好产品一定要克制?

混沌研习社 2016-06-17 16:53

在混沌研习社产品学院《从冷启动到用户生态运营》课程上,阿里云产品总监汤子楠分享了企业级产品用户运营的策略。

 

汤子楠说: 产品的克制和贪婪,是最近很时髦的话题,就是不要往产品上叠加太多的功能, 但是,2C市场和2B市场是不一样的,对于2B,功能往往是最好的护城河。

 

(本文根据 汤子楠 在混沌研习社的课程整理, PPT戳这里获取 。 研习社社员可点击 官方微站 , 观看完整版视频回播,本次课程下周三上线。)

 

演讲者 | 汤子楠 (阿里云产品总监)

 

我是阿里云最早的一批员工,经手了阿里云2/3的产品,基本上是在企业级产品 (即 2B产品 TO Business) 里摸爬滚打,所以今天跟大家探讨一些企业级产品的话题。

 

我想以自己的经历和思考,以大家熟悉的2C( TO Consumer 消费者 )市场做对比,谈谈进入2B这个市场时,要注意什么陷阱,有什么应对之策。

 

买什么不重要,怎么去使用它,才是2B运营需要关注的重点

 

目标不同:用户增长 VS 续约率

 

2B市场和2C市场在运营方面有巨大的差别, 最主要的差别是:

 

对于2C而言,用户增长最重要

对于2B而言,续约率最重要  

 

  2C业务怎么增长?

 

 

通过市场运营引流的方法积累了一些客户,第二次做活动,可能吸引的是另一批客户。

 

但当你不做运营,用户掉得很厉害,因为培养忠诚度需要对他持续做运营,你会发现用户来源,用户行为是千差万别的,运营策略需要不断跟随用户变化。

 

 

  2 B 业务怎么增长?

 

 

当一个客户签约使用你的服务,意味着从那一天起,只要他不离开,每年都是要给你钱的,你锁定了他未来相当长一段时间的消费诉求。

 

所以当你不断去积累的时候,会发现每积累一个客户,都是为未来的几年积累企业发展的现金仓库。

 

运营思路:促成购买  VS 关注使用

 

这样的区别需要大家在运营模式上做改变,运营的四个基本活动包括:拉新、转化、留存和促活。

 

淘宝系的运营,80%的精力是放在前两项的工作上的。促活和留存什么时候才会进入视野?增长乏力的时候。

 

这是2C很常见的思路:增长变缓时,我才要开始做深耕。但是企业级市场,这个思路要扭转过来。

 

 

举个例子

 

 

当你到淘宝的时候,你要问的一个问题是买什么,所以首次需求的匹配度很关键。

 

但是到阿里云网站的时候,客户需求非常清晰:到底要解决什么问题。这意味着买到商品只是解决问题的开始,所有的问题都是在后面。

 

这也就意味着从运营的角度:

 

对于2C而言, 促成购买很重要

对于2B而言, 关注使用很 重要  

 

这里面会有三件事情:

 

第一,淘宝系运营的转化:下单之后,基本运营活动就结束了。但是对于阿里云而言,下单之后,运营才刚开始。

 

因为对于公司购买而言,购买之前需要花大量的时间验证你的产品是否有效,甚至要通过竞标的方式决定。当我刚刚开始采用你的服务时,一定会遇到相当多的问题。

 

运转了一段时间,已经把这个产品跟业务流程结合到一起后,才能变成只需要常规维护的过程。

 

第二是购买的连续性,淘宝系的购买,不太容易有连续性,看到京东便宜,我就去京东了。但是企业不一样。

 

企业的连续购买,背后实际上是企业业务不断升级的诉求,只要客户还活着,他还在不断的发展,就一定会有不断购买的需求。

 

对于2C的用户,你要让他在你这边产生持续消费,对于2B,你要去关注他在使用你产品的过程中,他的业务跟你产品之间,是否在一个正向的曲线上。

 

最后一个,是理性的企业采购和非理性的用户消费之间的区别。

 

电商里面非常有价值的策略,叫做捆绑销售,比如说我要卖的爆品是锅,搭配一个炒勺一起,给你套餐打八折,虽然炒勺不是你想买的,但是用得上而且便宜,我还是会买。

 

所以企业级产品也打包一起买,客户是不买账的。为什么行不通呢?

 

因为企业每一次购买背后是有非常明确的需求的,你花了公司的钱去解决一个十年之后才发生的问题,这是不现实的。

 

所以你如果想促成企业的购买,必须非常了解它业务的需求,这也就意味着传统的促销方式会失效,因此所有的问题都回到出发点,买什么不重要,怎么去使用它才是2B运营需要关注的重点。

 

可以复制的东西才叫做模式

 

商业模式: 百米跑 VS  马拉松

 

从一开始就要想清楚你的商业模式。对于2C的公司而言,只要做得足够大,最后一定可以找到挣钱的方式。但是这个模式对于2B企业很难实现,原因很多:

 

第一,2B的企业实际上不具备快速增长的属性,每年能够保持百分之百甚至200%的增长率已经了不起了,很难达到2C企业爆炸式的增长,这也意味着短期积累用户的模式是讲不通的。

 

2C可能是一个百米跑,而2B是马拉松,要做一个长期的规划,如果不想清楚商业模式,可能会死的很难看。

 

这里涉及一个问题,叫做“可以复制的东西才叫做模式”。很多2B企业非常容易犯的错误,因为要赚钱养活自己,会搞不清楚收入跟商业模式,跟企业的长期运营之间到底是一个什么关系。

