编者按：本文为创业邦原创，作者风间海色，部分内容来源于张正明教授发布于“NET2019”的文章，经授权使用，未经授权不得转载。
在企业界，有个大家耳熟能详的词，叫做“颠覆式创新”。
克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen)是这个理论的创造者。他是全球创新领域知名专家，Innosight公司联合创始人，也是美国哈佛商学院教授、1995年麦肯锡奖的得主。
以1997年《创新者的窘境》出版为分界点，那之前的克里斯坦森只是哈佛商学院众多助理教授的其中之一，那之后他成为创新技术管理领域最重要的学者和权威人士之一，是全球创新技术管理领域公认的大师。
众所周知，那些以精于管理著称的公司，是大多数经理羡慕并尽力效仿的对象，通常有着高效的执行能力和很强的创新能力，然而面对某些市场或技术的变化时，却往往败给了崛起的挑战者，很难保持其领头羊的地位。
无论10年前的诺基亚，5年前的微软，如今的苹果，还是过去一年里的腾讯，都毫无意外的被“颠覆式创新”理论直指要害。一家成功的公司，如何保证它的产品不会被新的技术挤出市场？如何成功利用创新取得优势？这是《创新者的窘境》所探讨的问题。
但大企业在面对新兴挑战者时的惯性失败也只是硬币的一面，硬币的另一面，则是那些挑战者，那些大量的新兴创业企业所需要面对的：即便总有一个挑战者能够成功，但其实所有创业企业的创新成功率都不高，新兴企业对创新的管理更像是“有枣没枣打三杆子”——成不成全靠运气。
这就是为什么在对创新越来越重视的今天，创新的成功率和几十年前相比，却没有明显的提升。
而为了硬币的另一面，为了让新兴企业的创新成功率能够跑赢运气，克里斯坦森又写下了另一本书：《创新者的任务》，又名《创新者的解答》。
邦哥今天为大家推荐的就是这本对于创业者来说颇具实战意义的《创新者的任务》。克里斯坦森在后记中说，《创新者的窘境》他研究了8年写出来，提出了颠覆式创新的思想。这本书他和几位作者一起琢磨了20年，想进一步解答：如何找到颠覆式创新的机会。
在这本书中，克里斯坦森提出了一个关键理论，即“待办任务”理论。
简而言之，他认为，创新的核心指导思想，不只是顾客所直接提出的需求，更要了解：顾客选择这个产品需要打成什么样的目的，以及在什么情境下使用。了解这些内容，远胜过不断地根据客户提出的需求来改善产品的功能或性能。
就像有个段子说的，用户虽然买了一把电钻，但他的真实需求是在墙上打一个洞。真正的需求，是用户购买产品和服务所要解决的问题，而不是产品和服务本身。
换言之，他认为创新的聚焦点，要从产品本身转移到对用户行为的深层理解上来。从客户的待办任务视角，找出客户消费地起因，然后创造出适当的方案与对应的服务体验，让客户每次都能完成他想要的待办任务，最后企业并且打造以待办任务为核心的组织。
所谓“以终为始”，是一种很“数学”的思维方式，与之相似的目标决策理论则通常略显抽象。但和大多数商学院的教授不同，克里斯坦森在业界积累了15年管理和创业经验后，才回到哈佛商学院攻读博士学位，然后留校任教。
因此，他在书中的理论并不抽象，而是具有相当强的实操实践价值。“待办任务”理论不仅仅是一个目标决策理论，而是一个完全从企业角度出发的创新技术管理理论，它所解决的根本问题是：什么因素促使客户购买及使用某种产品或服务？
用更通俗一点的话说，它在帮你搞清楚，你要做什么，才能让用户给你付钱。
在书中，克里斯坦森认为，实现颠覆式创新要求企业具备三个要素：资源、流程和价值观。同时他将步骤分解为四个：
理解用户希望购买什么样的产品
为合适的用户提供合适的产品
选择合适的生产架构。
选择合适的组织结构
书中附有众多案例，每一个都相当具有启示和借鉴意义，根据其中的理论，可以总结出31个给给领导者的思考题，帮助领导者全方面审视创新。
附录：本书提供31个给领导者的思考题。
一、重点不是产品，而客户想要的进步
