美团酒店的那群「蚁人」

蓝洞商业 2019-07-09 07:50

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编者按:本文来源微信公众号蓝洞商业,作者焦丽莎,创业邦经授权转载。

2018年12月31日,是美团副总裁老K(郭庆)难忘的日子。

当天,美团酒店单日间夜量超过200万(这个数字在今年五一达到280万)。他难忘的不是数字,而是那股劲儿,“我们在2018年的五一和十一冲刺过两次这个目标,但是以198万和199万失败了。大家都不想认输。”

当晚零点,数字翻过,作战指挥中心的很多人都哭了。老K倒是比较克制,心里很感动,但一般不会哭。时隔半年,坐在会议室与「蓝洞商业」谈起往事,这位美团酒店总经理依然难掩激动。

距离美团总部不到100米,一幢四层小楼的公告栏上,何潇(美团酒店简约住宿商务部负责人)的名字挂在醒目的位置。元旦这场战役,她是总指挥官。

战役文化,是美团酒店独有的。此战役非彼战役,最大的敌人就是自己。过去五年,美团酒店似乎在安静地执行一项蚁人养成计划,他们的野心是,重新书写中国在线旅游市场的游戏规则。

漫威电影《蚁人》中,虽然蚁人是漫威世界有史以来最小的超级英雄,但有了皮姆粒子和头盔战衣,就可以掌握变大变小的超能力,甚至操控蚂蚁军团,拯救世界。

曾经,对于传统酒店业来说,美团是个陌生人。甚至,他们的出现未曾被竞争对手放在眼里。但是,他们耐力十足,毫不畏惧体型庞大百倍的对手,把不可能变成可能。

突然一天,一个声音传出,“美团酒店跻身3亿间夜俱乐部”。整个行业,一片讶异。此前完成这一数字是Booking和Expedia,分别达到一年7.6亿间和3.5亿间规模。如果看单一市场,美团是第一家。达成这一指标,美团用了6年多,而全球主要OTA用了20多年。

为什么是美团?

郭庆曾总结出“四大法宝”:差异化战略、平台红利、靠谱团队、科技创新。背靠美团“超级平台”的生态优势,也是重要原因。

不要忘记,打败你的从来不是跟你最像的那一个。

1994年,30岁的杰夫・贝佐斯用30万美元启动资金,在西雅图郊区的车库创建Amazon.com。5年后,年销售额超过6亿美元;10年后,美国传统的图书产业“支离破碎”。老牌图书经销商Barnes&Noble濒临倒闭,亚马逊彻底改变图书市场的游戏规则。

商业世界的残酷就在于此。《创业维艰》中有这样一段话,“我睡得像个婴儿,每两个小时就会醒来大哭一次。头一天还觉得拥有整个世界,但是第二天又会觉得世界正在离我而去。”

美团的这群蚁人,用青春下注,紧握手中的“皮姆粒子”,拼的是横跨五年一场接一场战役的胜利。

“局外人”闯入

2013年开年,“西瓜”的项目小组在美团秘密成立。几个产品经理和两个实习生,就是全部成员。

刘剑是其中之一,刚来美团不久,就负责筹建电销团队。早期成员由各个部门的老员工转岗过来,都没有销售经验,短暂培训直接上岗。

万万没想到,第一个月就签下120多家酒店,第二个月的人效就达到地推团队的数倍。时任美团COO的干嘉伟说,“你们效率很高啊”。最高峰时期,电销80多个员工一个月签了6000多家酒店。

2014年美团酒店业务被划拨成独立的事业部。没有人能够猜到,五年后的美团酒店会成为“吃”之外最大的现金牛。按照交易量排名,仅次于餐饮外卖、到店餐饮两大业务。

团购起家的美团,酒店业务的雏形当然也是团购。

“业务初期,效率是第一位的。BD站在一线城市的十字路口,签什么业务效率最高?当然是团购,不需要碰价格和库存,是一种非确定信息的交易模式。”郭庆接受「蓝洞商业」专访时说。

虽然增速很快,但是问题出现了。

2015年五一的一个细节,令何潇印象深刻。当时,南京区域一家酒店的退款率超过100%,她很纳闷,退款率怎么可能超过100%?原来是今天买的和之前买的全都退了。郭庆也发现,旺季拿不到房,团购被商家当成了淡季的补充。

为此,高层决定重构供应链,升级成预订模式。预订系统的试点经过了小试、中试和量产,在2015年上半年上线,从签几个城市扩展到几十个城市。但是,转型就要全面改变系统,必须有所取舍。

2015年7月,郭庆拉着团队开了一次“黄山会议”。讨论的核心问题是,“是否从团购全面转预订?”

