稻盛和夫:什么是领导者应有的姿态?

笔记侠 2019-06-16 07:54

编者按:本文来源微信公众号笔记侠,作者稻盛和夫,创业邦经授权转载。

一、领导人的第一条件:给组织施加影响力

京瓷这个企业是由我和7名创业伙伴共同创立的,当时包括我在内,一共有28名员工。

我们借了位于京都郊区的宫木电机公司的仓库。创立时的资本金是300万日元,银行贷款1000万日元。

公司自创业开始一直盈利,没有出现过一次亏损。第一年的利润和资本金相同,也是300万日元,此后一路顺利发展。

京瓷从中小企业开始到今天,一直由我担当经营者。

基于经营者的经验,我认为,在思考领导人的领导力时,经营者的个性一定会在企业经营中反映出来。

大概在20年前吧,有一位年轻的记者问我:“稻盛先生,听说你是一位独断型的经营者,是吧?”

“独断型”是一个很不好的词,招人讨厌。但当时,我却认为独断经营很好。

也就是说,在政府机关、大企业里,社长或者领导人交替以后,原来的组织都不变。我认为,这是很不正常的。

比起副社长来,社长的责任要重得多,待遇也高得多。

处于这种地位的社长交替以后,如果组织的思维方式不做改变,那么这种交替有什么意义呢?

