编者按：本文来自微信公众号秦朔朋友圈，作者chenyan5931，创业邦经授权转载。
2019年6月18日，平井一夫卸任索尼总裁一职，公司掌门人换成吉田宪一郎。
索尼是日本企业国际化的领头羊，曾是日本的国宝级公司。笔者在日本留学期间，通过媒体报道对大贺典雄（1982～1999年任索尼总裁）比较熟悉，之后和出井伸之（1999～2005年任索尼总裁）直接见过几次面，到了霍华德·斯金格的时候（2005～2012年任索尼总裁），更是做过数次专访。
到了平井一夫（2012～2019年任索尼总裁），笔者一次也没见过。如今他卸任了，笔者想从索尼的历史、同时代日本社会发展的角度，看看平井如何改变了索尼，又给索尼留下了何种遗产。
变化中的日本企业
在日本普通消费者心里，索尼公司的总裁通常会有一个光环，但平井一夫好像缺少这个待遇。他最终戴上这个光环时，已经是卸任这一年。
之前的总裁，比如大贺典雄，笔者虽未参拜过真身，但他是著名的音乐家，从喜爱音乐的角度，笔者在他任总裁期间购买的CD光盘应该不会少于三位数。尤其是上世纪80、90年代，我们尚囊中羞涩，但买索尼的音乐光盘，从不会吝啬。这和大贺本人作为音乐家和索尼总裁的号召力有关。
至于出井伸之，虽然他在索尼的业务开拓及效益提升方面成果不多，但他有那么一种气势，要让索尼从单纯的商品生产，向内容（音乐、电影、游戏）、金融方面做出改变，他在索尼制造能力最强盛的时候，努力寻求新的增长点，一点也不保守，让人敬佩。
霍华德·斯金格任索尼总裁时，笔者在一家财经刊物任主笔，多次专访过这位一点日语也不会说的总裁。感觉他在出井伸之铺设的道路上继续前行，效果比出井时期好了不少，但索尼的经营似乎缺失了某种魅力，特别是研发、生产、产品方面独到的东西变得少了起来。笔者离开杂志后，和索尼的关系也渐渐生远，虽然也见过历任中国区总裁，但过去六年几乎没有写过索尼方面的消息，更不用说在北京或者东京采访平井了。
现在回过头来看平井的6年，索尼已经从2012年的亏损中恢复过来，到2015年有了一些正效益，2016、2017年的营业利润都已在2000亿日元（128亿人民币）以上，2018年更是突破了6500亿日元（420亿人民币），2019年如果没有特殊情况的话，大概能够超过8000亿日元（813亿元人民币）。
大贺时代索尼有过年营业利润超过5000亿日元（320亿人民币）的记录，但8000亿日元绝对是索尼前人未到的高点。
真没想到，索尼在平井时期出现了如此大的变化。
让企业扭亏为盈，在大阪，松下电器公司的掌门人津贺一宏也实现了这一目标。平井生于1960年，津贺更大一些，生于1956年，他们属于日本比较年轻的职业经理人。如果看其他企业的话，生于1939年的川村隆，让日立从严重亏损中走了出来，为日立在2018年实现将近10万亿日元销售、获得7146亿日元营业利益做了坚实的铺垫。平井任总裁的时期，变革是日本企业经营的一条主线。
这一时期也有捉襟见肘的日本企业，比如夏普、日本显示（JDI），或者因为不肯变革，或者因为走错了变革的道路，经营非常惨淡。其他企业，如东芝、NEC处于不断摸索的转型状态，何时能够走出一条新路，目前还看不清楚。
平井是如何让索尼步入正轨并实现复兴的，特别耐人寻味。
三个重要看点
平井一夫2012年出任索尼总裁时，由于他并非电子部门出身，而且当时电视亏损得一塌糊涂，摈弃电视正好是当时日本企业的一个潮流，他面临着一个很大的选择：是继续做下去，还是立即放弃？
我们知道很多企业在这前后放弃了电视业务，比如日立。也有一些企业没有放弃，结果效益非常差，比如夏普。此外，被等离子电视压得喘不过气来的企业有松下电器。日本能把电视做好的企业，在平井出任索尼掌门人的时候，已经没有几家。
偏偏是平井，最终决定把电视做下去，而且要做出新的格局来。平井时代一个比较大的电视革新便是对4K的开发，这个开发让索尼电视在欧美高端市场上站住了脚。但是，是不是接着做8K，把未来的砝码都放在8k电视上，平井并没有激进。
平井时代，索尼开始通过提供内容服务从消费者那里获得新的收入。这在日本算是比较创新的。而且不单单在电视方面，索尼的游戏机、手游也都有了增值服务，让索尼保有了稳定的收入。在游戏圈，据说平井是最红的表情包，他的微笑影响了很多人。
我们看平井时代的索尼，其业务及服务内容的扩充、效益的提升，大致有三点值得关注。
第一，“止血”能力。
2011年，索尼的销售额为64932亿日元（与2010年比，减少9.8%），营业损失为673亿日元（上一年度为盈余1998亿日元），最终损失4567亿日元。也就是说，那时候索尼已经是巨亏。
6年后，2017年度，索尼的最终利润为7349亿日元，已经是日本最赚钱的企业之一。2018年度（日本的财年为2018年4月-2019年3月），营业利润更在6500亿日元之上。
平井出任总裁后将效益差的一些部门卖给了其他企业。比如将电池部门卖给了村田制作所，液晶用光学胶片部门卖给了日本政策投资银行，个人电脑部门卖给了日本产业伙伴。
至于最大的赤字部门——电视，平井反而没有将其推出门外，而是加大了研发力度，让电视不仅活了下来，而且成为了索尼在高端市场尤其是欧美市场上赚钱的重要商品。
企业的经营需要透明。公司内部各个部门哪些是赚钱的，哪些是亏损的，哪些是今后有可能为企业带来效益的，这些做到了透明后，解决问题也就方便了很多。
裁减一部分员工是企业扭亏中的一个重要步骤。从2012年到2015年，平井解除了17000名员工（相当于索尼总体员工的10%）的雇佣合同。如果没有这17000人离开索尼，想扭亏为盈会非常困难。
第二，追求可持续盈利的能力。
索尼的电视过去是一次性买断的产品，之后并无内容方面的服务。现在索尼有了按月收取费用的机制，提供电影、音乐等服务的新内容。索尼有金融公司、保险公司，让家电与金融融为一体的做法也开拓出了新的可持续获益的机制。
笔者对中国的游戏市场不是很熟悉，看日本市场的话，索尼在线的“PS plus”、使用电脑的“Playstation Now”都采用了按月收费的服务，带来了相当大的效益。
第三，培养接班人。
平井在2018年已经让吉田宪一郎出任了总经理，自己任董事长。一年后在自己还不满60岁的时候，退出索尼，用他自己的话来说，“从索尼毕业了”。
吉田精通财务，2015年以后一直伴随在平井身边，熟知平井的经营风格。索尼今后基本上能沿着平井铺下的线路前行，不会发生太大的动摇。至于再遭遇何种问题，如何解决？那需要看吉田的手腕。
过去的6年，平井保证了索尼的经营稳定，效益不断提升。在离开索尼的时候，平井一夫从索尼领到27亿日元（约1.73亿元）的报酬，对此日本国内几乎无一人说废话、闲话。他的贡献足矣，让他心安理得地获得这个收入。
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