为创业邦编辑精选的部分书摘：
PayPal：颠覆全球金融体系
我的令人不安的入职经验，以及第一天上班的无序状态，说明康菲尼迪完全不是一家组织化的公司（编者按：1998年，彼得·蒂尔等人联合创办了电子支付公司康菲尼迪(Confinity)，第一个应用就是Paypal，2000年与Elon Musk的XOM合并，在2002年PayPal曾经成功上市，但后来被eBay以15亿美元收购)。
作为一家年轻的公司，没有足够的资源投入到人力资源和IT部门，无法给新员工提供规划好的入职教育，这是情有可原的。尽管如此，这种明显的混乱状态还是有点让人不安。虽然我不愿有这种想法，但在第一天的中午，我发现自己还是禁不住地想，我对彼得的盲目信任，以及自己急功近利想快点挣钱的想法，是不是导致我犯下了一个可怕的错误。
我扫视四周，觉得这是一个说得通的结论。办公室内部的布置一点儿都不像安达信。在安达信，咨询顾问们的小隔间都面对着经理的玻璃墙办公室。而且，这里甚至与典型的“dot-com”工作环境(像电视广告显示的那样，有着拱形天花板和后现代家具的办公场所)相去甚远。这里更像一间宿舍，有好多种棋盘游戏可玩，棋子散落在地板上。工程师们会把吃过的达美乐比萨饼的盒子堆在他们的办公桌上。员工们都穿着短裤和T恤上班，由于走廊里偶尔会爆发水枪战，这种装束倒是很得体。在马克斯·列夫琴的办公室入口旁有一个坐垫已经下陷的破烂沙发，他与其他两个程序员共用那间办公室。在这种环境里，除了产生混乱，还能产生什么呢?
整个下午，我几乎处于被人遗忘的状态。我在怀疑康菲尼迪公司反常行为的根源，是不是这里的年轻人太多?毕竟，公司员工的平均年龄只有25岁。32岁的彼得·蒂尔是公司里第二年长的人，公司业务方面的雇员的年龄大约都要年轻3~6岁。马克斯·列夫琴25岁，他招聘的工程师基本上都是他的大学同学或同一个年龄段的人，只有首席财务官戴维·雅克的年龄可能超过40岁。也许康菲尼迪里面，了解外部世界的人太少了，才使得它并不像一个真正的公司?
这时，前台接待员—一个多小时里我的第一个访客，把头探进乒乓球室，宣布彼得·蒂尔要召开公司会议，这终于把我从沉思中拉了回来。我兴高采烈地朝办公楼中心走去，在那里，我的26个同事已经聚集起来了。在两条相互成直角的过道里，已经有一些人在排队，还有几名员工为了有更好的视野，选择坐在附近小隔间的办公桌上。
彼得·蒂尔站在一个小角落里，正在与戴维·雅克聊天，等待大家到来。当员工大致到齐了之后，彼得·蒂尔清了清嗓子，然后开始即兴演讲。
“自从上次开会后，又过去了一段时间，我想很多人是从那以后才加入我们的。”这位首席执行官说，“大家都在四周走动一下，让所有人叫出你的名字，并介绍一下自己。”我尽全力思考了一下，想尽可能地想起更多的名字。此外，我想着如何讽刺一下之前任职时的经历，以向新同事介绍自己。
“现在，另一则新闻。”大家在自我介绍的时候，彼得·蒂尔补充说，“我们可能还得再多等几天才能结束下一轮融资。”听到这话，我的下巴都快掉下来了，毕竟，最新一轮融资的迫切性是我匆匆离开安达信的原因。“不过不用担心，我们只是在就一些细节进行讨价还价，而且我们得到了超额认购，每个人都希望投资咱们公司!”
“为什么不呢?”他继续说，“我们做的是大项目。PayPal的需求非常巨大，世界上每个人都需要钱—他们要得到报酬、要贸易、要生活。纸币是一种古老的技术，支付不便，你可能碰巧手头拮据，可能把它们磨破了，也可能丢失或被人偷走。在21世纪，人们需要一种更方便、更安全的货币形式，只要有一台掌上电脑或是网络连接，就可以从任何地方获取。”
“当然，对于美国用户，我们称之为‘方便’的东西，对发展中国家的人来说就是革命性的。许多国家的货币政策朝三暮四，”这位前衍生品交易员指出，“就像俄罗斯和几个东南亚国家，它们有时让通货膨胀，有时又让货币贬值，利用这些手段把财富从自己百姓那里抢走。那里的大多数百姓，永远没有机会开设离岸账户，或是把手中的货币换成像美元这样稳定的货币。”
“最终，PayPal将改变这一点。未来，随着我们把服务拓展到美国以外，并且随着互联网普及率的不断提高，处于所有经济阶层的人都能享用，PayPal将让全世界人民拥有对自己国家货币前所未有的、更直接的控制力。这样一来，腐败的政府几乎不可能再利用旧的手段，从人民那里窃取财富，因为如果它们试图这样做，人们就能把手头的货币换成美元、英镑或日元，抛弃不值钱的本地货币，换成更安全的货币。”
“当然，我们距离这个目标尚有一段时间。”彼得·蒂尔继续说着，看了一眼全神贯注倾听的人群，“在此期间，我们伟大的掌上电脑和互联网产品正在飞速发展，我们的用户增长势头很好。我认为，未来几周内，我们将会获得众多媒体的关注。我毫不怀疑，这家公司有机会成为支付领域的微软，成为世界金融的操作系统。”
周围爆发出笑声和掌声，虽然大多数人已经听过彼得·蒂尔类似版本的讲话，但他们似乎仍然很喜欢再听一遍。
我可以说是带着近乎敬畏的心情站在那里，我知道彼得是一个有着深邃思想的人，对于世界有着强烈的愿景，在说服我加入的时候，他张口闭口谈的都是伟大的产品，并没有提这些全球性的抱负。现在，听他在一个只是公司例行的会议上，阐述我们这家创业公司的伟大使命，我很吃惊。大胆的愿景和公司管理并不总是并行不悖的—安达信的管理人员没几个愿意参加这样看似老生常谈的会议，卓越和授权这两种特质恰恰是安达信所缺少的。而彼得·蒂尔提供了一个宏伟而具体的愿景，却没有提及大多数互联网企业都会着力考虑的里程碑—上市。为什么?他无须提及，他所讨论的对国际贸易方式的变革，已经让上市显得微不足道了。
当然，对他的讲话也可以有一种玩世不恭的解释。每个成功的企业，都需要某种形式的宏大愿景来指导其决策的制定。让员工觉得自己的公司与众不同，也是管理团队激励员工的手段。这两种情形都适用于康菲尼迪。但是这些负面意见并不能磨灭彼得愿景的重要性。尽管他自己从来没有直接引用过下面这句话，但是他的承诺，就等于把康菲尼迪打造成那种“创造性破坏”的倡导者，即约瑟夫·熊彼特60年前所描述的情形。他似乎真的相信，自己的创业公司可以给予消费者无与伦比的掌控个人金融事务的力量，从而颠覆全球的金融体系。
这个愿景是否可信，你也许有自己的意见，但在讲话之后的几天里，我开始相信，彼得·蒂尔并不是办公室里唯一相信这个愿景的人。公司的网站设计师设计了一件T恤，上面的图案来自米开朗琪罗的西斯廷教堂屋顶壁画的局部，表现的是上帝与亚当通过掌上电脑交换现金。许多工程师随身携带尼尔·斯蒂芬森写的《编码宝典》，这本小说讲的是“二战”时期军队的密码专家密谋在亚洲建立一个离岸天堂，用加密的方式保护数据。
电脑上的“统治世界指数”程序不断发出“叮”的声响，员工们说笑着指出纸币过时了，他们坚持使用PayPal支付午餐账单，大家分摊餐费也使用PayPal转账。正如编程部门的一个同事所说的，没必要为了交换比特而移动原子。
