晨光文具陈湖雄:“笔王”的成长

转载| 2009-10-10 13:39

  在这个低关注度的消费品行业里,晨光被称为“隐形冠军”。中国第一文具品牌是如何成长起来的?

  汽车或者电脑的品牌几乎人人都能说出几种,但是你知道自己用的是什么品牌的笔么?估计没有什么特别嗜好的人是不会在意的。 如果你正好手里有笔,它很有可能贴着“晨光”的Logo.

  从1989年晨光文具成立至今,在过去的20年中一直保持高速增长,最近5年更以每年超过40%的增长速度创造了行业内的“晨光奇迹”,长期占据国内文具市场第一的位置。2006年,晨光文具销售了13亿支笔,平均每个中国人一人一支。2007年则实现13亿元的销量。2008年,实现了15亿元的营收。虽然面临经济危机,晨光文具依然拥有着持续增长的能量,2009年上半年就超额实现了预期增长21%的目标。

  现在,晨光文具已经建立了28个省级配送中心,拥有1800多个渠道合作伙伴,3.5万个零售终端,并且100%覆盖KA卖场,也就是说与家乐福、沃尔玛、乐购、罗森等全部大型超市、便利店建立了长期合作关系。深入而强大的营销网络,保证晨光文具的产品能够在7天内抵达中国的每一个城市。

  对于这样的成绩,一手缔造“晨光神话”的陈湖雄并没有失去理智,在热闹且混乱的资本市场,他选择了按兵不动,维持“零贷款”的经营思路;而在海外并购狂潮中,他也同样选择了保守的方式——静静等待时机。

  陈湖雄认为自己是保守的,甚至有些太保守了,但保守有保守的益处。他在华为交流时曾听说,任正非在接受一个领导访问时被问到华为最核心的优势是什么,他回答说其实也没什么优势。大家以为他不方便说,就再三追问。任总说如果一定要说什么“优势”,那就是“我一直在想,华为明天不要倒闭”,众人哗然。这次交流对陈湖雄有所触动,他在成为名副其实的“笔王”之后,常常警醒自己:“一个企业要时刻保持危机感,才能够进步;一个企业家要保持平常心,才不会高估自己,才不会失去控制力。”

  2008年,晨光制定了由传统制造商向现代化服务商转型的战略目标,把技术创新和产品结构调整作为发展方向,“现在几乎每天都有新款的产品上市,因为学生对文具的喜好变化也很快,我们必须每天提供新品。”陈湖雄介绍,现在晨光文具积极发展连锁零售业务,试图做成文具业界的“7-11”,并且像“7-11”一样,完成信息化网络,对店内产品情况实时监控,准确了解市场需求。

  有杂志评价晨光文具是“隐形冠军”,陈湖雄解释说:“这是因为行业本身的特点,文具行业是小行业大市场,受到关注的程度不高,并且晨光文具也很少做宣传,但只要产品质量出众,研发创新力量强大,在全国各地建立深入的渠道网络,同时在连锁零售业务谋求发展,将产业链的上下游完全吃透,晨光文具就会保持中国文具第一品牌的地位。 ”

  2009年初,晨光文具在上海进行连锁零售业务尝试,开设试点店139家,现在已经在北京、上海、广东、江苏、浙江、湖北、辽宁等省份进一步实施连锁销售规划,在6个城市建立配送中心。“预计在未来7年内,我们将建立3万家晨光文具连锁零售加盟店,以每家平均年销售额36万元计算,可实现年销售额100亿元的目标。”陈湖雄对未来充满憧憬。

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  《长江》:晨光文具为什么以前叫做“中韩晨光文具”?是与韩国有合资么?

  陈湖雄:有合作,但不是合资。创立的时候,我们把设计开发部建立在韩国,因为我之前在这个行业做了8年的代理商,主要代理韩国和台湾的产品。当我们在流通领域成为国内数一数二的公司,由于遭遇了1997年的金融风暴,我们原来的供货商都倒闭了,于是开始自己创业。因为觉得韩国的设计非常好,也有一些资源,于是将设计部放在韩国,所以当时叫做中韩晨光文具。

  《长江》:从代理做起,为什么会成为生产制造商?