所有的变革都伴随着质疑和否定。尤其是刚过去的2014年,美团人还沉浸在“千团大战”胜利的荣耀中。反对者认为,不需要变革,在团购的基础上做一些改良就行。

最后,争论的焦点集中在预订产品的定价上。团购代表低价,很多人自然认为,比团购更好的预订产品,价格也应该更高。

郭庆不这么想,团购的券需要核销,时间会有延迟。但是预订的现金流更好,而且预订给了商家更大的经营自由度。必须打破固有的思维方式,“好,不一定要贵。”

整整三天三夜,没有爬山、没有娱乐活动,甚至都没有出门看风景,“确实是结结实实开了三天三夜。”郭庆回忆。连酒店的服务员都说,这些年在这开了那么多会,只有你们是真的来开会的。

黄山会议形成统一共识——转预订;达成统一方案——团购的价格,预订的体验。

总算驶上快车道,半年后的2016年第一季度,酒店预订占比实现从0到90%。

闯入酒店市场,美团有自己的思考。携程、去哪儿、艺龙加在一起只有大盘的十分之一,市场容得下一个新玩家;三四线城市的消费场景空缺。基于此,美团发起了一场接一场自下而上的战役。

“一定要先占领属于自己的阵地。经济连锁和单体经济型酒店,就是美团的两个阵地。”何潇说,当然都还在建设中,打扎实了再往新的阵地挺进。

美团酒店的间夜数据连续爆出:2014年4500万间夜;2015年8500万间夜;2016年1.3亿间夜;2017年2亿间夜。最新的成绩是,截至2019年3月31日的过去十二个月,美团国内酒店间夜量达3.02亿。

新的目标已经确立,“要达到一年6亿间,如何做下一阶段规划?”

“打胜仗就是最好的TB”

陶雪璇是美团酒店最早的产品经理之一。

她在2014年年初就加入美团酒店,比郭庆还要早两个月,现在她是美团酒店产品及运营部负责人。

入职之前,她的手上有两份offer,一份是美团酒店,另一份也是一家OTA。陶雪璇回忆当年的面试,“当时在美团面试的过程更辛苦一些,有种快要被碾压的感觉。”

这样的感觉,反而激起了陶雪璇的斗志。

郭庆常说,打胜仗就是最好的TB(团建)。想要成为美团酒店人,必须具备两个能力:自燃和自愈。

公司内部,有一种特殊的战役文化。“酒店是一个周期波动比较大的市场,需要团队协作,营造战役的氛围,也是一种培养干部的机制。”郭庆说,每一场战役的指挥官行使总领的职权,通过打仗看清全局,避免管理者的本位主义。

战役文化,就是把“七节两月”的业务高峰期设定为战役。七节是指元旦、春节、清明、五一、端午、中秋、国庆等七个节日;两月指7、8月暑期。

陶雪璇是第一任战役指挥官,时间是2017年五一。她接到的任务是,“战役之后,把方法论总结出来,之后的每一任指挥官都要补充。”

“秋收战役”日记

第一个上战场,过程是痛苦的。“以前都是各干各的,从来没想过怎么联动各个部门。但站在指挥官这个角色上看,这是一个供销联动的事情,需要一手抓供给,一手抓流量。”

陶雪璇记得,为了打仗,一个远在新疆老家结婚的姑娘,身披婚纱抱着电脑躲在旁厅改价格。

何潇对此深有感触,战役让大家换位思考。作为指挥官,最后想要拿到结果,就要考虑每一方的情况,然后决定优先级,怎么投入资源。

曾经分管酒旅业务的美团高级副总裁陈亮,曾在采访中说,“酒旅不适合打大仗,这个战场是深山老林,要打阵地战。”

美团酒店的阵地战,就是“扎硬寨,打呆仗”。战役的目标不是别人,而是自己——更高的间夜量冲刺、更好的团队磨合,以及经验的迭代、新打法的尝试。

这群“蚁人”的故事,都以“一场场战役”为圆心展开。

郭庆2014年3月刚到美团,最开始负责酒店业务的供应链及销售管理,当时月销售额只有300万间夜。

彼时,美团和大众点评、饿了么、百度外卖还在餐饮战场厮杀;携程和去哪儿、艺龙还未握手言和。用郭庆的话说,当时的在线旅游市场是“三国演义”,“美团酒店很小,人家看不上我们,觉得我们没戏。”