康菲尼迪正在开发的东西远比那些叫卖货物或者宠物食品标准化的电子商务网站更重要，这个理念在公司内部基本上没有异议。我的同事们真心认为PayPal可以改变世界，而且他们谈论这个愿景的时间，要比讨论通过公开发行股票获利所花的时间多得多。虽然我受到引诱从旧经济实体逃出来，是因为向往一个更有价值的工作场所，以及相信有关财富的承诺，但是这里的大多数员工似乎只关心创造一些新的、不同的东西—开发一种能够对数百万人的生活产生积极影响的东西。
正是这种潜力，使康菲尼迪“统治世界”的愿景变得可信。亚洲、俄罗斯和拉丁美洲的货币危机表明，世界各地的人们确实需要增强对自己金钱的控制力。
20世纪90年代后期，许多困扰货币市场的“传染病”，都是由政府试图操纵汇率和利率造成的。当投资者发现政府的这些小手段之后，他们就会抛售当地货币，给汇率带来下行压力，由于商品交易者不再希望使用当地货币结算，国家就得动用美元储备。这些抛售迫使许多国家不得不降低本币对美元的官方汇率，从而使本币贬值，这样一来，本币在全球的购买力就会降低。反过来，这又导致当地物价飞涨，从而使储蓄账户中的货币贬值。
每当发生这种情况，这些国家的普通公民，特别是那些几乎没有机会接触国外银行的穷人和中产阶层，总是受打击最大。PayPal如果能找到一种方法，让这些人点击鼠标就能转移资金，并把手里的货币转换成一种更稳定的货币，那么我们就确实是创造了一种了不起的东西，它比帮助大家共同分摊晚餐账单更具革命性。随着互联网的普及，甚至下层社会的人，在理论上都可以通过把现金换成某种更稳定的外币，并将其储存在远离自己政府所能触及的地方，来保障自己财产的安全。
当我匆匆逃离安达信，加入这家起初看起来充满混乱的创业公司时，可能还没有意识到这个潜在的可能性。但是在听了彼得·蒂尔演讲后的几天里，我开始渐渐理解其意义了。一家全是年轻企业家，并下决心颠覆世界金融体系的公司，的确是不屑于忙活办公桌往哪儿摆，或是给新入职员工提供正式而得体的入职培训的。彼得想聘请优秀的人才—而且要快。他需要他们帮他开展一场技术革命，而其中的细节问题，需要在以后慢慢理顺。
“星际迷航”计划
日子一天天地过去，我在康菲尼迪的角色也变得清晰起来。第二个星期刚开始，我正式得到了我的头衔—营销经理，还有我手下的部门。我跟肯尼·豪厄里和我的风险投资家朋友的未婚妻詹妮弗·章一起，成了康菲尼迪新成立的营销小组的成员，直接向卢克·诺塞克汇报工作。
第一天上班时，肯尼·豪厄里扔给我直邮的工作，现在看来不是做无用功。PayPal的广泛宣传，以及奖金促销活动，使用户数量稳步增加，到12月中旬，每天都有几百个注册用户。新的一轮资金即将注入，彼得·蒂尔想使用一些资金更快地扩展PayPal的用户群。在与团队开会的时候，卢克·诺塞克也赞成这个战略。他坚称，成长是处于这个阶段的创业公司最关键的事情，这样可以阻碍潜在的竞争对手，并让我们处于有利的位置，能够实施必需的商业模式，获得真正的收益。
于是，我们将成长作为公司的重点。卢克·诺塞克要求我们把广告横幅和直邮活动结合起来，以便增加新用户。
我迅速从财务顾问转型为初级营销人员。我不停地浏览网页，打电话给广告公司的业务员，询问他们的点击率和通过网页链接导入相关网站的费率。仅仅是几个星期前，我对这些事儿还一点儿都不了解。
与此同时，戴维·萨克斯跟一家公关公司合作，在新一轮重大的市场推广活动前改善康菲尼迪的形象。戴维·萨克斯受到一篇题为“斯科蒂，传送给我一些钱”的文章的启发，建议公司聘请《星际迷航》系列电影中斯科蒂的扮演者詹姆斯·杜汉作为康菲尼迪的代言人。4这听起来是一个好主意—斯科蒂是大众熟悉的角色，而无线发射的表述，也很好地突出了我们产品的特点。在我们之前，就有一家网络公司很善于用《星际迷航》中的名人做代言。一家在线旅游服务公司Priceline就是在推出了一系列让威廉·夏特纳(柯克船长扮演者)朗读诗歌的广告后人气飙升的。如果Priceline可以冒险成为终极先锋，为什么康菲尼迪不行?
几天内，我们的代理就跟詹姆斯·杜汉签署了一份协议，请他代言PayPal。不过，斯科蒂不能重走柯克船长的路子，不能拍摄电视广告，至少最初不行。毕竟康菲尼迪手头的现金只是数以百万计，而不是数以亿计，所以制作“超级碗”广告不在考虑范围之内。彼得·蒂尔和其他高管基本上也不相信电视能带来新用户，他们坚持认为，许多网络公司所做的电视广告普遍价格昂贵，受众指向性不强，而且观众只有坐在电脑前时才能记住特定的网站地址，比起网络促销，电视广告的成本效益很低。
最终，我们选择让詹姆斯·杜汉来主持有关PayPal成长的媒体宣传活动。“斯科蒂”在我们的网站和电子邮件中会借用其经典台词“把我传上飞船”来向潜在客户介绍我们颇富未来意味的服务—“把钞票传给我”。
但是在公司全速启动，开展争取新用户的活动之前，全公司放缓了一下，让大家得以喘息。如果“统治世界”是我们最后的目标，彼得意识到友爱和团队合作是达到这一目标的必要条件。彼得·蒂尔定了一个下午，带领员工开了一场异地节日派对，让员工在最后的节前推销活动之前，远离办公室放松一下。
员工们从办公室结队来到派对中，派对地点设在门洛帕克附近，在沙丘路上的一个会议中心。你要是不熟悉沙丘路，那我来告诉你，沙丘路之于风险资本，就相当于华尔街之于股市。沙丘路位于斯坦福大学后面未经开发的山麓下，路上有很多硅谷顶尖的风险投资公司，在20世纪90年代末，这些风投公司为加州的创业公司提供了4/5的资金。仅仅看这条路，你很难猜到这一点。大部分沿途的建筑并不怎么引人关注。这些建筑多是两三层的小楼，外墙贴着木条，指示牌也有些不伦不类，整体上向寻找资金的来访企业家所传达的信息就是节俭。
下午的派对，开场是大家围着大休息室里温暖的壁炉享用饮料和开胃菜。大家喝了半小时的鸡尾酒后，转移到一个餐厅包房里，里面有一张巨大的圆桌。环顾四周，我意识到我还没有认全所有的同事。我来公司上班的头一个星期里，又有6名员工加入，而且网站上公布的空缺职位列表仍然很长，还一直在增长。
几分钟后，彼得·蒂尔拿起话筒，走到房间的前面。在感谢了员工的辛勤工作后，他提到，康菲尼迪又增加了很多新的面孔。这一次，他没有让每个人做自我介绍，而是依次走到每个人面前，说出该员工的姓名和职位。当他走到戴维·萨克斯跟前的时候，有人开玩笑地叫道“old huff and puff!”(指迪士尼动画“三只小猪”中大灰狼吹气的声音)，工程师们听了都开怀大笑。萨克斯经常飞奔过办公室，冲到一个没有防备的受害者面前召开紧急会议。这时他委屈地说道：“我希望这个外号可别粘到身上撕不掉。”
介绍完大家后，彼得·蒂尔指了指站在后面的人。“最后，我跟那些还不认识他的人介绍一下里德·霍夫曼。”他说，“里德是SocialNet.com的创始人，是我们董事会的成员。从下周开始，里德要来担任全职总裁，直接向我汇报工作。他将负责公司运营和日常事宜，让我有更多的时间处理战略规划和融资决策等事宜。”
