360金融CEO徐军:创业这5年,我做对了3件事

峰瑞资本 2019-04-24 21:55

编者按:本文来自峰瑞资本,作者徐军,创业邦经授权转载。

创业不能急。很多文章喜欢描述某家公司在某个时间点上 All-in、做出非凡决策最终脱颖而出的戏剧化故事。但公司真正比拼的,是看似平凡的团队建设与日常管理,是 CEO 保持平常心稳步前进的能力。

这是 360金融 CEO 徐军创业 5 年的感悟。360金融筹备于 2014 年,2018 年 12 月在美国纳斯达克交易所挂牌上市,是互联网巨头系金融科技第一股。

在峰瑞资本第三届 CEO 年会上,徐军分享了 360金融从零起步到行业第一梯队的 3 点关键经验,以及他作为 CEO 的平常心。他认为,创业不要被眼下的能力限制所迷惑,选一条够大、够宽、有长期价值的赛道,找一个大致正确的方向,慢慢做。关键时刻要相信制度,不要依靠人,少喝鸡汤,少上课,减少无效社交。不要 All-in。

全文如下:

我是 2014 年创业的,时光飞逝,一晃已经五年了。李丰是我们的第一个投资人,那会儿我们都叫他丰帅。在我们只有三张 PPT 的时候,丰帅就以很高的估值投了我们。后来我们和 360 谈合并,丰帅又在我们最关键、最焦灼的时候帮我们和老周沟通,加快了交易进程。在我们做融资、上市的过程里,欢总(峰瑞资本合伙人张欢)也给了我们很多帮助。欢总人脉很广,总能引荐一些重量级的资源给我们。特别感谢峰瑞。

我觉得当下,作为创业者,有两个事情是过量的,第一,鸡汤过量,天天都是鸡汤。第二,焦虑过量,天天都很焦虑。市面上有很多课程都是焦虑经济的产物。我们的合伙人前阵子也去上课了,好像没学到什么,就是整个人变得很焦虑,忧虑企业没有颠覆式创新。

作为 CEO,我给大家的建议是:少喝点鸡汤,少上点课。做这些事情基本不解决问题。大家有时间的话,可以在公司内部多做一些基础工作,这更有价值。

该做哪些基础工作呢?我复盘了自己这五年的经历,总结了三件比较关键的事情:选一个好赛道;做好团队管理;扩大利益共同体。

选一个好赛道

有一个研究表明,世界上那些特别伟大的公司,市值的创造主要有三种方式:第一,选了一个好赛道;第二,在这个赛道上做得比别人好;第三,通过收购兼并把公司作大。三部分的贡献分别是 42%、35% 和 32%。所以说,选一个好赛道是 CEO 最重要的使命和职责。

选什么样的赛道和模式比较好呢?我的感受是:选一个够大、够宽、够广、有长期价值的赛道;然后在这个赛道里,找一个大致正确的方向。商业模式是没办法精确定义的。在你做事情的过程中,模式会不断调整、优化,好的模式有时是误打误撞试出来的。

这个赛道不一定是所谓的颠覆式创新赛道。绝大部分的颠覆,都是在复盘时总结出来的,是「事后诸葛亮」。比如 360 最早和卡巴斯基一起做了一款软件,后来卡巴斯基不合作了,360 就自己做了一个免费软件把卡巴斯基的软件颠覆了。周鸿祎总事后总结,也说是「纯粹偶然」。

但这个赛道一定要聚焦。对任何一家创业公司来说,CEO 的时间和精力都是最稀缺的资源。我看过很多创业公司,包括我们自己在内,都犯过一个错误:产品线铺得太长、战线拉得太长。当公司有太多业务的时候,CEO 在每项业务上能拿出的时间和精力就都非常有限,最后可能什么都做不成。反之,像华为这样的企业,30 年就做了两三个赛道,从电信设备、手机终端到近期开始做的云,非常聚焦,就有更大可能获得成功。

怎么判断一个赛道好不好呢?

