蚂蚁金服的投资生态:赋能共赢,做行星连接的资本抓手

阿海 今天 14:18

12月14日,“2018中国企业战略投资峰会”在北京诺金酒店举行。蚂蚁金服副总裁纪纲发表了“赋能共赢,蚂蚁金服连接的资本抓手”的主题演讲。犀利观点如下:

1、“三分投,七分管”是战略投资为企业提供最大价值的方法

2、战略投资是先锋部队,要沿着方向出发,把水源地等先找到,通过投资的方式占领下来

3、蚂蚁的投资生态:不是一个太阳周围有很多行星,而是一个生态的体系,让每个企业找到自己的位置

以下是纪纲的演讲全文实录:

今天这个话题很有意思,坦白说,我不太认同我们是CVC,战略投资就是战略投资,用VC定义我们不完全准确。我要分享很多观点可能和其他嘉宾也不太一致,当然,是从我们自己的积累、自己的经验中所看到的。这些内容对刚才几位嘉宾的讨论也会是一个很好的回应,就是从我们的角度来看,到底是共赢、合作、还是竞争。

我是2016年初到蚂蚁金服,之前一直在阿里集团,明天是我在阿里的十周年,这十年经历了很多故事,我们跟友商竞争过、合作过。其实阿里投资在这十年发生很大变化,当时加入时是香港的上市公司1688.com,那时候整个阿里集团大概是投了4、5家。正式成立战投部时,集团只有几个人,现在各条投资战线上加起来应该超过100人了,投了四五百家公司了,也是快速崛起的庞大投资体系。

讲讲我对战略投资的思考,首先,我们是投资人,但实际上我们只是凑巧用投资的手段来做事。

我们更多把自己定义成用投资的方法帮助公司做业务,为什么这么说?公司实现战略有很多种方法:可以自己做,可以跟外面合纵连横,但投资是比较快的方法。我们一直定义自己是实现公司战略的部门,用的工具主要是投资,所以跟做投资的朋友在投资的工具上碰巧是一致的,但是思考和出发点不太一致。

第二,我们的出发点是理解公司的战略。阿里系的投资包括蚂蚁金服的投资完全是围绕公司的业务展开的,首先我们理解公司的战略是什么、要做什么事、怎么达到彼岸,在实现过程中一定要围绕公司的战略,紧贴着战略去走。比如腾讯投特斯拉这种项目,在阿里是投不出来的,因为对阿里来说,如果有电动车的战略,就要深入地把业务、能力和电动车结合起来,但如果只是在资本市场上变成一家公司百分之几的股东,而且缺少双方战略互动的话,这种项目在我们这里是难以实现的。我们比较清楚的定义了公司的战略,用投资的手段来实现。

这个听起来有点吓人,因为蚂蚁、腾讯等这些互联网公司好像投得挺宽的,但我们会定义我们的主航道,比如蚂蚁的主航道是支付能力、金融能力,欢迎大家在主航道一起前行,但风险不小,因为我们不可能借别人的手,在这里做投资,要么直接跟我们的主营业务竞争,要不然我们竞争不过,用收购的方式、控股的方式把它买过来,在主航道跟我们直接竞争就是高风险高收益。但蚂蚁的主航道非常窄,这个领域大部分能力是自建的,感谢我们的同事建立了金融科技的能力,所以我们战略投资部大概有140个portfolio,只有少于5家是收购的,大部分公司都是用少数股权投资的,后面也会讲到我们为什么用少数股权投资。

我们做战略投资,更多把自己定义成公司的探索者和执行者。最好的状态是成为先锋部队,我们可以沿着方向先出发,把水源地等先找到,通过投资的方式把它占领下来,确保大部队稳定的朝着战略方向前进,这是对我们作用的定义。