相比彼得单薄的外形，里德身材高大，时常带着笑，他头发卷曲，戴着眼镜，让人感觉非常平易近人。他做了一个简短的发言：“谢谢彼得，我现在还没有正式开始，所以，还得再过几个星期，大家才会全天在办公室里看到我。我已经见过你们中的一些人，在接下来的几天里，我会抽时间过来，争取认识每个人。”
我之前没有见过里德·霍夫曼，后来我了解到，他和彼得·蒂尔是斯坦福大学的老朋友，这意味着他是彼得可以信任的人。虽然房间里的很多人对此感到惊讶，但是我明白彼得·蒂尔为什么要让里德·霍夫曼担任这样的职务。有了专职的管理者，康菲尼迪的内部增长会受益，而且考虑到彼得·蒂尔在财务方面的背景，以及他放任的管理方式，他希望在公司运营方面得到一些协助也是合乎逻辑的。
由于我的办公室靠近公司的接待区，我目睹了彼得·蒂尔花了多少时间在确保公司融资成功上。假日聚会后，投资者络绎不绝地拜访我们公司，甚至有一位日本投资人，他被一个工程师操控的遥控飞机碰到了头，也未受阻碍。
这样的投资者“阅兵式”持续了好几个星期，彼得·蒂尔才关闭了公司的第二轮融资。这距离预期的停止融资的日期已经推后了整整一个月，但是鉴于现在我们有2 300万美元现金存在银行里，这一延迟似乎非常值得。高盛、IdeaLab资本、一家创业公司孵化器的投资部提供了这笔资金。虽然史蒂夫·郭所在的公司最终因为无法成立投资财团而打了退堂鼓，但从康菲尼迪内部来说，有这样一批声誉甚隆的投资人排着队给我们输送资金，可见我们做得相当不错。然而几个月后，我们的其中一位投资者的行动，将迫使我们得出另外的结论。
回顾第一次上市：从地球到帕洛阿尔托（2001年9月~2002年2月）
准备上市
纽约市和华盛顿的“9·11”袭击事件发生第17天之后，PayPal宣布了震惊华尔街和硅谷的决定。2001年9月28日，公司向美国证券交易委员会提交了首次公开募股的注册请求。
这并不是一时的冲动之举，几个月之前，在停车场的会议上彼得·蒂尔接受了员工提出的把头发染成蓝色的挑战，他的目的是激励员工们再接再厉将公司的业绩提上去。在股市泡沫破灭之后，公司想上市的话必然要提高业绩。8月底，公司的财务状况继续好转，董事会总结在前6个季度公司的亏损达到1.37亿美元之后，现在是开始申请上市的最后时刻。一个季度之前，我们的净利润才开始上升，潜在盈利能力也在提高，上市能让PayPal有机会回报耐心的投资者和员工，得到8 000万美元现金的注入，并且在这一过程中提高公司的关注度。
但是恐怖袭击却使股市受到了巨大的震动，以至于2001年9月，没有一家公司发布上市信息，这是26年来绝无仅有的。在这种不确定性面前，彼得·蒂尔和董事会并没有惊慌，而是镇定地坚持上市战略，他们知道股市的动荡终会过去。上市过程要花很长时间，一般来说最少也要三到四个月，足够公司的银行家、律师和会计师了解上市业务，这样他们就可以向其他银行家、律师和会计师描述这些业务。到时股市可能就稳定了，PayPal就有机会浮动股价并进一步加强其市场主导地位。
当然，大部分媒体并不这么看。媒体仍然贬低与互联网相关的所有业务，对我们宣布上市持怀疑态度。媒体对于互联网公司已经词穷，就算是最没有创意的编辑也不能一次又一次地使用“互联网炸弹”或“互联网骗局”做标题，所以，PayPal宣布上市就像是一股新鲜的空气—或者，更确切地说，是一块鲜肉—受到媒体的欢迎。
在一篇题为“PayPal上市面临巨大困境”的文章中，一位CNET的记者援引了几位不知名分析师的话，说我们提出上市申请无非是管理层将PayPal打造成购物街区的方法。这几位分析师说我们的竞争环境及管理层声称的“（没有）预见将来会有任何盈利”，都意味着上市遥遥无期。《商业周刊》称我们7亿美元的估值目标很难实现，《华尔街日报》则详细论述了我们向美国证券交易委员会提出申请所涉及的不利因素，这些文章还算客气的。
加利福尼亚州的法律报纸《记录者》（The Recorder），在专栏里刊登了一篇题为“从地球到帕洛阿尔托”的文章，其观点之犀利，无人能及。该作者为硅谷律师乔治·克劳（George Kraw），他写的每一个字都透着股傲慢，他对PayPal的服务、业务模式及管理团队的信誉大肆批判：
“这家刚刚成立3年的公司，从来没有盈利过，正走在亏损2.5亿美元的道路上。该公司最近向美国证券交易委员会申请上市，而该公司的服务可能用于洗钱及滋生金融腐败。对于这么一家公司，你会怎么做？如果你是帕洛阿尔托PayPal背后的管理者和风险投资家，那么你肯定会让公司上市，他们如何使用注入的8 000万美元就是想试探投资者的容忍度及金融市场有多么好骗。”
这篇文章的作者抨击彼得·蒂尔追求自由意志，而不是与美国士兵一起在阿富汗作战，还说我们最初的掌上电脑软件就是为“毒品交易商和国内恐怖分子”设计的。最后，这位批评者说：“美国还没有足够成熟的监管机制来阻止PayPal于9月28日向美国证券交易委员会提出的上市申请。”
很明显，乔治·克劳及他的大部分媒体同人似乎都不理解PayPal的业务模式，否则他们就会注意到我们日益增加的交易利润意味着我们将很快盈利。不幸的是，大萧条时的联邦法律不支持我们消除这一误解。提出上市申请时我们已经进入上市之前的静默期，也就是说文斯·索利托或高管团队的任何人都不能向记者发表评论，甚至不能澄清这一误解或反驳不公正的指责。这一规定的最初意图是为了防止公司向投资者大肆宣传股票，这个出发点肯定很好，但是互联网上的信息是不受约束的，这意味着每个人都可以谈论PayPal，但是只有我们自己不能谈。媒体添油加醋地说我们这辆凌空而起的麦克拉伦F1已经变成火箭飞船，飞到了平流层，而我们别无选择，只能缄默不言。
“统治世界”的梦想
我们开始为PayPal上市做准备，而地球另一个角落发生的事情进一步提醒我们，PayPal需要尽快实现最初设想的全球货币自由化。当前我们面临的竞争压力越来越大，所以我们不像最初那样经常谈起全球货币自由，但是我们并没有忘记这一使命。我的意义重大的直邮活动可能带来了一些成果，让我们在“统治世界”之路上迈出了第一步。不过，公司所有人都认为我们还可以继续前行，而上市及其带来的好处就是实现“统治世界”征途上的另一个目标。
2001年末，PayPal还不能把货币的控制权从腐败或无能的政府手中夺走，而此时，阿根廷正陷入一场深刻的危机之中。就在几年以前，阿根廷似乎还不可能发生经济危机。1991年，在经历了几十年的经济衰退后，阿根廷将本国货币比索与美元挂钩，这使得阿根廷先前居高不下的通货膨胀率下降，而且还经历了好几年的强健增长。但是到了20世纪末，阿根廷经济开始崩溃。邻国巴西的货币贬值促使区域价格产生下行压力，而阿根廷过多的农业补贴和国家批准的垄断企业，以及保护性贸易政策使得国内物价飞涨，国家陷入衰退之中。公共支出上升及经济疲软使得政府债台高筑，而阿根廷经济部长控制了中央银行并且提出要使比索贬值—这样他们就可以廉价地偿还巨额债务，外国的债权人则越来越紧张。
