腾讯投资董事总经理夏尧:坚持通过投资建设开发生态,将强化产业互联网布局

2018-12-14 12:46

12月14日,“2018中国企业战略投资峰会”在北京诺金酒店举行。腾讯投资董事总经理夏尧发表了“腾讯投资变与不变”的主题演讲。犀利观点如下:

1、腾讯投资的定位是希望不断通过投资建设合作伙伴的生态,投资的很多公司都跟我们的业务产生了很强的联动;

2、我们既是战略投资,也是财务投资,财务投资就是为了获得回报,我们会非常关注回报的测算;

3、以后在To B产业里技术壁垒会变得越来越高,我们希望在这个领域中看到创业者更多的创新解决方案。

以下是夏尧演讲实录:

大家好,我是腾讯投资的夏尧,负责电商O2O和零售领域的投资。今天我要介绍的是我们这些年在腾讯做投资的感想和心得。

首先讲讲腾讯投资的大概发展历程。前几天,我们举办了庆祝腾讯投资十周年的内部活动,对过去做了回顾。

腾讯投资1.0版本

腾讯投资的业务是从2008年开始的。最初做投资的出发点相对来说比较简单,因为那时腾讯从传统社交业务往游戏业务做延展,当时腾讯自我研发能力比较弱,所以会代理很多国外的游戏。

在代理合作过程中发现几个现象:第一,通过我们代理的游戏,企业大部分获得了成功,企业价值得到了很大提升;第二,在与对方的纯商务交流合作过程中有很多问题,时不时出现一些沟通上的障碍。

那我们就在思考,能不能通过投资,在代理一款游戏时占公司一定的股份?一来可以成为公司股东,享受投资回报的收益;二来是以后在内部就是一家人,问题可以得到很好的解决。

沿着这个想法,我们开始了对游戏的投资。过去十年这个策略一直延续到现在,我们投资了非常多的游戏公司。从之前的PC游戏到现在的智能手机游戏,这十年我们一直坚持不断做游戏方面的投资。这可以理解为是腾讯投资1.0的版本。

有所为、有所不为

做了游戏投资之后,我们沿着这个思路在想,是不是可以帮助游戏以外的其它业务?于是后来又做了电商方面的投资,曾经腾讯是有电商业务的,所以在当时投资了很多垂直类电商公司,包括好乐买等等,后来大家都知道这块业务整体卖给了京东,腾讯成为京东最大的股东。

腾讯投资的2.0版本大概从2011年开始。那时出现了出名的“3Q”大战,我们内部也在反思和总结:作为腾讯业务而言,一定要有所为有所不为。所以我们把业务精简瘦身,搜索卖给了搜狗、电商卖给了京东等等,留下来了一些基础的业务。

现在腾讯的业务线可以理解为“两个半”业务:最底层是最基础的连接业务,包括QQ、微信,包括接下来几年重要战略的产业互联网,都是底层整体连接的部分;在连接之上的第二层是内容,包括视频、文学、音乐等等,我们连接用户群以后,向用户提供最优质的内容;第三层的这“半层”是金融业务,包括支付、微众银行、保险业务,是探索金融领域的新方向。除了这“两个半”业务,其他所有事情腾讯都希望交给合作伙伴。

基于这样的战略,腾讯投资的定位是希望不断通过投资建设合作伙伴的生态,这就演变成了投资腾讯的2.0版本。不管是1.0版本,还是2 .0版本,都是随着公司策略和定位的变化而不断调整的。

持续扩张版图,关注财务回报

我们在投资的定位上坚持四个方面的理念。第一,一切从战略价值出发,毕竟我们是战略投资。第二,做全阶段的覆盖,除了中晚期以外的投资,也投了大量偏早期的A轮、B轮公司。第三,我们超过50%的投资都是少数股权的投资,占10%-30%。这个策略对我们来说非常重要,我们希望把足够的决策权、话语权给到创业者,将主要驾驶的方向盘始终交到他们手上,这是我们整个生态能够有活力、投资能够有活力非常的重要前提和基础。

当然,除了少数股权投资,我们也会根据领域的实际情况,利用不同的金融工具做行业的布局。比如我们在文学领域的布局,去年上市的阅文集团最开始是我们收够盛大团队,自己做了孵化的业务;前年,我们在亚洲做了最大的LBO项目,交易规模大概90几亿美金,杠杆收购芬兰的公司Supercell;以及其他的金融工具,比如我们会成立合资公司做金融业务,还会在京东交易里是做“资产+资源+现金”打包组合投资的项目。所以从投资的手段上看,我们确实是少数股权为主,但也是多种投资方式所综合的形态。

我们除了在国内投资大量的公司外,也在海外做了很多布局,在美国、东南亚、印度都投了很多的公司。在美国投了大量游戏类公司、技术类公司,比如特斯拉;在东南亚投资了印尼最大的生活服务平台Go-Jek;在印度投资了印度最大的电商公司Flipkart。整体在海内外构成了完整的布局。

