编者按：本文为创业邦原创，作者钟小玉，编辑尹茗，未经授权不得转载。
起于线下，厮杀于线上，如今又再攻线下，不过是为了市场份额的“殊途同归”。
百草味联合创始人王镜钥在会议上，发了脾气，“如果再用曾经的经验来套模板，新项目是推不下去了。”
这个新项目是“百味千寻”，由王镜钥牵头。主要是寻找时令食材，给消费者提供具有时令感受的跨品类产品。但内部的节奏却不如王镜钥预期。
作为百草味创始团队的唯一女性，有别于其给人甜美的第一印象，是她对“节奏”的感知和把控。这在很大程度上，也契合了百草味的发展步调。
6月中下旬，百草味在杭州开出第一家线下店——“百草味·零食优选”，当天店面商品被消费者一扫而空。记者问她，线下店的理想状态是怎样。王镜钥说，“一切都需要时间，一步步来推进，按照百草味自己的节奏”，但又忍不住“自曝其短”，“我对设计、陈列、透明化原则这些，目前都还不太满意。”
这似乎让人觉得她对团队的要求有些苛刻，在外界看来，百草味的成绩可算亮眼。2003年起于线下，2010年抓住电商红利，砍掉线下，专注线上，与三只松鼠、良品铺子在市场份额上形成“三强争霸”局面；在电商红海的2016年，以9.6亿元高价并入上市公司好想你；其率先推出的锁鲜装每日坚果、抱抱果等创新产品，均成为业内爆款标杆产品。
但电商十年，危机感一直包围着百草味。
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“消解”危机感
零食行业是万亿级市场，目前休闲零食已成为一种生活方式。据商务部《零食报告》数据，到2020年，零食行业总产业规模预计接近3万亿元。但同质化严重、模式单一、低净利，让各大玩家都迫切寻找新的增长点。
2016年9月，三只松鼠开启线下“投食店”，侧重IP的打造。章燎原曾对外表示，要实现30%的收入来自线下。今年，三只松鼠再次冲刺IPO，在资本的加持下，来势汹汹。
成立于2006年的良品铺子，拥有超1000个sku，供应链能力较强，也在线上线下两端尝试，并试水智慧门店。来伊份从线下起家，尽管线上市场的扩张比较迟滞，但仍占据一定的市场份额，且线下门店数量不可小觑。
而以“爆款策略”为主的百草味，重在产品创新，但线上增长空间难有更多创新点来撬动，在竞争对手相继发起的全渠道之战中，市场格局难以预料。
图注| 创业邦根据网上公开数据整理，休闲零食业3+2格局
“公司变大后，确实有些慢了。”王镜钥觉得这是很多大公司都会面临的问题。但越来越强的危机感，让团队选择主动离开“舒适区”。
图注| 百草味联合创始人王镜钥，内部花名“无花果”，朴实有结果
改变起于2017年。百草味经历了组织上的“阵痛”，成立新零售事业部，并搭建了线下运营团队。克里斯坦森曾在《创新者的窘境》里提到，组织的基因和路径依赖，容易成为创新极大的限制因素。所以更好的办法就是独立尝试。
王镜钥对创新的“企图”愈发明显，她几乎每次会议都会跟团队强调创新、活力和拥抱变化。“如果没有独创能力，消费者为什么来买你的（产品）呢？”
对于线下的运营，百草味门店团队会针对具体场景来设置产品，比如在时令季节，考虑现制栗子，添置伴手礼等，满足线下及时性的需求。
至于门店空间的设计，王镜钥也要求不是千篇一律，标准化可降到70%。“为什么我要进百草味的这家店，而不是那家店？”在门店的特殊性产品设置上，她希望未来能够占到品类的20%-30%。
创新的节奏感，在一定程度上消解了浓烈的危机感。成功，对于一家公司来说，不是一个时点的结果，而是一种生生不息的持续性。这往往需要成功的多样性在里边，而高频率的尝试，就是在增加多样性。
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调整“打仗”节奏
王镜钥觉得创新的信念一直刻在自己骨子里，但打仗的是整个团队。她有意识地带领团队尝试更多，今年还推出过一款饮品来探索高端软饮市场。节奏是阶梯式加快。
其实在2017年，与好想你合并后，百草味就曾表示要开启O2O战略。相比竞争对手的线下店快速扩张，百草味的步调则相对谨慎。去年搭建起新零售团队，而第一家店的开店时间，则是在看似略晚的现在。
王镜钥给出的解释是，前两年从整个公司的能力也好，客观发展的阶段也好，都确实还没有花重力去做这个事情。
另一方面，或许也是源于百草味的基因，以及思维方式。
相比互联网工具可以成为GMV的杠杆，王镜钥不觉得组织是可以快速膨大的，甚至她把节奏统一归为“自然过程”。“今天的门店是什么？我不可能一下子做到一百分的。就像小孩，他得从爬开始学会走路，然后再站起来奔跑。”这样的审慎，很容易在经历过线下战场的创业者身上看到。
对于2010年从线下转到线上的百草味，会觉得互联网是工具。既然是工具，就要恰当运用，也不能喧宾夺主。
“有的时候学了很多工具和方法，反而会让你跑偏，所谓玩家会玩死专家，其实逻辑是一样的。”在王镜钥看来，当创业团队心里更模糊的时候，更有勇气；当心里面仿佛更有谱时，反而会被限制住。