2001年下半年时，阿根廷国民对此很担心，所以把银行账户中的存款全部取了出来并且将比索兑换成美元。阿根廷政府并没有痛下决心做出艰难的选择来应对潜在的经济问题，而是限制每月的银行取款不得超过1 000比索，于是阿根廷民众涌上街头抗议，这使得包括总统在内的许多官员下台。但是取款限制仍然没有叫停，2002年初政府不再将比索与美元挂钩，但同时出现了债务违约。在接下来的3个月中，比索兑美元的汇率下降了70%，而物价飞涨了20%，被冻结在银行账户中的比索购买力已经大大降低。
阿根廷政府没有削减支出或是放松贸易政策，相反，政府搜刮本国民众的存款来应对债务流动风险，这正是彼得·蒂尔和马克斯·列夫琴设想的PayPal可以阻止的一幕。如果有一种多语言、多货币的国际服务，那么危机一出现阿根廷人民就可以使用PayPal将存款安全地转走，他们还可以自行选择稳定的币种与其他民众自由进行电子交易。政府知道这一威胁之后就会面临更多压力，从而维护国家利益、扮演好掌舵者角色。否则，人民就会停止使用本国货币，转为使用不受政府控制的外币。
但这只是理论设想，在现实中对于阿根廷的动乱，PayPal爱莫能助。我们一直与Billpoint竞争在eBay上的主导地位，并且迫切需要修补业务模式，导致我们没有更多的精力建立多语言和多货币功能。我们最近的重点是推动在eBay网站之外的交易，意味着这些功能近期内是不可能建立了。话又说回来，PayPal当前在阿根廷互联网渗透率仍然有限，所以PayPal也不可能完全发挥功能进行干预。
南美洲的这一动乱可能超出了我们的能力，我们无法插手，但是这给公司传达了一条清晰的信息。如果我们想实现公司创建人最初的设想，那么我们就要上市，继续扩大业务，并且发展国际业务。那时，我们最大的竞争对手正在准备发起一场战役，一个可能使所有计划都泡汤的攻击，而我们却毫不知情。
eBay的用户暴动
杰夫·乔丹（Jeff Jordan）的谋士们正在准备2001年的最后一击。杰夫·乔丹是eBay美国的负责人，对他来说2001年是喜忧参半的一年。他的团队打败了雅虎拍卖并且成功提高了收费，但是也出现了难以忽视的问题，包括eBay商店、Billpoint默认设置的改变以及AFA项目的惨败。他主导的每一个策略都使eBay美国拍卖网站做出了重大改变—更有利于Billpoint，而每次PayPal要么被迫做出重大让步，要么取得完全胜利。
不过对于杰夫·乔丹来说风险无疑很高。当时硅谷的很多人都猜测，当梅格·惠特曼最终决定退居幕后时，他会成为继任者。虽然eBay的首席技术官梅纳德·韦布（Maynard Webb）修复了eBay饱受诟病的稳定性，取得了重大成就，但是1999年杰夫·乔丹被任命为eBay公司最大市场的负责人，这使得这位Reel.com的前总裁稳坐第二把交椅，成为梅格·惠特曼的确定继任者。
鉴于此，在长达一年令人失望的业绩之后，杰夫·乔丹会想办法补偿他的个人持股就不足为奇了。PayPal准备上市的消息一传来，他可能就预想到Billpoint成为在线支付业领军者的机遇之窗轰然关闭了。为了利用最后的机会，他的工程师团队和产品团队开始全天候工作，他们发布了一个重大的新功能，但是发布的时机很怪，是在业务量繁重的假期之前。
10月末，Checkout（结账）在eBay的美国网站上首次发布，eBay称这一功能可以最大化地减少拍卖结束后的混乱。eBay在所有已结束的陈列上方插入了一个大大的灰色按钮，并且告诉买家可以点击按钮进行支付。买家点击的话会看到一个表格，在表格里输入地址信息后，表格会转发给卖家让其发货。
乍一看这没什么坏处，但是仔细检查一下就会发现Checkout模仿了之前eBay发布“一口价”功能时用过的方法。获得了买家的地址后，Checkout会呈现推销Billpoint的营销信息，如果买家有Billpoint账户的话，Checkout甚至会抛给买家一份Billpoint支付表。如果卖家没有使用Billpoint的话，就会出现一个网页，鼓励买家与卖家联系，讨论此事，暗示卖家应该注册Billpoint。更糟的是，eBay规定所有美国境内的陈列都必须使用Checkout，还说提供更好的、一致的用户体验比卖家可以控制自己的拍卖更重要。
当我们获悉Checkout发布的具体细节之后，帕洛阿尔托的办公室又陷入恐慌之中。保罗·马丁把最新拍卖过程的打印资料交给戴维·萨克斯，戴维·萨克斯一看，脱口而出“我的上帝啊！我们算是玩完了”，接着瘫坐到椅子中。
我跟我们的产品副总裁一样，也感到恐慌。eBay花了18个月时间来发展Billpoint，这位拍卖巨头已经总结出单是促销花招和修改默认设置还不足以让卖家放弃PayPal这个新生网络，所以，eBay把自己的网站变成了进攻的武器。Checkout开始出现在每个陈列的顶部，这个图标用以在拍卖描述中与PayPal的小标识竞争，以赢取每一个eBay买家的注意，而买家都想知道拍卖结束后该怎么做。如果买家天真地选择Checkout和接下来的Billpoint，那么他们很可能都忘记了还可以选择使用PayPal。
Checkout的推出不仅会让我们在短期内损失交易额，而且其长期威胁更大。当买家中标的商品关闭后，Checkout会引导买家回到eBay网页上，PayPal这种第三方就更加难以参与任何拍卖结束后的过程。eBay可以利用自己主场的便利将买家带到Billpoint面前，这样买家根本不需要进入PayPal网站就能付款。随着时间推移，竞拍成功后，eBay将越来越多的买家再次引回eBay的网页，以使他们通过Checkout付款，而我们几乎没有机会让中标的买家使用PayPal。
按照惯例，里德·霍夫曼提出了抗议，但是与eBay商店那次不一样，这次他并没有收到支持的回复。彼得·蒂尔意识到我们的IPO前途堪忧，PayPal的长远发展也是安危未定，所以他要求戴维·萨克斯、里德·霍夫曼、保罗·马丁和我制定一系列的策略来应对，可我们也提不出多少计策来。eBay将Checkout与Billpoint捆绑在一起，对此我们没有反击的武器。在接下来的几天，我们一直在想怎么才能应对eBay的这一主场优势，就在这时，解决方法主动送上了门。
在eBay的讨论板上，一直都有大量粗鲁的留言，有时还有一些长篇大论的评论，但是在Checkout发布之后，这些留言成为PayPal的救星。