但记者们认为,组织应该一直保持不变,组织不可以改变。但是,我认为,这样的话,就不需要什么社长了。

如果组织不需要变化,社长拿副社长一倍半的薪水、两倍的奖金也没有必要了。不需要有社长存在,只要有副社长就行了。

因为社长的立场,就是承担全部责任,给企业、组织带来变革,把公司搞活,带领大家前进。

正因为要发挥如此重大的作用,才给予社长相应的报酬和地位。所以什么变革都不做的话,根本就不需要社长。

我认为,有关领导人、领导力的理论,首先应该从这里开始。如果不能够对组织施加影响力,就没有当领导人的资格。

领导人的第一个条件是,不管是好是坏,都必须能够给组织施加重大的影响。

这么说的话,如果某个品行不端的家伙当上了组织的领导人,因为他的个性一定会反映到组织中来,所以就会产生严重的问题。

另一方面,不能给组织施加任何影响力的领导人,是无能的、无用的领导人。

二、现在的经营状态是日常判断的积累

我在从事企业经营的过程中,算是运气不错,京瓷不断顺利成长。但是,经营不顺畅的企业很多。我们这样的民营企业,没有政府等公共机构的保护和照顾。

所以,作为经营者,如果我的判断有误,经营状况马上就会恶化。这类例子不胜枚举。

对于这类事情,只要看一看最近的经济状况就会明白。

前一个时期,因泡沫经济破裂,许多企业蒙受了损失。这也是经营者的各种判断失误积累的结果。

有的企业听说炒股票能赚钱就去炒股票,结果招致重大损失。

有的企业因投资不动产而亏得一塌糊涂,报纸上披露的损失不过是冰山一角。不计其数的企业投资房地产,因泡沫经济破裂而蒙受损失。

这个问题说明,对企业这个组织具备影响力的企业领导人,他们的判断给企业带来了多么严重的后果。

不仅是企业领导人,不管什么组织,不管多么小的部门,其领导人都会给他的组织带来影响。

领导人怎么判断、决断以及这种判断、决断带来的结果,都会影响到这个组织整体的命运。

说到决断,听起来好像是很大的事情,但实际上,绝大多数都是身边那些小的事情。

例如,请大家想一想我们的日常生活。

部下有许多事情来请示我们,“这个不可以做”“这个可以做”,我们要下决断。

作为父亲,回到家里,孩子的事、夫人的事、邻居的事、亲戚的事,没问题时可以沉默,一旦有什么问题,就要思考行还是不行,就要下决断。

包括这些无数的小决断以及关键时候的大决断在内,过去自己作为经营者所做的各种决断的积累,或者说各种决断的综合,就是现在公司的业绩、公司的成果。

人生也一样,至今为止我们所做的全部决断的积分,造就了现在的人生结果。

三、“判断基准”决定领导人的价值

如果具备领导人的勇气,对自己的组织施加影响力,那么可以说,这位领导人的判断造就了现在这个组织。

对他个人的人生而言,他的判断造就了现在这个人。

如果是这样的话,在我们判断的时候,判断的基准就非常重要。

在接受行革审“世界中的日本”部会的部会长职务时,我对行革审的铃木永二会长(三菱化学原社长)提出下述意见。

在报章杂志上,人们批评日本外交没有脸面。这就是指日本外交的基本姿态不明确,或者说它所依据的坐标轴不明了,抑或说它的理念不鲜明。因此,我认为,要从构建日本的外交理念开始。

所以,在部会的第一次会议上,我向委员先生们提出“首先应该讨论日本外交需要遵循的理念”。如果理念这个词有问题的话,说外交的基本姿态、外交的坐标轴也行。

正因为这个东西不鲜明,所以人们指责日本外交差劲。所以,对这一点我们必须鲜明地刻画。

我向27位意见领袖提出这一观点后,他们中有三分之一到一半的人表示反对。

他们认为:“讨论决定‘理念’这类空洞的词句有什么用呢?制定理念,像念佛一样吟诵,日本的外交就会好转吗?”他们不赞成我的意见。然而,我坚决主张必须从构筑理念开始。

此后,作为审议会活动的环节之一,外务省的听证会搞了三四次,通产省和其他省厅也搞了。邮政省预定今年下半年进行。

在听证会上,一开始我们会向各省厅提出:“你们这个省,对有关外交工作也采取过许多措施,但是,在外交政策方面,你们有理念吗?”在各个省厅中,通产省消息最灵通。

他们这么说:“我们通产省的外交理念是自由、民主主义和市场经济。”

但是,当我们追问“驱动领导人心灵的更基本、更原点的东西”时,他们的回答是“我们省是把普遍性的原理作为理念的”。

“普遍性的原理具体有哪些呢?”我们这么问。“普遍性的原理就是以原理原则为宗旨。”他们这么回答。

再问:“你们所说的原理原则是什么呢?”回答仍然是:“那就是原理原则。”再谈下去,就白费口舌了。

我认为,判断的时候使用的基准决定了领导人的价值。

当部下有什么事情同你商量时,你是依据什么基准进行思考,做出判断的呢?

我认为,思考这个问题是很有趣味、很有意思的。

四、追问到人的本能

最初想到的,就是以利害得失作为判断的基准。

所谓利害得失,有个人层面上的利害关系,有科层面上的利害关系,有局层面上的利害关系,有省层面上的利害关系,再到国层面上的利害关系等。

虽然所思考的利害关系者的格局越来越大,但是不管哪个层次,都是依据利害得失进行判断的。

就我们一般的企业而言,也有这样的情况。

最坏的例子是,比如把某个议案拿到某位要员面前,他会责问:“这样的议案同我有什么关系?怎能拿到我这样的要员面前?你认为我是谁?”

有时会有这样的上司,他们开口闭口我呀我的。

也就是说,他们是以自己的利害得失作为基准的,是以自己的面子、自己的地位,对自己是否有利作为基准进行判断的。

即使超越了个人的利害,也只不过是以科的利害作为判断的基准。

不管怎么说,追究这一判断基准的本源,结果就会追到人的本能。

人为什么具备本能呢?因为我们人具备肉体,为了维护这个肉体,神灵或者说宇宙赐予了我们本能。无论食欲、性欲,或者面对外敌激起的斗争心,所有这些都是本能所导致的。

这是为了自我防卫,为了守护自己的肉体,在脑组织中植入了这样的基因。

从这样的观点来看,本能这个东西,从源头上讲就是主观的、利己的。这无关好坏善恶的问题。

如果本能也是客观的东西,那么肉体就无法生存。

为了吃东西要有食欲,这是生存的绝对条件。面对外敌,升起斗争心,保护自己,也是本能。

这类本能是人具备的功能。

尽管是最原始的东西,但用本能判断的情况实际上非常之多,有自己个人层面上的、科层面上的、各省厅内的局层面上的,以至省、国层面上的。

我们常讲的所谓“国益”,也是国家层面上的利害得失,是一种本能。

五、理性判断及其局限

除本能之外,还有什么判断基准呢?