  陈湖雄:是否做生产商这个问题当时确实考虑了很久,因为是从代理起家的,所以对渠道和分销都很熟悉,对于我们来讲究竟是向上游发展,还是在下游零售终端发展,这是个问题。当时最终确定向上游发展,开工厂,理由是即使是向终端发展,如果能有自己的品牌和产品就会更主动,不会因为供应商倒闭或者别的什么问题而导致受损,所以就决定进入生产领域,在上海和广东建立了生产基地,但同时我们也兼顾流通领域。

  《长江》:从去年开始推广连锁销售业务,现在效果怎样?

  陈湖雄:效果不错,相对于原来的销售额都有不同程度的提升,最高有翻一两倍的,平均30%—40%的增长左右,我们现在的定位是做文具行业的“7-11”,这也是对零售终端质量进行提升的契机。过去这些零售店相当于原来的烟杂店或者油盐酱醋店,没有任何购物环境和形象可言,我们现在就希望把卖文具的杂货店,从原来没有任何定位、没有任何特色、没有任何购物环境的情况中提升,重新包装,建立统一形象和统一产品定位,让中国的文具店上一个台阶。

  《长江》:那营销体系中的经销商们为什么愿意接受晨光,并且接受晨光将其改造成为连锁加盟店?

  陈湖雄:经销商在与晨光合作过程当中,不单单是得到了财富的积累,更多的是提高他们赚钱的能力,晨光不断地来提高他们的技能、提高他们领导的能力。

  《长江》:是不是国内的分销渠道基本上被晨光文具包揽了?在渠道建设方面有什么经验?

  陈湖雄:从我入行前8年流通领域的经验,到创业之后建设渠道的经验,还是有一些积累的。

  我们将快速消费品的渠道分销模式引入文具行业,结合保险行业的直销模式,推出“快速消费品大流通模式+直销模式”,形成了晨光特有的“伙伴金字塔”模式。

  这也是因为文具市场的批发人员文化层次普遍较低,强行对他们灌输服务意识,是不现实的。为此,晨光文具总部的销售仅仅有50多人,这50多人主要是对以省级为单位的一级市场的经销商,进行培训指导、规划和团队建设,将一级市场的经销商培育成单一品牌的经销商。在站稳一级市场之后,由一级市场的经销商培育二级市场的经销商,再由二级市场培训乡镇农村市场。

  这个模式效率比较高,因为中国太大了,要深入三四级市场人力投入非常大,公司管理也非常麻烦,我们采用这种层层投入、层层分享的模式,投入产出比很高。

  《长江》:您曾经用丰田汽车的管理经验作为自己企业的培训,是出于什么考虑?

  陈湖雄:因为我们和外国的接触很多,像瑞士的笔头生产商也是全球最大的笔头生产商;像日本精细化工,制造墨水油墨的公司都是我们的战略合作伙伴,从这个行业背景来讲,行业外的人认为文具行业是低门槛,其实不然,就比如制造书写水笔笔头的技术含量就非常高,甚至某种程度上比手表的零部件要求还高。比如书写1500米的长度,笔头和笔头座的摩擦要30万次,这个精度标准非常高,所以我们晨光的笔头是引进瑞士的精密车床做的,非常考究。手表的零部件是实心的,外部工差是可以通过测量器来测量的,笔头是空心的,无法用测量器测量。只能通过远红外线加50倍显微镜监测,某种程度上将比手表零部件还考究。

  另外,我们需要产品的多元化,提高产品的技术含量,提高产品的附加值,那么如何实现精细化管理,达到国际的水准就非常重要。每年我都带着我们的团队到国外考察,从优秀的经销商到中高层,帮助他们提高境界开拓思路。在日本收获很大,他们在制造领域的精细化管理上面应该是值得学习的,在人性化、成本控制、品质保证、追求卓越方面等都值得学习。

  《长江》:据了解现在文具市场竞争也非常激烈,晨光的模式是不是容易复制?