Checkout刚刚发布，卖家就开始抱怨。最初卖家的牢骚主要是憎恨eBay强制他们使用Checkout—他们想决定自己的拍卖事宜，但是买家们开始使用这一功能，心有不满的卖家们也只得关注起Checkout来。本来，大部分卖家已经有了自己的方式，在拍卖结束后去联系买家、获得发货地址和提供支付指导，但Checkout使得许多买家不再按照卖家们喜欢的方式来进行交易。超级卖家们经常使用第三方购物车来与买家交易，他们谴责随着假期购物季的全面来临，Checkout令他们的后台一片混乱，大量卖家宣称他们在拍卖陈列的描述中写道“不要使用Checkout”，他们不希望买家们使用Checkout支付，因为那样束手束脚。
对于用户的激烈反应，eBay早已习以为常。它已经应对过“百万拍卖游行”和几次类似的反抗，要使eBay改变战略，光靠留言板上的几条零散评论是远远不够的，但在使用Checkout支付这件事上是个例外。几天之后，讨论完全没有结束的迹象，留言板上的抱怨愈演愈烈。eBay的客服努力扑灭卖家的怒火，他们直接在留言板上回复用户的评论，坚称Checkout是为了应对“社区的请求”，以提供更好的用户体验，还说Checkout并不是强制性的，因为买家在拍卖结束后不一定非得使用Checkout。这一番托词引发了进一步的摩擦，业已出离愤怒的卖家变得更加强硬，他们要求eBay说出到底是谁提出了这一请求。
在eBay留言板上用户讨伐声一片，而且情势不断升级，就连批评PayPal的媒体也不愿错过这一场好戏。CNET转述了卖家米歇尔·卡特的话，他称eBay在新功能上撒谎：“……大家都在抱怨这件事情，但是eBay就是不愿意改变。他们说这不是强制的，但是他们明明就是强制用户使用Checkout。”美国财经网站TheStreet.com称几位卖家威胁说要回到雅虎上进行拍卖，并且戏称用户们的这次反抗会给eBay的收益带来影响。
卖家们还向记者指出eBay不仅强制他们使用Checkout，让他们无法控制买家在拍卖结束后的体验，还偏爱Billpoint，冷落PayPal。《波士顿环球报》（The Boston Globe）的斯特凡妮·斯托顿更将此事与网景事件联系起来：“（卖家们）说eBay一直推销Billpoint，就跟微软一个风格，这样人们很难使用PayPal支付。”eBay的发言人凯文·珀斯格洛夫被这场预料之外的风波困住了，他只能承认公司意识到Checkout需要进行一些改进，并且正着手处理这件事。
这次基础客户的反应之大令eBay大吃一惊。6个月以来这是eBay第三次迫使我们共同的客户选择阵营，而客户第三次选择与PayPal并肩。戴维·萨克斯和我意识到eBay的举动只会增进PayPal与用户之间的关系，所以我们两人分头接触用户，并且趁机火上浇油。我们策划了一个面向用户的营销活动，向他们说明针对新的、令人摸不着头脑的Checkout功能，他们可以使用PayPal，我们很小心地不直接攻击eBay或是Checkout。
11月中旬，也就是Checkout发布3周之后，客户的反应占据了上风，eBay做出了让步。eBay宣布会立即将Checkout从网站上撤掉，但表示不久之后会在其网站上重新推出这项服务，卖家可以自主选择是否采用该项服务。“大约1/3的卖家不喜欢这一功能，他们对此嗤之以鼻。”后来杰夫·乔丹这么跟《财富》杂志说，他还说这一事件为他上了一堂“关于谦逊的课”，也提醒eBay不能把功能强加给用户。
不过，我们并不指望eBay会吸取这个教训而我们自己什么都不做。戴维·萨克斯让保罗·马丁和乔安妮·罗克奥厄为用户打造出“关闭Checkout”的功能，使用户可以在他们的PayPal账户中使用该功能。之所以这么做，就是为了防止Checkout未来重获新生。这个工具可以自动收集卖家在eBay上的登录信息，在卖家登录之际，就自动地替他们关闭Checkout，这样一来，即便这项支付服务重返eBay网站，它也不会轻易地拥有很高的使用量。
eBay史上最严峻的用户暴动结束了，胜利的一方是PayPal。多亏了用户，我们才能抵御eBay在2001年的最后攻击，在这一过程中，我们的上市大业也可以继续前行，畅通无阻。
卢克·诺塞克离职
公司要上市的话就必须做出改变，因此10月彼得·蒂尔和戴维·萨克斯叫上我一起讨论重组问题，我们要创建一个全新的营销部，向戴维·萨克斯汇报工作。
一直以来我就倡议营销团队除了与产品团队一起合作之外，应该有自己的部门。我觉得我们应该扩大营销队伍，不能仅有三个人，而且，我也有私心，希望能把我每天14个小时的工作时间缩减一下。这种高强度的工作已经持续了两年，而且现在对于危机管理的重视也日益增加，我迫切地希望得到一些帮助。彼得·蒂尔让我们扩大规模的方式也让我松了一口气—他希望新的团队向戴维·萨克斯报告。我很信任戴维·萨克斯，他已经多次证明了自己制定战略的能力。得知他将领导新团队后，我很安心。所以，在这些积极因素的影响下，我与戴维·萨克斯以及其他几名经理一起成立了招聘委员会，为营销部寻找新的副总裁。
有很多精英前来面试，其中有些人甚至有点大材小用了，这反映了经济衰退后硅谷的严峻形势。我们最终定下了比尔·翁德多克（Bill Onderdonk），他是营销咨询师，之前在PayPal工作过几个月。让人好笑的是，比尔·翁德多克曾在Idealab的资助下运营过一家公司，而Idealab正是康菲尼迪疏远的投资者。比尔·翁德多克三十出头，来自加利福尼亚，个性随和，他可以迅速地分析形势并且想出应对问题的方法，这种注重问题的优势正是营销团队需要的，以便跟注重过程的产品团队和网站设计团队打交道。
上任之后，比尔·翁德多克就从整个公司挑选了一些员工。除了我和我的营销小组之外，彼得同意留言板专家戴蒙·比利安、战略分析师薇薇安·戈（Vivien Go），还有拍卖卖家乔安妮·罗克奥厄加入新的营销团队。此外，公司还对外招聘了几个人，这是公司合并之后营销团队第一次看起来像一个真正的部门。
但是，就在营销部门成立之时，PayPal的一位老员工决定离开。担任了一年半的战略副总裁后，卢克·诺塞克婉拒了加入重组后的营销部门的邀请，他决定休假，而且再也不会回来。
这位生气勃勃的前老板要离开，我很伤心，尤其在我刚加入PayPal的前半年里我们紧密地合作过。但是他的决定并不让我惊讶，因为近几个月公司壮大，所以必须实施新的规则和章程。PayPal与我之前待过的安达信会计师事务所有很大不同，没有那么多的繁文缛节，但是与刚开始时相比，PayPal肯定变得更加复杂，卢克·诺塞克似乎有些不适应新的环境。这位斗志昂扬的年轻人一心追逐改变，他开始环游世界，有时候他会在邮件中附上他在欧洲和南美洲环游的照片。卢克·诺塞克是我们公司第一个离开的创业家，他不是最后一个离开的，却是最特殊的一个。
PayPal开始盈利