除了这四个理念以外,另外一点是我们对于财务回报的要求、衡量的标准非常严格。很多人觉得战略投资更看重战略价值,对公司价格不是那么敏感,但一直以来对这条的坚持和把握都是我们非常看重的事。因为投资这么多资金,要对腾讯的股东负责,腾讯的ROI这几年都在30%以上,所以我们投资的目标也要朝着这个目标努力。

建立生态,产生强联动

通过投资,我们建立了相当庞大的共生体系,投资全球20多个国家,互联网相关的行业有20多个,整体投资的公司数量有600-700家,其中已经成为独角兽的公司大概有100多家,上市公司已经有50多家。特别是从去年到今年是海外上市的大年,大概有20多家我们投资的公司上市,最近一次是双十二时腾讯音乐在美国上市。

我们通过投资建立起一个生态,投资的很多公司都跟我们的业务产生了很强的联动。除了内容、游戏、电商、生活服务、智能零售生态、金融生态这些领域以外,我们在医疗、教育、旅游等垂直行业都有很多布局。

举一个和腾讯产生化学反应的例子。我们在2013年投资了滴滴,B轮进入获得了滴滴20%的股份。我们投资的逻辑比较简单,觉得滴滴连接乘客和司机,在移动互联网是一个非常好的应用和切入点,打破了信息的不对称,也很看好这个团队,就做了投资。当时并没有想到双方能产生多大的协同效益。但直到2014年初时,我们推出了微信支付业务,双方就在一起讨论:要不要做一个补贴的活动,来共同推一下两边的产品。滴滴那边说:好,大概500万人民币的投放预算。我们说:既然做这样一个活动,要不要把预算定的宽一点。最终就定了3000万人民币左右的预算。哪知道两边不经意的决定,就演变成为互联网史上最激烈的“真刀真枪”的补贴大战。

回过头来想,当时有不太理性的因素在。但回过头来看这个合作,长远看来对双方公司都产生了很大的影响,比如滴滴通过这个事情提高了整体的市场份额,对于我们而言,也让微信支付获得大量绑卡的用户。这是我们与合资公司合作的案例。这样很好的合作案例有很多,包括在游戏、电商、金融以及最近大力发展的智慧零售等行业。

除了通过投资建立战略合作的生态外,投资本身也给我们公司创造了很大的财务价值。大家也可以看到,从去年开始每个季度腾讯的财务报表里,投资收益都是越来越重要的一部分。

我们内部也一直坚持做业务的两点哲学。第一,我们既是战略投资,也是财务投资,财务投资就是为了获得回报,所以我们做项目评估时会极其关注这个公司好不好、市场好不好、团队怎样、价格是否合理。有不少案例是公司团队很不错,但由于价格因素导致最后没有投资,我们会非常关注回报的测算。第二,我们觉得投资和业务要相对独立,独立评判业务是我们在腾讯里面的立身之本。 基于这两点,我们一直以来把财务回报作为衡量标准,也为公司创造了价值。

未来:强化产业互联网布局

关于未来的发展方向,首先,会坚持之前To C的方向,在内容、消费领域都有持续的投入。 第二,过去我们对产业互联网或者To B的投资相对少一点,现在根据公司整体战略的升级,这一部分也放到了非常重要的位置。从去年下半年开始,我们在传统零售领域做了很多投资,包括永辉、万达,还有前两天刚公布的,我们和安踏收购了芬兰一家非常好的体育用品公司Amer Sports。

回到产业链互联网,前面的各位嘉宾讲到了5G对于产业互联网的帮助。美国的To B公司很多,上百亿美金的大公司也非常多,一直以来中国在这方面相对发展得比较慢一点。但中国很有可能会直接实现对To B SaaS的超越,直接达到ABC时代(AI、大数据和云服务),所以未来To B产业是“前端应用+后端大数据、AI、云服务整合”的公司。这跟以前不太一样了,以前找几个工程师就能够把东西做出来、卖出去,但以后在To B产业里技术壁垒会变得越来越高。现在应该叫To B服务2.0时代,我们希望在这个领域中能看到市场上创业者更多的创新解决方案。

目前,我们投资了600多家公司,投后管理的工作量非常大。过去我们花了几年时间建立投后服务体系,将投后服务用产品化思维做标准化——因为腾讯是一家产品公司。我们把人才培养、组织建设、各种各样财务法务的支持打包成一个个产品,用内部的资源来专门服务投资公司。

腾讯的愿景一直是“成为最受尊敬的互联网公司”。但是大家之前觉得这个太空,什么叫“最受尊敬的互联网公司”?我们内部同事也有一定的疑惑。最近我们对这个事情进行了解读,包含以下几点含义:

第一,最受尊敬的互联网公司一定是和国家、和时代同呼吸、共命运,应该承担起应有的社会责任;

第二,我们的产品和服务要努力去服务好老百姓生活的方方面面,同时做好人的连接、做好产业的连接;

第三,和生态创业者、行业合作伙伴建立一个和谐相处、共同发展的健康状态。

只有做到这三点,我们的目标才能达成。所以刚才说的共同发展的健康状态是我们希望帮助大家的,希望今后和生态创业者及行业合作伙伴共同学习、共同成长。

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