那就是从0岁到4岁发展起来的理性。理性具备客观地判断事物的功能。

这么做会产生这种结果,那么做会产生那种结果,建立各种逻辑,进行推理、推论,然后对事情做出判断,做出决定。

在企业里通过合议制,即通过讨论商量达成一致的决策过程就是这样,由助手、参谋用理性进行研究讨论,然后达成共识,做出决定。

对于常规的、司空见惯的事情而言,这样的判断过程当然可以。但是,要对无人涉足的、没有先例的事情做判断,理性就有局限。

例如,京瓷创业之初,在日本我们是首创,新型精密陶瓷的工业化生产由我们成功实现了。

但现在回头看,当时我们并没有什么了不起的技术。

日本是一个传统陶瓷行业非常发达的国家。日本的传统陶瓷包括水泥、玻璃和一般所说的陶瓷器。

我们在京都下町借了一家企业的小仓库,经改造办了京瓷这个小企业,开始挑战。

因为我们要做人家做不了的事,所以并不容易。

当时我们的公司毫无名气,若要推销一般的普通产品,根本无人理睬。

这类产品在名古屋有大企业生产,应有尽有。普通的陶瓷哪里都能买到,客人当然会从更有信誉的企业采购。

所以我们必须宣布,我们能做大企业做不了的产品。结果我们不得不做别人做不了的东西,这就是我们的研究开发部门的课题。

天天做这样的事,没有先例,就是说,仅靠理性无法完成的研究开发课题,我们一做就是32年,这是不得已而为之。

无论做出了什么了不起的创造发明的人,他们的发明创造都不是来自于细致周密的推理、推论。超越推理、推论,隔绝推理、推论才有真正的发明创造。

独创性的发明发现不是依据理性的逻辑组合,而属于“我思,故我在”这一哲学的领域。

所有天才的发明发现,都来自灵感的闪现、上天的启示或者说梦中神佛的告知,而不是来自于逻辑推理和理论组合。

六、在超越理性的灵魂层面上进行判断

一般情况下,为了守护自己的肉体,我们使用本能或理性进行判断。但是我认为,不用本能或理性判断,用自己的真我,就是深入到美好的灵魂层面对事物进行判断,才是最正确的。

有的人或许对这种带有宗教色彩的说法不感兴趣。但不相信宗教的人,也应该知道真善美这个词吧。

真、善、美这三个字就是表述灵魂的。灵魂就是真,就是善,就是美。永恒地追求真善美就是灵魂深处的呼声。

每个人的灵魂都由真、善、美构成。真就是追求真理之心,善就是一颗善心。

善是一个非常难以理解的概念,中国用“仁”和“礼”来表达。

说得更简单些,就是以他人之乐为乐,以他人之苦为苦,也就是同情。或者如前面所说,其与利己性质的本能心相反,是有利于他人的利他精神。同时,追求美好的事物也是人的本心。

用真、善、美或者充满了爱、真诚与和谐的灵魂作为基础来思考的话,那么基督教所说的“爱”也同善一样是同情心,或者也可以用为他人尽力的利他之心来说明。

这种宗教的研究方法不是神秘怪异的东西,它就是追求我们人的本质的行为。人的本质是潜藏在人心最深处的本源性的东西。

遵循这种宗教的思维方式,用灵魂的本源作为基准进行判断,我认为是正确的。

七、“动机至善,私心了无”

在第二电电刚开始时,还没有向邮政省提出资格认可的申请之前,我就不断思考这件事究竟该干还是不该干。

开始时,我和几位年轻的技术人员从技术的角度进行探讨,如果要搞第二电电,应该按照什么顺序来做。

我觉得此事有点眉目、值得一搏,接下来就要下决断究竟干不干。

设立第二电电大约需要投入1000亿日元这么一大笔资金。同时向NTT这个巨型企业挑战,风险巨大,弄不好这1000亿日元就打水漂了。

直到今天,我依然记忆犹新。当时,我不断扪心自问:

你的动机是善的吗?你没有私心吗?