落实到蚂蚁金服,讲几件事:第一,我们建立和护卫公司的核心能力,在这方面投资绝不手软,会加大投资。但更多的是扩展和建设投资生态,投资生态包括两个部分,第一部分是我们自己直接投的,以蚂蚁为例,今年投了大概40多家公司。我们在战投部围绕着蚂蚁今天业务的需求,比如金融场景、支付场景做了些投资,场景非常多,业务合作点也非常多,所以我们也思考怎么和VC建立好关系。我们这个团队更多思考的是怎么做出有蚂蚁特色的战略投资,一方面,我们在一个水平线上,很难做到比别人投得更多更好,这个是公开市场,大家的条款、能力是比较一致的,那为什么能够拿到这些项目。所以从蚂蚁战略投资的角度,我们要往后撤、往中晚期撤,早期投资是一个苦活,需要大量看项目、不停的磨练和接触公司,去跟创业者沟通。但今天我们团队做投资的只有30个人,不可能精确地准确地投入到大量早期项目挖掘中,第一,我们做不好,第二,把很多VC的朋友得罪了。如果我们从投资角度不追求高回报的话,是不是可以在公司业务战略明确和稳定之后再进行投资,相对来说从轮次来讲比较靠后一点。我们今年更多是往C轮、往中后端去投。

坦白来说,还有一个比较现实的原因,我们现在一年投40个项目,已经到了投委会的极限了,我们投委会都是公司的高管,他们没有那么多精力花在投资上,就要珍惜一年投30个或者40个项目的机会,把更多资本放在对公司战略价值大的、比较明确的中大型项目上。但是早期的机会我们又不想放弃,现在有些创业就是to BAT,比如那个笑话说过,BAT找好了,A轮找好了,B轮找好了,就差天使了,很多公司创业开始就会想到BAT去站队。

我们今年做了一些尝试,和VC合作过。我们以前做过基金小的LP,人家每个季度甩过来一个报告就已经是对我们最多的反馈了,但如果我们做比较大的LP,甚至参与到基金的项目决策过程中,就可以清楚地了解投资方向并提出我们的建议,弥补我们在早期项目上碰不到的问题。很多年轻人是同一起跑线上跟其他VC竞争的,所以也不存在我们把手伸得太靠前和跟早期VC产生竞争的问题。

我们在印度有很好的资源,他们就像支付宝一样在印度建立了生态,我们做了早期的基金配合它的生态做投资。我觉得未来大概1-2年实验成功的情况下会逐步扩大这种模式,更多参与基金到不同方向、不同能力上的工作,做它比较大的LP,对它的投资方向产生影响,通过基金的协同把我们的生态建立起来,这是我们建立生态的一个想法。

最后一块也是最重要的,刚才很多人都讲到投后管理,我们的投后管理跟VC投后管理的方式不太一样,因为VC很多是帮你招人、解决问题等,我们最大的好处是手里能够连接背后强大的业务资源,对接到这些公司,比给它找一个CFO有用多了。但我们的能力跟腾讯是有差异的,腾讯在流量端、获客端,我们更多是在金融、在支付上的能力。所以我们怎么把这些能力渗透到场景中去,怎么跟被投公司协调好,这也是我们要做的工作。我经常跟同事讲“三分投,七分管”,把投后管理工作既有服务,同时又把赋能做好,这才是我们能从战略投资里为企业提供最大价值的一个方法。

这是把我们投资的情况大概介绍一下,2018年现在投了大概230多亿人民币,蚂蚁金服是从5年前开始,这5年投了140个项目,每年大概是40个项目左右,应该是比较疯狂,在市场上是比较活跃的力量。我们投的主题主要有四个:1、金融核心能力。要么通过自建,要么通过并购的方式,我们在核心能力的自建上是有优势的,很多创新企业完全到你的战略里去,所以我们用自己业务发展的方式比较多。2、场景。我们投了大量金融的场景,之后有案例介绍我们投了大搜车,它是做新车和二手车交易的,这个生意本身跟我们没关系,但是它是很好的支付和金融场景,我们投了它,把资源能力赋能给它,让它快速发展。3、技术。技术是一个很重要的方向,在座有很多技术公司的投资老大,我们也想深入和技术公司学习,我们自己定义了我们要投的技术方向,就是“BASIC”,B for Blockchain,A是AI,S是 Security ,I是IoT,C是Computing,其实是非常广泛的领域,基本覆盖了现在的技术前沿,怎么做好投资也是我们思考的问题。中国以纯原创技术立足的技术型公司比较少,很多公司还是利用技术推动商业模式进步,所以也在思考如何在这里识别比较好的公司。4、全球化。蚂蚁金服的全球化在国内算比较激进的,我们今天面临把我们的能力赋能到其他国家,我们在全世界已经有了9个本地钱包,但这些本地钱包跟做法跟国内不一样,我们很难想象一个国家用户使用最多的钱包是由一家中国公司运营的,我们都是找到一个合作伙伴,把我们的技术和运营能力赋能给他们。