  陈湖雄:这个行业单位价值很低,靠大量的生产,但大量生产同时要控制一定的品质,难度很大,大量的工厂都是作坊式的,没有任何品牌,也没有品质,靠仿冒、拷贝,我们几百万元一台的笔头机器,他们一万块就开工了,也没有任何检测系统和开发能力,浙江、江西一带这样的工厂非常多,仿冒晨光的就有几百家。所以我们有20多位专门负责打假的员工,压力非常大。但是真正在这个行业做到完整,有品质、有品牌,规模在5亿元以上的不到5家。

  而且很多方面不是竞争对手所能够复制的,比如和经销商之间的关系,价值理念,这些都需要经过长期的积累、不断地沟通、不断地统一,是磨炼出来的。

  当然,对于竞争者来讲,我们表示关注,但不能花太多的精力放在竞争者身上,更多的精力还是考虑自身提升,只有自己做的最专业、最有性价比,才能拥有核心优势,而一个企业的核心优势很难复制。比如,晨光做什么,有人就模仿什么,但是一段时间以后,他就会发现晨光有效果,他们没效果。因为不是说模仿一个动作,就能达到效果的,这个动作可能是积累了很多因素,凑在一起才会出效果。

  《长江》:中国企业的品质如何提升,您认为生产厂商如何培养自己的品牌?

  陈湖雄:前段时间有报道说郎咸平抨击“中国制造”,认为中国企业主要还是在产业链最低端、最辛苦的生产领域,但我不这么认为,晨光从品牌、研发、销售、网络、物流、生产,整个产业链完全由自己控制,有自己的工厂并不是坏事。

  虽然我们在一个小小的文具行业,但是某种程度上来讲,在这个行业里面,中国品牌占据了80%的份额的国内市场,而且在国际品牌竞争当中,我们也没有失去阵地。全球最大的制笔公司“Sanford”进入中国市场做了13年还是以失败告终;全世界第二品牌“BIC”,同样在中国没有成功开拓市场,从这个层面来讲,中国目前的本土企业还是具有一定优势的。

  在提升企业品质方面,关键还是要看企业的特征,结合企业自身的条件制定计划、有规划,按部就班地去做,打造品牌和造营销网络必须有强大的基础,如果太急躁,想一下子做全国网络,是不会成功的。品牌也是经过长时间积累的,比如,消费者的积累、产品的积累和资本的积累,与合作利益相关方关系和磨合,这是一个系统工程,而不是说一些企业所谓的“事件营销”就能够一蹴而就的。

  为什么欧美品牌运作最好?因为他们都拥有几十年、上百年的历史,不是莫名其妙就搞出品牌,我认为中国企业要转型不能太急,因为全世界所有成功的模式,都不是偶然的,也是没有捷径的,这也是晨光的经验。

  《长江》:现在晨光文具有没有海外市场扩展的规划?

  陈湖雄:海外扩展有很多因素限制,我们海外扩展的力度不是很大,我们在东南亚有6个分公司,新加坡,马来西亚,越南,泰国,菲律宾和印尼,后来退出印尼,因为局势很乱而且整个市场的诚信度不高。在泰国晨光是比较有竞争力的,做到销售额前三名。我们目前主要还是立足于中国市场,因为中国市场容量很大。特别我们做连锁零售,不仅卖笔,而是卖所有的文具产品,我们自己生产的产品品类大概有六七百个,但是现在流通中有五六千种,空间非常大。

  《长江》:现在并购是很热的话题,您有什么并购意向么?

  陈湖雄:我们有这个方向,但是我们最关键的还是要评估自己的力量,目前我们还是以零贷款,我们的操作是保守的,到目前为止,我们还没有运用银行资本的杠杆,一直都是自有资本。我创业22年,一分钱贷款都没有,这在行业里面几乎也是没有的,所以这次金融危机对我们没有任何影响。并购国外的品牌并不困难,但购买之后如何驾驭,值得探讨。

  《长江》:《当代经理人》杂志评价晨光是“隐形冠军”,你对“隐形冠军”这个说法怎么看?

  陈湖雄:虽然我们在行业内做到国内市场占有率、品牌知名度、营收盈利能力等方面的国内第一,但是我们企业还有很多需要完善的地方,所以也不高调,而且这个行业是低关注度的消费品,所以让人觉得“隐形”。长江商学院的同学,60%以上的可能在用晨光的笔,但是没听过这个品牌,但是,我们品牌在20岁左右的大中小学生中的知名度很高,学生是非常认晨光品牌的。

  晨光也一直以来采用相对比较务实低调的风格,几乎很少接受媒体的采访,我们一直以来致力于做内部建设,还是以做企业做实事为主。

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