滴滴程维：我的创业“礼橙”

2018-08-13

创业不会一帆风顺。

滴滴出行创始人程维

2012年，29岁的程维创办了滴滴，从补贴大战后将快的、Uber收入麾下，到如今成为行业巨头，6年时间，怀揣着“让出行更美好”的使命，滴滴一路发展壮大并不断扩张自己的步伐。
8月9日，在中关村论坛系列活动之“我们的时代——联想之星十周年大会”上，滴滴出行创始人、CEO程维出席大会并作了主题为《我的创业“礼橙”》的演讲。

以下为演讲实录（有删节）

非常荣幸今天能够来到联想之星十周年的活动现场。

2012年我创办了滴滴，那个时候只有80万人民币。最后在中关村海龙e世界C980房间租了一个一百来平米的房间，开始了创业历程。

很遗憾，当时联想之星没有对我们进行投资，但是后来柳青来到了滴滴，我相信这可能比财务投资更重要。

滴滴是个只有六年的企业，所以我们非常尊敬联想这样穿越30多年岁月，经历了一个又一个巨大浪潮，依然不断向着理想奋斗的企业。今天包括我在内，其实或多或少都被联想、被柳总的价值观、为人处事的态度和管理的哲学影响着，对此我内心也是非常感激的。

回到今天活动的主题《我们的时代》，那么我们到底处于一个什么样的时代？

我创办滴滴的时候29岁，并且这是我第一次创业。可以说从创业第一天起，我面对的所有问题和挑战都是之前从未有过的，因此很难靠存量知识解决未来的问题。

但是一群年轻人因为共同的理想，凭借共同的奋斗获取了去改变一个行业，甚至去改变全世界的机会，这对我们而言或许就是最好的时代。

创业永远没有终点

创业者是最不容易的一群人，对创业者而言，我们的创业之路就像推开一扇门，外面是漆黑一片，这条路是不清晰的，是一边摸索，一边认知，一边修正的过程。

在很多不确定性面前，你必须是乐观的人、无畏的人，因为你在做别人没有做过的事情。同时你还必须是一个充满敬畏之心的人：敬畏你内心不了解的事情，敬畏用户，敬畏传统行业，只有敬畏一切，你才可能走得更远。

我们都在这样的一条道路上行驶，不知道远方的彼岸在哪里，有可能驶向了迷雾和黑暗之中。同样，对于一家公司而言，并不是说公司IPO，或者市值一万亿，就抵达了一个终点，可能永远都没有终点，你所迎来的只是一座又一座里程碑。

滴滴从创立到现在，已经六年了，我们的使命是“让出行更美好”。我们把原来线下散乱的交通工具线上化，用互联网手段把用户的需求和交通工具进行联接，不管是出租车，私家车，单车，公交车，可以说，所有的物理世界都会被线上化。

不仅如此，滴滴也在思考如何走出中国，并进行了全球化布局。但这非常不容易，有很多挑战和挫折。我们内部大概有二三十个业务单元在往前运作，有很多成功的经验，也有很多失败的教训。

柳总希望我能够分享滴滴在过去发展的关键时期，形成的一些方法论和得到的一些教训。我们也在思考，过去的时间里，哪些业务是成功的？哪些业务是失败的？背后关键的底层逻辑是什么？

用户价值是衡量企业价值的标尺

在滴滴内部有一个“三棱镜”（音译）：用户价值，商业价值和组织建设，最核心的当然是用户价值。

我们总是在思考用户还有哪些需求没有被满足，不管是通过技术的进步、模式的探索，如何能够创造性的解决用户的问题，满足用户的需求，是我们一直以来的命题。

市场衡量所有企业价值的尺子就是你创造的用户价值，滴滴给用户创造的价值本质上是帮助大家节约了出行时间，提供了增值服务。

滴滴早期用户价值的核心是出行的确定性。在2012年，如果你打一辆出租车，在大多数城市，3分钟能等到一辆车的概率大概是50%，所以大家焦虑。但是，打车软件出现以后，你在屋子里，同样用3分钟，叫到一辆车的概率迅速提升到70%以上，那么这多出来的20%的确定性就是我们创造的全部价值。正因如此，滴滴才开始有了用户，也就是说在商业价值还没有形成的时候，滴滴已经开始有用户价值了。