如果说创建一个正式的营销团队意味着PayPal正从一家创业公司变成一家成熟的公司，那么我们的财务状况进一步证明了这一点。2000年1月至2001年7月，公司的总亏损为1.37亿美元（不包括非现金开销），2001下半年我们取得了重大突破。8月我们离实现正向现金流还差一点点，所以我们没能看到公司首席执行官顶着一头蓝发的样子。但是在“9·11”事件之后，我们的用户活跃度开始上升，在10月迎来了一个里程碑。第三季度我们的亏损降到190万美元，而第四季度的经营利润是280万美元，收入从第三季度的3 020万美元上升至第四季度的4 010万美元。
PayPal开始盈利了！在硅谷那么绝望的时刻，“盈利”听上去如仙乐般动听。8个季度之前，我天真地加入了这家一心想变革世界金融体系的创业公司；5个季度之前，彼得·蒂尔开始修整业务模式；现在，公司终于有了盈余（算是有盈余了吧）。
我不是一个喜欢咬文嚼字的人，但是这一话题主要取决于怎么定义“盈利”这个词，请大家自行判断。在整个叙述中，我使用的经营利润计算公式不包括股权激励及商誉推销等非现金性的开销，PayPal内部也是使用这种方式评估业务进展状况。但是，如果把这些数字加进去的话，我们第四季度的账面利润是亏损1 800万美元，一来二去就差了2 100万美元。虽然这不是GAAP（一般公认会计准则）对于营利性的定义，但是将非现金的股权激励和商誉摊销这两个因素从损益表中排除的话，可以更加准确地反映PayPal运营的财务状况，并且强调了公司最近的正向现金流。
2001年下半年我们的成就不仅仅是利润，彼得·蒂尔对于收入多元化的努力也开始得到回报。在上半年公司非拍卖支付占总支付额的30%，而第三季度为33%，第四季度为36%。博彩业的交易只占非拍卖业务的1/10，但是增速很快。我们在eBay的支付额也继续攀升，不过增速要比非拍卖支付慢。eBay多次采取措施想战败PayPal，但是我们的拍卖交易从第二季度的5.23亿美元飞涨至第三季度的6.18亿美元，到第四季度达到7.72亿美元，几乎是eBay商品总销售额的1/4。也许，更加令人称叹的是在运营26个月之后，我们的总用户量达到1 280万。这样说的话可能更容易理解：eBay在1995年劳动节时推出了服务，它花了4年多时间才达到1 000万用户量。
我们的客服前景也很喜人，第一年让我们大伤脑筋的那些困难在很大程度上已经被我们甩在了身后。奥马哈运营中心的客服电话一般在1分钟之内就可以得到回复，电子邮件咨询也会在24~48小时内得到解答。1月，因为我们还存在尚未解决的抱怨，所以商业改进局将我们评为“不满意”；9月，商业改进局恢复了PayPal的良好评级。
PayPal已经成为一家盈利的公司，而且对于eBay的依赖性降低了，PayPal还打击了骗子们并提高了客服水平—公司正以商业史上最快的速度成长。但是，如果你认为媒体会跑来为我们高唱赞歌的话，那你就想错了。在报道我们的IPO消息时，媒体几乎都提到了在第四季度我们根据GAAP会计准则计算的1 800万美元亏损，并且一再强调我们在招股说明书中按规定写的郑重警告（“我们的运营历史有限，当前尚未盈利，以后可能会盈利”）。因为上市之前的静默期，文斯·索利托甚至无法向记者们解释如何正确解读我们的收入报表，这一教训真是值得铭记于心。媒体对于PayPal唯一积极的报道是由市场研究公司高德纳（Gartner）发起的调查报道，该报道称信任PayPal的在线用户是Billpoint的2.5倍。
媒体无事实依据的消极报道并没有影响到华尔街，2002年初彼得以极大的热情开始路演。“9·11”事件之后，纳斯达克指数下降，市场疲软，但是我们的投行所罗门美邦（Salomon Smith Barney）轻而易举地找到了潜在的投资者。所罗门美邦拿出了540万股公开发行，每股定价为12~14美元，PayPal 的总市值约为7.2亿~8.4亿美元。我们在做最后的准备，定于2月7日发行股票。
eBay的收购提议
Checkout没有阻止我们上市，eBay密切关注着我们的进展。圣何塞已经接受了PayPal，几个月之前梅格·惠特曼一直为此苦恼。但是看到杰夫·乔丹跌跌撞撞地想促进Billpoint发展，梅格·惠特曼意识到要想把PayPal这么一家上市营利性公司踢出eBay网站并不是件易事。Billpoint在用户中还是没什么人气，用户没有接受“eBay支付”这个品牌，并且批评Billpoint的基础产品不如PayPal。更糟的是，eBay因为多次强迫我们共同的客户不再使用PayPal而自毁声誉。
梅格·惠特曼很清楚，拍卖用户选择使用PayPal而不是Billpoint。这位首席执行官一直将在线社区视为公司的基石，所以这个痛苦的事实让她很受打击。如果与PayPal继续斗下去的话，危险显然很大—Billpoint似乎不可能获胜，用户很可能进一步抨击eBay。她只得承认最初促销Billpoint的战略失败，另做打算。这样的话，就只剩下一个办法了。
2001年末，梅格·惠特曼悄悄向彼得·蒂尔提出收购PayPal的提议。她承诺会关闭Billpoint并且使PayPal成为eBay的官方支付方式，她提出的价格比我们预期的市值稍低一点，彼得·蒂尔有些心动了。彼得·蒂尔充分意识到我们的业务模式有“过于依赖eBay的风险”，所以他才想要实现利润的多元化。向美国证券交易委员会提交了IPO申请后的那几个月里，他开始受到多个州监管部门的注意。虽然眼下还没有出现特别的迹象，但是他一直都担心政府干预可能会危及我们的业务。
他整个周末都在与董事会讨论梅格·惠特曼的收购提议，埃隆·马斯克早已与彼得·蒂尔和好如初，他鼓励彼得·蒂尔放手一搏，尝试IPO。最后，他们决定放弃eBay的提议。如果接受那个提议，我们就要放弃公司正在增长的潜力，并且丧失独立性，而我们那时甚至都没有机会看看寻求投资的大众会不会接受PayPal。
eBay和我们公司都很谨慎，没让这一消息登上头条，但是彼得·蒂尔的拒绝让双方刚刚解冻的关系又恶化了。一连几个月，遭到拒绝、受到挫折的eBay团队几乎没了动静。
IPO临近了，我们没有时间去想eBay会出什么牌，相反，彼得·蒂尔跟我们强调一定要从eBay在1998年上市时的错误中汲取教训。在eBay公开上市之前的几个月，它的创始人皮埃尔·奥米迪亚及更加重视社区用户的高管们提议允许eBay客户购买IPO之前的原始股。奥米迪亚称，激励他创建eBay的原因就是投资者个人无法购买公开上市之前的原始股。他想设计一个平台，让大公司和小人物享有同等的待遇。虽然他的意图是好的，但是他的提议被否决了，因为管理层不希望用户参与到IPO中，他们说投资银行家不愿意，而且担心许多客户缺乏经验，不适合购买IPO之前的原始股。
彼得·蒂尔不想看到类似的结果，他想要确保我们的股票能分给我们最有价值的客户，在艰难的时刻他们一直忠心耿耿，在我们与Billpoint的战争中他们不离不弃。他指出这样做可以帮助我们增强奖励机制，拥有股票的客户会继续支持我们，并且向我们提出建议以提高PayPal的服务。