 

所以,对于每一个2B的经营者来讲,都很仔细的去审视你的每一笔收入跟你企业的长期运营之间,是不是强相关的。

 

举个例子

 

北森是做人力资源管理软件云服务的企业,CEO曾经讲过一个故事:早期发展客户的时候,慢慢积累了一些名气,这时候有大企业过来说:

 

“你的SAAS不适合我们,我给你2000万,你在我的机房里,把你的软件给我布一套,给我提供一个定制化的服务。”

 

  这个时候团队里炸锅了:

 

工程师: “太好了,2000万的大单啊”

 

产品经理一脸无辜:

 

 

“老板,做SAAS服务,产品所有的核心竞争优势,就在于用一套流程,去满足客户的通用流程,靠软件服务的模式来取胜。一旦走向机房部署的模式,你开始要解决一系列的问题,比如说部署、运维、升级、修BUG,都需要按照传统软件的方式来完成。最后可能需要两个独立的团队去维护这个产品。

 

所以当时北森的CEO想了一想,说这个生意不做了。拒绝2000万的大单,对一个初创企业来说是非常不易的。

 

2C的企业很少遇到这个问题,因为他们很少在初期就考虑怎么从用户身上收费,而且用户量很大,也不会考虑为某一个客户提供定制化的服务,因此这实际上是一个2B的创业者和经营者需要去面对的陷阱。

 

能力差异:产品为王 VS 三管齐下

 

还有关于能力的问题,我们经常说对于2C的市场来讲,一招鲜,吃遍天。但是对于2B不一样。一家公司运转的三个支柱——产品、服务能力、销售渠道,任何一个柱子出现了一点问题,整个大厦就会轰然倒塌。

 

对于2C而 言,一招鲜,吃遍天

对于2B而言,产品、服务、销售缺一不可

 

产品

产品这一点上,2B市场跟2C市场有一个很大的不同, 2C 市场里有一句话:天下武功,唯快不破。但这招在 2B 市场里面玩不转。

 

因为企业买你的产品时,是要解决问题的。你把一个小白鼠拿给他去用,是要出人命的。

 

所以我经常把它形容成一个会跳舞的大象,一方面你要满足企业对于稳定性,可靠性、严谨性的需求。另一方面你要有互联网的特点,快速试错和 迭代 ,把这两点结合好是很关键的。

 

销售

非常重要的是关于销售渠道这一块,因为互联网公司定义了一个全新的岗位叫做运营,是传统公司里销售加上市场两个部门做的事情。作为一个2B的互联网企业来讲,需要非常好的设计销售和运营这两个岗位的配合。

 

很多互联网公司觉得,有运营就好了,干吗要销售,干脆采用纯线上的方式就可以了,结果很快发现行不通,为什么呢?

 

因为企业的采购行为,即使总经理拍板,都未必能够完成,你需要遵循公司非常长的流程,POC、竞标,一系列的合规检查,也就意味很多事情都不是在线上,而是在线下完成的,需要有人在线下跟客户保持近距离的接触,配合解决客户在购买过程中所面临的各种问题。

 

所以,只关注线上运营,忽视线下运营是不行的。实际两者有不同的特点:

 

第一,线上运营往往是对流量做运营的,所以说你很难体现对不同客户的差别。

 

第二,线上运营很难按照行业来细分,因为大家访问的是同一个网站。

 

所以前面谈到的这些问题,很多时候是由于没有平衡好运营和销售之间的关系导致的。

 

服务

最后是用户的触达,这个概念很多人都在讲,服务是产品的延伸。

对于2B市场这句话还有新的含义:企业服务是一门关于信任的生意,客户首先要信任你的品牌,才会购买你的服务,因为这个东西是跟工作的安全性相关的。

比如,作为企业IT的采购者,他买了一个服务,如果服务出了问题,他是要为企业承担责任的。因为采购的软件出了故障,被扫地出门的大有人在。

也因为这个原因,企业的IT服务,是重机制不重体验的,它的关键是稳定、可靠、可用。

混沌研习社课程现场

 

产品的克制 VS 功能成为护城河

 

产品的克制和贪婪,是最近很时髦的话题,大意是不要往产品上叠加太多的功能,所以产品经理不要老提需求。

 

但是,2C市场和2B市场是不太一样的。对于2B的市场而言,功能往往是最好的一个护城河。

 

很简单,企业在招标的时候,是有需求清单的,这里面是要一项一项打成钩的。如果你已经用你的功能去培育了客户,让他的业务流程对你这个功能产品依赖的话,基本就意味着客户会把你的产品功能,变成标书的一部分写出来。

 

所以对于2B和2C的产品来讲,护城河是不一样。

 

举个例子

 

最典型的就是微软的Office,打开软件,上面密密麻麻的按纽,关于企业办公协作,你基本找不到它不能做的事情,以至于它07和13的这些版本,可能要解决的最主要的问题不是添加新的功能,是功能发现,因为用户找不到功能。

 

为什么国内的ERP的厂商很难去和SAP竞争?很大程度上是因为后者提供的功能,实在太丰富了。

 

 

总结

 

 

讲了很多跟2B、2C相关的策略和实践,希望大家至少有一个点可以带走,就是:2B和2C的运营策略是不一样的,当你想进入2B的市场的时候,切忌拿着2C的策略。如果你真的想做好这个市场,做好打持久战的准备。

 

本文由混沌研习社授权发布,根据汤子楠在混沌研习社的课程内容整理而成,有删节, 转载请微信联系warmly11。

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