网约车的出现，又把这个确定性从70%提到了90%。因为司机不再自主挑单了，只能被指派，基于AI算法和技术引擎下，绝大多数城市的用户应答率达到了90%。

但是，用户是分层的，所以你会发现淘宝使得物品的购买变得方便并且便宜；但是有很多用户想要的不是便宜，而是快速，所以有了京东；同样的逻辑也适用于拼多多的崛起。

中国是一个巨大的市场，每一个细分的用户需求背后都是一个庞大的市场，出行也是一样。不是所有用户都要确定性的，很多顺风车用户要的是便宜，愿意一个小时等一辆车，因为价格可能只需要出租车的四折左右。

所以，这些细分市场用户的需求，需要创业者对很多对闲置资源进行整理，什么是闲置资源呢？

比如你要叫一个快车，旁边的座位再卖出去可以打七折，顺风车旁边的两个空位卖出去可以打四折，成本不断降低，换来的就是你所创造的巨大的用户价值。

当然，还会有一部分人想要服务，所以就有了专车。对于这部分人群而言，我们能提供的用户价值核心就是车干不干净，有没有水，司机的服务能否让其愉悦。

在服务方面，让我印象深刻的案例就是海底捞。

我问过海底捞的创始人张勇大哥，到底海底捞最核心的逻辑，最核心的用户价值是什么？他说我并不指望我的东西一定是最好吃的，因为中国饮食已经进化了几千年，做到这点是很难的，你也不能保证很便宜，所以，只能靠服务，这形成了他的核心逻辑，我们专车也是如此，核心是把服务做到最好。

如何定义好的服务

好服务的核心指标是什么？如何定义好的服务？

这个是很复杂的，以专车为例，车也不在身边，你如何知道服务是好的，是稳定的呢？司机会不会在你看不见的时候去伤害用户呢？

我们看看海底捞是怎么解决这个问题的，首先设计一套KPI体系，一开始的指标无非是干净程度、用户满意度等，但任何以KPI推动的指标体系都有作弊空间，这本质上也是核心管理层和每个店长之间的博弈。

后来张勇发现，在服务方面，他进行要求时就做得好，放松要求时就做得差，怎么办呢？最后他们学习了米其林餐厅的管理体系，米其林餐厅没有任何明确KPI指标，他们唯一的KPI标准是非常感性的，就是看不见的一群神秘访客，这些人的品位、水准是总部认定过的，他们悄悄去全世界每一个米其林餐厅吃饭，他觉得你好就是好，他觉得你不好就是做的不够，并没有明确的标准。所以，海底捞也沿用了这样一套感性的标准。

我们也一样，针对滴滴的专车业务，也会请神秘访客随机在附近打车，由他们对你的服务进行评价，所以，我们最核心的事情始终都是为用户创造价值，看清楚用户需要的新体验。

我们内部产品负责人，叫俞军，原来是百度的，他有一个经典的公式，用户价值=新体验-旧体验-替换成本。新体验就是你deliver一个用户价值，减去所有可替代的旧的用户价值，旧的体验和替换的成本。

比如说，今天通过按摩的方式去解决糖尿病和之前旧体验之间的差值是否足够大，足够大你就不需要做任何营销替换成本。像苹果手机，他和你所有的旧体验有很大的差距，所以你会排着队买，如果根本没有创造价值，用户即使过来，用完以后也会回去，这是最朴素的逻辑。

因此，从根本上来说，你只要思考用户价值就足够了，绝大多数成功的商业、产品在用户价值上都是思考得很到位并且做得很极致的。

这几年商业价值，或者说商业竞争在一定程度上扭曲了用户价值。主要是因为互联网打法已经比较成熟了，大家的方法论并没有太大差异，同质化竞争严重，所以资本也开始扭曲用户价值。比如说小蓝单车，它就是最好骑的，但是并没有活到最后，是因为有其他产品可以免费骑行。

打车软件也是一样，如果你补了十块钱，哪怕别人差一点，这十块钱的价值也是很大的。所以，从本质上来讲，通过技术创新的模式、产品，背后整个商业模式的设计一定需要deliver。

组织能力也是为此而生的，所以互联网公司没有一套简单的可复制的组织能力，是因为你要deliver客户服务有差异，如果你要做快，必须要像餐厅一样标准化，流程化。