像自助收银，目前像盒马、7fresh、传统商超等都在做。“很多设备得看它有没有真的为体验服务”，对于百草味门店来说，用户没有自助习惯，店员也照顾的过来，就没有必要。最主要的方式，还是从消费者数据表现中，去优化经营方向。
节奏，体现对时间的认知。团队最近的节奏，让王镜钥想到了百草味的创业初期。2010年，百草味砍掉了线下140余家门店，毅然从渠道模式转变为了品牌零食电商。刚开始觉得电商有机会，是因为做了一场聚划算，一天一百万销售额，而在当时一家店铺一年可能都做不到一百万。
熬战三天三夜，创始人拎着锅子去仓库给员工烧菜。所有人吃饱了就继续干，基本都是通宵。“那种状态下真的像一个小作坊，就这么做起来的。”王镜钥现在回忆起来，还会感慨。
在同等时间片段中，信息量的大幅提升，会加快身处其中的人的节奏感受。固定的思维模式和流程可以简化信息量，但也容易减慢节奏。
对于新项目的启动，并非所有人刚开始都能理解。比如“百味千寻”项目，电商运营会觉得又不是推大爆款，无法从单品效率拉动一个系列，更多可能考虑的是，这个东西有没有人搜索。
“但我希望（百草味）有能力引领消费。”王镜钥说。伴随公司先后厮杀于线下和线上，她很明白线上和线下是两个思维系统，但危机感绝对是团队整体节奏调整的催化剂。
如何更有效地加快内部节奏？王镜钥相信时刻保持创业心态，是方式之一，“要有规则，但不能死守规则”，则能让员工单位时间处理信息量最优化。
也因此，较难想象，对于一家成熟阶段的公司，在开门店的时候，ERP系统能和小作坊气息共存。“就像补货非得要公司走四五个流程之后，这黄花菜都凉了，货都没有了，现在怎么办？”王镜钥手指往前点了点，“直接打电话啊，要几箱货马上发。”
包括渠道，最优解似乎是线上线下完全打通，进行联动。但曾经线下的经验告诉王镜钥，每个渠道都有它的特殊性，怎么将各自想法统一起来？“每个渠道下一定是有精细化的独立的前端运营的，应该要形成这样一种管理的态度。”
“我觉得回到了当年的那个感觉。”看到首家门店开业前夕，团队每天都在门店熬夜，深夜补货、调整货架，王镜钥很开心，“这是百草味二次创业。”
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新零售“本质”
对比各玩家的门店规划，也可以看出对新零售的理解各有差异。百草味侧重能够覆盖线下的不同生活场景；三只松鼠重在通过门店IP打造，形成对全渠道的引流，以将品牌溢价延伸到其他产业；良品铺子则是以店带店，更侧重于消费者可触达。
何为新零售？在王镜钥看来，就是全渠道经营。电商和新零售各占半个圈，未来一定会没有边界，使得内部效率最大化。尽管各玩家都将目光转向全渠道，但怎么重构人、货、场都还在尝试。
“我们不会被系统经验牵着鼻子走，而是会针对不同人群和场景重新思考。”王镜钥谈到未来的门店规划，表示百草味会尝试不同的线下业态——承载零食甚至生活体验的旗舰店，满足零售消费的优选店，以及孵化其他适合的门店，例如地理位置相对偏的社区，有囤货需求，是否可以开工厂店？
甚至在品类上，百草味也要拓展，不排除尝试调味料这些品类。王镜钥将百草味和家居行业的宜家做类比，她希望在食物领域，百草味能够成为满足消费者各种核心需求的大平台。
当然挑战会很多。首要的便是选址，对于门店客流来说，好的地段依然是重要考量因素，但投入也是巨大的。三只松鼠在2016年提出“一城一店”的开店原则，如今也在尝试加盟模式。百草味则直接选择先在杭州及周边开自营店，王镜钥称主要是考虑到管理幅度。
峰瑞资本创始合伙人李丰，投出不少消费赛道明星公司。他曾谈到消费行业的竞争力，“短期是流量，中期是效率，长期是优质供给，即要么掌握优质供应链，要么创造优质供应链”。休闲零食行业普遍净利不高，其实也是受限于此。但目前，各玩家刚进入到下半场，门店业态创新、商业模式创新，都还需要比拼。
“小步快走”，是百草味在门店经营上选择的节奏。相比传统称斤模式，以及sku式陈列，百草味优选门店打出的是“价格透明”，具体到店面设计上，则设置线上爆款区、十元区等。
图注| 百草味首家店于杭州地标商场开业，创业邦摄于开业当天
这在王镜钥看来，是经营逻辑的不同。一方面，就消费者心理来说，定价包装符合心理安全区，对门店本身的收银效率也是提升。另一方面，这也能更快占领用户心智，就像名创优品和小米。
“本质”，是王镜钥的高频词。“线上线下流量成本不是本质思考点，消费者场景是”、”技术辅助经营判断，无法驱动最终交易，真正的本质是品牌认知和服务”、”渠道不是本质，本质是铺到哪里消费者会买。”
休闲零食的线下战场，或者说全渠道之战，已硝烟四起。战争的终局会怎样？王镜钥带着团队，一遍遍回归，想踩准那个最本质的点。
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