你创建第二电电的动机真的善良吗?是不是京瓷公司取得了一点儿成功,你就得意忘形了。你是想要沽名钓誉,博取众人的喝彩吧?你真的没有一点儿私心吗?

就这样,我严肃地追问自己,1个多月,心中另一个自己同现实的自己对决,严格地自问自答。

反复确认自己的动机是纯粹的,自己没有私心之后,我在京瓷的董事会上提出了准备参与通信事业的打算,但是遭到了所有董事的反对。

大家认为,在精密陶瓷行业我们的确获得了成功,但通信事业的情况迥然不同。当时,我是这么说的:

京瓷公司的成功是出于偶然,还是因为有了正确的经营哲学呢?世人都认为,我是搞陶瓷技术出身的,偶尔赶上了潮流,才让京瓷获得了成功。然而,这种说法是不对的。

事情的成败取决于领导人所持有的哲学思想。只要领导人的哲学思想正确,无论碰到什么困难,都能克服。

这个结论,我想再次尝试、再次证明。对于通信事业,我完全是外行。但哪怕是外行,只要具备正确的哲学,事业就能顺利进展。这个结论对不对,首先我要试一试。

在每次会议上,我都会对第二电电的干部们说:

鉴于日本通信费用太高这一现状,考虑到要减轻日本国民的负担,我们才参与这项事业,并获得了政府的批准。

因此,用便宜的价格提供优质的通信服务是我们创业的宗旨。彻底追求这一宗旨就是我们公司的目的,所以决不允许因为成功而骄傲、漂浮起来。

决不能忘记初心,如果在事业中夹进权钱交易,必生腐败。

因此,不可忘记创业当初的那种高洁的精神,无论何事,在决断时都要自问:“动机善否?私心有无?”

我认为,必须毫不含糊地、持续地坚守这一信念。

八、领导人应该具备优秀的品格和哲学

最后,我们谈一谈“君子”和“小人”这两个称呼。

君子和小人的差别在哪里?我认为,两者才智相同、能力相同,区别仅仅在于志向不同、灵魂不同而已。

通常,我们只依据才智和能力对人做出评价。但是,按照这种观点获得相同评价的人,他们的器量大小其实真有君子和小人那样的差异。

我认为,这种差异仅由一点决定,就是心灵的状态。

日本采用资本主义,走上近代国家的道路。

那是明治维新初期,当时游历了欧美诸国的福泽谕吉用下面一番话,表述了有关实业家、企业家应该具备的条件。他说:

思想深远如哲学家,心术高尚正直如元禄武士,加上小俗吏的才干,再加上土百姓的身体,方能成为实业界的大人物。

我认为,福泽谕吉具备非常敏锐的洞察力。

优秀的实业家应该“思想深远如哲学家”,也就是说,必须具备像哲学家一样深远的思想。

接着,“心术高尚正直如元禄武士”,我想这是把“忠臣藏”刻在了心中,那就是仁义厚重,看重做人的道德、信义和诚实。

“加上小俗吏的才干”,小俗吏是指明治政府里许多行贿受贿的基层小官吏。他们善于行贿受贿,说明他们狡黠,就是头脑好使。

如果头脑好使转变为优秀的商业才干的话,还是需要的。“再加上土百姓的身体”,就是身体强健,能够拼命工作。

我们往往把才能作为最重要的评价基准,但这不对。福泽谕吉说,最重要的是这个人具备的品性和思想。

我认为,组织的领导人最重要的是要具备优秀的品格和哲学,这决定了领导人的价值。

确实,强有力的领导人在强制性拉动之下,可以取得优秀的业绩。但这种业绩只是一时的,即使成功也难以持续。

一时获得巨大成功的企业瞬间又走向没落,这样的例子不胜枚举。这样的领导人不是真正卓越的领导人。

有的人发挥了领导力,但发挥的方向却错了,这样的事例也很多。

正因为如此,这种有才能的领导人如果掌握了优秀的哲学,能够在灵魂层面上判断事物,就能发挥出强有力的杰出领导力,获取巨大的成功,而且这种成功能够持续下去。

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