这里介绍paytm的例子,我们投它时它只有2000万用户,但2年多时间它的用户已经超过2.5亿了。我们开玩笑讲,我们给paytm做了什么呢?我们就好像九阳真经第一代王重阳在山洞里练了很多年之后,然后把小本本传给第二代了,我们也一样,给paytm的时候,首先就让它们避免我们踩过的坑,他们可以绕开。国内移动互联网的运营经验,对这些公司非常有用,就像时光机一样,印度和东南亚很多国家都是中国三年前的状态,很多运营经验传递给它们,使它们在本地竞争是非常有优势的。

大搜车也是我们通过支付、信用的能力,把大搜车推上了一个新的台阶,他推出了一个产品叫弹个车,很多人也接触过,这个产品完全是金融驱动的改变购车方式的产品。这个产品是我们团队里的一个同学,最后这个人被大搜车的CEO挖到大搜车去了,但的确是网商银行的一个总监和大搜车的一个CEO共同创新了这个业务,这个业务完美利用了蚂蚁金服今天有的金融能力,我们思考的不是给被投企业什么资源,而是欢迎被投企业到蚂蚁金服来看我们有什么能力能够赋能给它。大搜车在今年的双十一表现非常好,一天成交了大概20多亿,这是非常惊人的一个数字。

最后一个例子是我们在深圳投的奥比中光,它做的是3D摄像头,他们是国内第一家。OPPO那个 Find X前摄的3D摄像头模组就是他们提供的,但我们开始跟这家公司接触时,它们基本只限于这一个场景,因为苹果发布了识别摄像头,他们就会生产,坦白说这是一个技术活,也是一个很苦的生意,跟手机厂商打交道,要尽量把模组的成本压到最低,它们虽然在里面提供了大量的技术服务,但赚不到太多钱。我们跟他们开拓了一个新的商业场景是扫脸支付,通过3D摄像头对人脸的识别,可以改变支付就必须跟手机交互的现状。我们跟奥比中光合作的时候讨论线下支付的这个场景能不能实现,当时说到年底争取做1万台。但实际上到今天为止,我们生态体系给它的订单已经远远超过他们的预期,搞得现在所有参与的厂商开始“抱怨”奥比中光的供货没跟上,很多家都是几万台的订货量。

通过这三个例子介绍了蚂蚁金服是怎么赋能给这些公司的,很多时候是把业务能力和资源转化成对企业的支持,让它们在生态里找到自己更好的位置。

从现在的情况来看,我们仍然有一些是中早期的项目,未来希望在中早期项目上越投越少,自己核心团队晚期项目会投得更多,这样也能跟各位VC形成更好的生态关系。

今年9月份我们在内蒙古搞了一次投后大会,好处是在呼伦贝尔大草原很荒凉,所以CEO都集中参加了这两天半的活动,我们有一个主题,就是说让每家企业分享自己的故事,我们CEO只做了15分钟的发言,把更多时间留给被投企业发言,所以他们会感觉到在蚂蚁的生态里面,不是一个太阳,一个恒星,周围有很多行星,而更多是一个生态的体系,每个企业都能在生态找到自己的位置,他们的更多机会也不止是来自于蚂蚁本身,还在于和其他公司产生很好的合作效应。

我们希望把赋能用有温度的方式做得更好,以后更好的服务被投企业,谢谢大家!


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