彼得·蒂尔敦促所罗门美邦公司制订计划，为我们的客户尽可能多地预留股票。在我们的银行家和律师的支持下，奥马哈那边的阿普丽尔·凯利的电话呼出团队写了一个方案，给将近一万名用户打电话，邀请他们购买PayPal的原始股。许多用户争先恐后地参加，他们感到很兴奋，因为原始股一般只为内部高级人员预留。
PayPal再一次打败了eBay，赢得了客户的支持和信任，而且这一次，我们会使客户获益。与eBay之战表面上的风平浪静让我们没有意识到其他不利因素正在悄无声息地积聚，阻碍我们的IPO进程。与那些不利因素相比，与eBay之战变得微不足道。
全世界与PayPal为敌
“我们准备了好几年，明天终于要上市了，我真是不敢相信。”我自言自语道，比尔·翁德多克点点头笑了。那是2月6日星期三，夜幕刚刚降临，我的新领导和我坐在他的小隔间里，享受着片刻的安静时光。
“我猜他们今晚就会定出价格来，”比尔·翁德多克回答说，又提醒我，“你该下班了吧？”这种提醒在PayPal还很新鲜—一年之前，我们还根本无法实现工作与生活之间的平衡。
“嗯，我今晚要跟比阿特丽斯一起出去吃饭。”我回答，然后我又开了个小玩笑，“你也应该偶尔跟你妻子出去约会。”
比尔·翁德多克俏皮地回答说有些生活方式不适合有孩子的人，而我的注意力已经被信箱里的一封邮件吸引了。“怎么回事？你看见了吗？”我大喊着，并且继续往下读，想搞清楚发生了什么。这又是一枚重磅炸弹，这封邮件是公关部的员工发的，说IPO推迟了。
一家名为CertCo的支付咨询公司两天前对我们提起诉讼，控告我们的核心支付技术侵犯了他们的专利。CertCo要求得到一笔巨额赔偿金，这么一来我们的股东就面临着一种在招股说明书里没有提到的新风险。负责我们IPO申请的那位证券交易委员严格遵守规则，说这一法律控告意味着我们需要修改招股说明书，然后重新发布给潜在的投资者，之后公司股票才能定价并在公开市场上发行。也就是说，我们明天肯定不能公开发行股票了。
CertCo的控告并不是PayPal受到的第一次知识产权威胁，之前一个月一家名为Tumbleweed Communications的公司说我们侵犯了他们两项专利，但是CertCo提出诉讼的时机也太可疑了。在这一诉讼之前，我和营销团队、产品团队的所有成员连CertCo的名字都没有听过，我们当然也没有将其视为竞争对手，而就在我们IPO前几小时，CertCo杀了出来—这很难让人相信只是巧合。后来几名分析师公开阐明了我们的怀疑，CertCo在那时提出诉讼是为了赢取筹码，扰乱我们的IPO过程并且希望得到一大笔和解费。
我没有料到IPO会推迟，对此我又惊讶又沮丧。我开车赶往旧金山，打开广播以分散注意力，但广播里却在不断地讨论着PayPal推迟IPO的细节问题，这已成了商业新闻。我给比阿特丽斯打电话，告诉她这件事，她听完后马上问这会给公司带来什么影响。我不知该怎么回答—这一事件打得我们措手不及，所以公司面临的形势异常紧张。如果IPO失败的话，PayPal的名誉肯定会受损。更糟糕的是，我们预期的8 000万美元资金也就泡汤了，这样今后与Billpoint战斗时，我们的资金就更少了。另外，因为股票市场多年低迷，我们已有的股东数量已经下降，IPO失败还意味着董事会必须找到新的退出战略，要么把PayPal卖给eBay，要么卖给其他竞争对手。
在过去的一年半中，公司财富增加，我们多次侥幸脱险。而现在，就在上市的最后一刻，一场小小的法律纠纷却让我们止步不前，这不仅仅令人沮丧，简直快把我们逼疯了。
第二天，高管团队进入危机模式。公司的律师们向CertCo做出了反击：律师们向法院提出请求，称这一控告是特例，这样CertCo反倒需要赔偿我们的诉讼费用。我们的财务团队加班加点，以达到美国证券交易委员会的要求，在一份监管文件中我们披露了最新的进展并指责CertCo“提出的控告是不道德的，而且时间拖了很久才匆忙提出控告”。律师们和财务团队的行动都没有解决潜在的争端，但是确实为IPO扫清了道路。银行家让我们的高管放宽心，说投资者对我们的股票仍然有信心，也就是说，我们又可以进行IPO了。
但是CertCo的突袭只是冰山一角而已，案子刚刚结束的同一天，我们收到金融机构在路易斯安那州办事处的总顾问的通知，让我们停止向路易斯安那州民众提供服务，除非我们办理转账许可证。这一监管禁令让我们很惊讶，因为PayPal运营已经好几年了，而转账正是我们最初的业务之一。彼得·蒂尔不想让PayPal遭受各州政府突如其来的管理规定，所以，一年多之前，彼得·蒂尔交代法律团队积极争取让PayPal获得联邦信托银行的身份。但我们最终未能获得，这意味着我们必须继续受到各个州的监管，而不能自由地开展业务。这也意味着公司要遭遇更多的烦琐手续和官僚争论，但我们怎么也想不到在最糟糕的时刻这个问题会如此困扰。
在CertCo事件之后，我们的财务小组认为路易斯安那州在这一时刻向我们下达命令也绝非偶然。财务小组推测美国证券交易委员会里面跟我们关系不错的委员们，为了核实我们的招股说明书，有可能打电话给各州的州议会，询问是否将会对我们的合规性进行检查。美国证券交易委员会这一冒失的举动惹恼了路易斯安那州，随后，纽约当局也要求我们提供更多信息。
路易斯安那州的指令对我们的业务本身影响很小，因为路易斯安那州的支付额只占我们总支付额的0.9%，但是我们的招股说明书就另当别论了。上市的路上又出现了一个意料之外的阻碍，而且其他的州也可能会找我们的麻烦，那么，对PayPal上市感兴趣的机构投资者会不会开始起疑心呢？彼得·蒂尔非常担忧。
“我们必须让律师们联系每个州！”第二天下午彼得·蒂尔在隔壁戴维·萨克斯的小隔间里大喊道，“每个州都要联系！”这位一直稳重的首席执行官强调。“跟他们说我们会完成他们要求填写的所有文件，并且支付相关费用。跟他们联系，告诉他们我们会合作。别让他们有机会再下达这样的指令！”他顿了顿，然后又用阴郁的语气说，“我觉得如果我们再受一次这种突袭的话，上市就彻底没戏了。”
但这些还不是最后的障碍。在我们接到路易斯安那州发出的指令时，美国证券交易委员会的官员指责我们可能违反了《美国证券法》关于IPO静默期的管理规定—这真是一个好笑的指控，因为我们付出了巨大努力去遵守这一过时的规定。之前高德纳的调查发现喜欢PayPal的用户比喜欢Billpoint的要多，而这就是问题所在。美国证券交易委员会指出PayPal与高德纳的接触可被视为PayPal使用第三方来推销上市计划。这一警告是因为去年10月PayPal向高德纳支付了2.5万美元的研究费用，而文斯·索利托收到了一份初步的调查报告。
这一指责可能有一些巧合性的依据，但不是事实。PayPal确实向高德纳支付了研究费用（其他硅谷公司也这么做），但是我们并没有授权高德纳做那项研究。文斯·索利托也没有影响分析结果的公正性，更没有在我们提出IPO之前要求发布那份研究报告。更重要的是，高德纳的调查结果只是展示了一些旧的信息而已。这份研究报告称拍卖用户更喜欢PayPal而不是Billpoint，我们已经发布的招股说明书里的数据同样体现了这一点！