• 你知道客户选择你的产品或服务的真正原因吗？或是他们选择其它产品的原因吗？
• 你的产品或服务如何帮客户在生活中取得进步？他们想在什么什么情境下取得进步？那个进步能达到功能面，情感面和社会面的效果？
• 在满足客户想完成的任务方面，你的产品和服务面临哪些竞争对手？在传统的产业观点外，你还有其他的竞争对手吗？
二、商机总在意想不到的地方
• 客户购买你产品和服务是想要解决什么任务？
• 那些市场追求特定的待办任务，你却提供他们一体适用的方案？
• 你的产品或竞争者的产品是否提供太多客户不愿花钱购买的多馀东西？
• 为了获得进步，客户想要寻求什么体验？你必须帮他们移除哪些障碍？
• 你了解客户想要完成的任务以后，看到哪些真正的竞争对手？
三、发现客户要完成的任务
• 你和亲人的生活中，有哪些重要的任务无法完美的解决？具体列出这些任务的情境，以及你想获得的进步有哪些功能面、情感面和社会面的细节，这些资讯暗示著什么创新机会？
• 如果你也用自家公司的产品，你用那个产品来做什么？你觉得那个产品的待办任务有哪些缺陷？为什么？
• 现在谁尚未消费你的产品？他们想要的待办任务和现有客户有什么不同？什么因素阻碍那些尚未消费的人使用你的产品来解决问题？
• 实地观察客户如何使用你的产品。他们在什么情境下使用？他们想要再哪些功能面、情感面和社会面获得进步？他们以出乎意料的方式使用你的产品吗？如果是，他们完成的任务揭露出什么信息？
四、听出客户没透漏的心声
• 有什么证据可以显示你已经清楚了解客户想要完成的任务？客户的行为和他们声称想要的东西一致吗？有证据显示客户采用『小雇用』和『大雇用』吗？
注: 大雇用就是购买产品的时刻，小雇用就是产品真正使用的时刻。
• 你能讲述一个完整的故事，描述客户从遇到问题，进而淘汰现有的方案，到最后雇用你的方案吗？你的故事板中有什么缺口？如何填补那些缺口？
• 什么力量阻碍客户雇用你的产品？你如何对围绕著产品的体验进行创新、克服那些阻力？
五、打造完美的产品履历
• 你的待办任务规格中必须包含哪些重要的细节？你了解客户遇到的障碍吗？目前的方案涵盖所有的细节吗？
• 客户目前有那些购买体验及使用体验？哪些体验符合待办任务规格的要求吗？这其中有什么改善的机会？
六、以待办任务为核心建构组织
• 公司要如何确保客户想要完成的任务与产品开发、营销、客服的重要决策有关？
• 客户体验中的不同元素（例如产品、服务、营销、销售和售后服务）是否以整合协调的方式，达成客户想要完成的任务？还是相互冲突？
• 你可以定义什么新流程，以更为整合的方式提供必要的体验给客户，帮助客户达成想要完成的任务？
• 客户使用产品的体验中，有哪些元素是完美达成任务的关键？你可以定义哪些指标来追踪那些元素？
七、解读创新资料的谬误
• 目前的创新方向和公司创立时解决的核心待办任务有多大的关联？
• 团队成员如何描述公司从事的本业？他们是描述公司为客户达成的重要任务，还是描述公司提供的产品和服务？
• 哪些资料影响创新和投资决策？这些资料和客户想要完成的任务有多大的关联？
• 你是犯了表面成长的谬误，也就是说，你是否太重视业绩成长，而花很多的心思去销售新产品给既有客户，忘了了解客户想在生活中获得的进步？
• 为了做重要的创新及投资决策，你蒐集并提出哪些资料？有什么机制可以确保这些资料显现出你需要了解的信息，而不是你想要相信的信息？
• 如何确保客户想要完成的任务可以影响你的决策及资源配置活动？
八、打造以待办任务导向的企业文化
• 你的公司之所以存在，是为了达成什么重要的待办任务？
• 公司内部是否普遍了解这些待办任务？待办任务是否反映在公司的使命宣言或其他重要的公司宣传中？
• 领导者是否经常传达这些用途的重要性？
• 如何把这些代办任务融入你的领导信息、企业宣传及文化中？
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