第一要关注毛利率。我在创业前是做管理咨询的。这个行业的高端咨询公司月收入能达到 300 万元,有些咨询公司则月收入只有 30 万元。两者的成本差不多,但毛利率相差很大。其他行业有可能是另一个状况。大家要关注这个指标。

第二要关注单位经济。你获取一个用户要多少钱?这个用户在他整个生命周期里能够创造多少价值?你最终能够从他身上赚到多少钱?如果这笔帐算不通的话,商业模式是不成立的。

第三要敢想、敢做。只要你觉得一件事有长期价值、能做大,就去做,不要被自己现阶段的能力限制所迷惑。我们以前有段时间一直很纠结,纠结要不要往信贷业务方向上转。现在看来,我们应该早点让信贷业务上线。

当然,如果你已经在一个赛道上钻研、折腾了一两年,仍然感到很迷茫的话,你就要考虑调整模式了。兄弟们,你们这时候千万不要不好意思和投资人说「我要换赛道了」。很少有创业公司能一直坚持做 BP 上的商业模式。我们最早和丰叔讲的模式,后来也变了。

做恰到好处的管理

赛道确定之后,CEO 绝大部分的时间和精力就应该放在人和组织上。如果你的团队人数少于 12 个人,那么你自己带团队就可以了。如果超过 12 个人,就要有一些基本的流程。管理,我觉得差不多就行了,多了是浪费,也影响效率。

最基本的绩效管理、目标制定、人才制定、运营管理,这 4 个维度对任何创业公司而言都是必要的。创业的过程中充满了挑战,人性是经不住考验的。把制度建设起来,关键时刻就可以相信制度,而不是依靠人。

这几年,我在团队建设和管理上有几个心得。

首先是要找「老手」。现在市场竞争太激烈了,找新手不太合适。

第二是不要找「大牛」。我们曾经找来的「大牛」,现在全都分道扬镳了。一些人最初表现得能力不错,但逐渐就出现一些价值观方面的问题。如果复盘的话,我觉得自己当时应该更果断地把有毒性的人清理出去。他们比较负能量,在公司内部搞公司政治,自己的工作产出不是很好,对组织文化的伤害特别大。现在,我们公司的核心岗位上都是干活的人,是在以前的公司也是中流砥柱的人。

最后一点是要减少无效的社交。我们现在有各种局、各种沙龙、各种派对可以参加,但回想一下就会发现,我们没有什么生意是在这些局上做成的。我们已经发展了几年了,在市场上也有很多合作伙伴,如果某个公司的人要和我们发展业务,还需要在这些社交场合托人拉个微信群,那么结果通常是大家折腾半天发现其实合作不了。无效的社交是浪费时间、浪费资源,应该要杜绝。

结盟,扩大利益共同体

有了好的赛道、模式和团队之后,另一个要解决的重要问题是利益相关人。现在很多创业公司都很拼,搞 996,把自己搞得很累。你可以自己 7×24 小时不睡觉,但如果没有解决好利益相关人问题,多半还是会失败。

什么是利益相关者?就是你成功了,他们就成功了。

当有这样一群人的时候,你成功的概率就会大大增加。比如,微软最早做的视窗操作系统其实是从苹果公司 copy 过来的,但微软和 IBM 结盟了,拿下了 IBM 的订单,一举超越了苹果,后来这片市场就没有苹果什么事了。今天中国很多创业领域也是这样。打车、O2O、电商等等战场,最后都被一些有强大股东背景的公司所终结了。当你有足够多的利益相关者时,就可以靠资本来统领整个行业。当你在融资、合并、上市的过程中遇到麻烦了,也只有和你利益深度绑定的人才会帮你。

所以,大家要选好股东,选有资源的股东,选在你所处的产业链里能够给你除了金钱以外的价值的股东。这样的人,你应该去交朋友、去结盟,哪怕多稀释一些股权也没问题,先扩大你的利益共同体,大家一起把蛋糕做大。一块小蛋糕你拥有 100%,和一块大蛋糕你拥有 1%,哪个更好呢?其实大蛋糕更好,大蛋糕成功的概率更大。

十年前,我们创业靠一个好产品就能成功。但今天的市场竞争环境、资本力量都太成熟了,所以必须要做好这三件事:选一个好赛道、建好基本的团队管理制度、找好关键的利益相关者。

历史观和平常心

最后说一点,要有历史观和平常心。现在医学的发展大大延长了我们的寿命。谷歌、阿里巴巴等大公司也投资了很多生命科学相关的企业。或许以后我们可以活到 120 岁。长期来看,我们今天出来创业,只是人生旅途当中的一站而已。

很多鸡汤都鼓励我们要 All-in, 要不惜代价地做事情。这些都是误导性的。

不要 All-in.

这五年来,我看到很多创业者积劳成疾,身体出现了问题,或者家庭出现了问题。在我所从事的金融行业,也有很多人因为没有管理好金融风险,现在在铁窗里面。你有 120 岁可以活,你现在才 30 岁,没有必要有那么大的压力,保持一颗平常心。

只要聚焦在一个方向上,机会总会来的。因为机会在变、行业也在变。回到原点,就是少一点焦虑,用一颗平常心找到一个好赛道,组建一个好团队,慢慢去做,相信大家最终都是会成功的。

本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。


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