而如果证券交易委员会的指控属实的话，PayPal就要承担投资者因股价崩盘而遭受的损失。就算这一幕不会发生，证券交易委员会的这一指控及路易斯安那州的命令也迫使我们再一次修改招股说明书，我们的招股说明书里已经有长达13页的风险因素说明，现在我们又添加了免责声明。
这一轮的攻击让我们手足无措。鲁洛夫·博塔和肯尼·豪厄里仍在纽约重新计划IPO以稳定局势，但是帕洛阿尔托的办公室仍然处于一种紧张氛围中，那是自2000年9月管理层危机之后我们第一次陷入紧张中。员工们聚在走廊里小声交谈着，打探最新消息。朋友和家人发来邮件，问是不是发生了什么坏事。管理层和公关部都试图跟员工们坦白，但是没有人知道接下来会发生什么。
这种法律上和监管上的冲击让我们越发不知所措，因为我们这家创业公司对这些挑战根本不熟悉。与eBay展开竞争是一回事—至少我们可以调整产品和营销团队应对竞争，然后让市场来决定谁输谁赢；甚至俄罗斯黑帮也是我们可以应对的，我们可以面对面地与他们斗智斗勇。但是阻碍我们成功的律师和监管者是全然不同的竞争对手，创业家拥有的创新、精力和灵活性可能不足以帮助我们走出这一困境。
我们面临着CertCo、Tumbleweed、路易斯安那州、纽约和证券交易委员会的压力，突然间全世界似乎都与我们为敌。这并不仅仅是“从地球到帕洛阿尔托”的交流，而是宣战。IPO前途未卜，公司士气一蹶不振。乔治·克劳和他的商业媒体同人们看着继“9·11”事件之后第一个准备上市的网络公司开始分崩离析，正中下怀，我几乎都能听到他们的狂笑。
成功上市
我们的IPO计划岌岌可危，彼得·蒂尔越发铁了心要尽快让公司上市。他知道，公司如果再受到一次攻击的话，就会被迫取消上市计划。他想到了一个很好用的战术—牺牲成本获得速度（之前在纳斯达克指数下降时，他利用这个战术筹到了1亿美元）。公司发行的股票有大量的认购者，但是彼得·蒂尔并没有提高股价使公司获得大量现金；相反，他向银行家强调要不计价格地实现IPO。
于是，PayPal的银行家、律师和财务团队立刻行动起来。我们的法律团队努力让各州的监管人员不来骚扰我们，银行家应对机构投资者，他们的股票经纪人则加班加点联系数千名客户、朋友和家人，让他们认购股票。后来几天一直很安静，在一周快结束时一切尘埃落定。2月14日情人节那天，即周四晚上，所罗门美邦公司将股价定在每股13美元，也就是取了之前定下的中间价。第二天早上股市开盘时，我们的股票就会在纳斯达克证券市场交易，股票代码是PYPL。
虽然IPO重启了，但是那天晚上公司里的气氛还是安静且严肃。之前一周我们的希望刚刚破灭，所以员工们都不再提起这一话题，以免期望再次落空。我也跟大家一样保持沉默，我倒不是怕带来厄运使上市失败，而是因为我最要好的知己保罗·马丁当时不在。几个月前当他计划去盐湖城观看2002冬奥会时，他根本不知道他和他的新娘将错过PayPal 动乱不已的历史上最严峻的时刻。
星期五早上我早早醒来，一边忙着穿衣服一边打开电视收看CNBC（财经新闻台）的商业报道，看看昨晚有没有出现什么问题阻碍我们上市。比阿特丽斯和我沉默地坐上小小的福特车，我们原计划周末去海边玩，但是我坚持要去PayPal办公室一趟，听听最新进展。我刚刚把车驶上高速公路就听到广播里的金融快播，PYPL开始发行了！这个消息让人欣慰，而报价就更令人激动了，一开盘我们的股价就升到了每股18美元。我一边伸出一只胳膊拥抱比阿特丽斯，另一只手给我爸妈和一起经历了多次风风雨雨的朋友打电话，告诉他们这个好消息。
“保罗，保罗，是我！”我喊道，“18美元！18美元！”
“什么？”保罗·马丁迷惑地说，当时他正在犹他州的某个地方。
“我们上市了！股票正在发行而且股价已经涨到了18美元！”我不用再跟他解释，我能听到他在电话那头兴奋地跟妻子传达了这一好消息。
当比阿特丽斯和我赶到PayPal办公室时，大家正在举办派对。当时还不到10点，但是大家都到了，就连喜欢夜间活动的工程师们也早早赶来庆祝。厨房门口上方的大屏幕一般都是显示用户数据，但是现在却显示我们股票的走势图，我们的股价已经飞涨超过了20美元。几个小隔间里传来刺耳的音乐，一些程序员开始在桌子上跳舞，就连戴维·萨克斯也笑容满面地与同事们交谈，过去一周的压力和焦虑都烟消云散了。
与eBay不同，eBay上市那天管理团队在纽约与他们的银行家欢聚，而PayPal的高管们则是与员工一起庆贺。彼得·蒂尔订了好几桶啤酒和零食，下午大家在停车场畅饮一番。随后他还兴致大发，一个人对付其他十位高管，同时下十盘国际象棋。（在这十名高管中，只有生气勃勃的萨克斯赢了这位美国国际象棋联合会前国手。）
那天大家一直在庆贺，空气中弥漫着一种成就感。年轻的创业家们都沉浸在成功的喜悦中。公司迅速获得财富肯定是大家高兴的原因之一，但是人们挂在嘴边的并不是收益，而是正义。我们经历了那么多的嘲讽和怀疑，也应对了内部动乱及外部危机，我们向全世界证明了PayPal是与众不同的。地球毫不留情面，但是帕洛阿尔托终究占据了上风。
我们的股价很强健，最高时是22美元，最终我们以每股20.09美元报收，一天之内上涨了55%。几年之前，硅谷每个星期都有网络公司上市；而现在，我们像1999年那样狂欢。
不过，狐疑的媒体没有加入我们。道琼斯通讯社后来打趣说，像PayPal这样一家“烧钱”的公司竟然股价大涨，原因只有一个—PayPal肯定是要求喜欢PayPal的小投资者购买了股票。《洛杉矶时报》发出警告，说PayPal“前景愁云惨淡”，并且援引了一位分析师的话，这位分析师说法律和管理问题是“PayPal公司在今后很长时间内将面对的难题”。而《纽约时报》更不甘示弱，一位分析师将我们称为时代错误；《国家邮报》的一名记者写了很长一篇文章，报道我们的成功，但是他的编辑强行把题目改成“不要指望PayPal”。
不过我们并不在意媒体的酸葡萄心理，首次公开募股就给公司带来了数千万美元的身价，员工们的士气高涨。公司差一点儿就无法上市，但是上市后却取得了巨大成就。而那时，公司上市要面临多少风险，我们几乎毫不知情，直到一周后我们才看清楚。
《支付战争：互联网金融创世纪》（中信奇点系列）
The PayPal Wars：Battles with eBay, the Media, the Mafia, and the Rest of Planet Earth
[美]埃里克•杰克逊(Eric M. Jackson)著
徐彬王晓译清华大学五道口金融学院未央研究审译
(彼得·蒂尔与埃隆·马斯克的首次交锋，PayPal从0到1改变全球金融的生死突围，一部商业硬汉的创业史诗，揭秘“PayPal黑帮”的创业维艰与联盟关系)