这样的局面,给了美团酒店悄悄长大的机会。在陈亮看来,最优的竞争策略是在边缘观看,“时间是我们的朋友,我们要有耐心,随着时间的成熟往前走”。

好景不长,日渐壮大的美团进入去哪儿的视野。2015年年初,一场“抗美战役”在去哪儿内部打响。当时,CEO庄辰超曾明确表示,上市后业务重点之一就是酒店,最终去哪儿的盈利也将从此产生。

美团的威胁早已显露。当时,美团酒店团购业务占全国酒店团购市场的七成以上,有消息称,已经是中国第三大酒店分销商(仅次于携程和艺龙)。但在陶雪璇看来,两者的用户重合度并不高,其他几家的重心大多在商务出行和异地度假,去哪儿讲的是旅行和异地度假,美团更多是本地生活场景。

就在2015年,去哪儿增发融资8亿美元。“当时的动作比较疯狂,全场五折,线下搞了八千人做兼职切客。”从后台明显看到,美团酒店的数据增长放缓。

何潇记得,当时第一感觉是,“对方疯了?我们惨了。不补贴,要被弄死了。”冷静分析就能发现问题,补贴远超毛利,怎么避免刷单?补贴来的用户,怎么留住产生复购?

郭庆说,“这可能在步入深渊,也可能在迈向巅峰。是对还是错,我们没有看透。虽然我们认为是不正确、不可持续的,但缺乏调研数据。”

拿了几百万,郭庆跑到东北做小规模试验。但是,只花了几十万元就停了。数据太差了,“ROI(投资回报率)很低,成本根本收不回来。在美团不能产生很好的复购,别人也产生不了。”

日后复盘,这种烧钱根本不符合商业规律。对于当时的去哪儿来说,在百度的主导下,被携程并购的命运已经无法改写,短期的疯狂补贴换来的数据增长,是谈判桌上的关键筹码。

并购当月(2015年10月),携程下架携程系(携程、去哪儿、艺龙、同程等)在大众点评的所有酒店资源。一位业内人士透露,“据说这是携程最高层的直接命令,设定时间全部下线。”

在美团高管看来,这样的并购是为了消灭竞争,1+1小于2。被并购后,艺龙、去哪儿团队战斗力在下降。这给了美团喘息的机会,在低端市场迅速成长。

“没想到超过了艺龙,超过了去哪儿,后面还有个更大的BOSS(携程系)。”何潇说。当时的美团酒店,还远未走到安全区。

但是,携程去哪儿一年的并购整合期,给了美团酒店绝好的时机。

“这是一个吸引人才的好机会。”何潇说,数据系统、供应链系统都不够完善,要是真打一场长期的硬仗,还真难打赢。在资源有限、PM(产品经理)有限、产品有限的情况下,系统顺利搭建起来。

当时负责产品搭建的,就是陶雪璇。

2016年是她最痛苦的一年。从产品部调到住宿事业部,各种战略会、务虚会、大讨论轮轴转。“会上做推演,携程怎么打我们,我们如何应对。”

那段时间,刘剑和陶雪璇经常吵,“我找雪璇要资源,但她需要平衡各个战区。高星占比没那么高,价格又贵,从流量变现的角度看,并不处于占优的阶段,但又是一个必须打下的市场。”

好不容易签下的高星商家,销售当然想要置顶推荐。“为什么携程可以改排序,你们就不能?”这样的投诉,陶雪璇要经常面对。她通常的回答都是,“对不起,我们要以客户为中心。”

对于陶雪璇来说,那是最磨练心志的一年,经常压力大到哭。

也是在这一年,美团酒旅实现盈利。其中,为盈利做出最大贡献的是住宿事业部。

2017年,美团酒店全年间夜突破2亿。影响力起来了,批评也来了。羊毛党、客诉问题等等一拥而至。年底的时候,微博上关于“到店无房”的投诉,多到让团队爆炸。

陶雪璇回忆说,团队都很清楚,“这是需要补的课,2018年被定为住宿服务年。团队成立了专项服务组,跟外部门一起搞委员会。”

2018年8月,第二次黄山会议召开,主题就是“直面痛点,大搞服务”。现场大屏幕上,滚动播放微博用户骂美团酒店,播放客诉录音。

之后的一年,每周的服务专题会都是最高优先级,一开就是几个小时。今年再听客服录音,比去年好了很多。

“我们不一样”

上身西装、衬衫和领带,下身牛仔裤、运动鞋。过去三年,刘剑自创了这样的“混搭风”。

一次庆功宴上,他调侃自己,“我上身代表高星,下身代表电销。自己都觉得有点分裂。”加入美团前,刘剑是艺龙供应链和运营中心的产品负责人,更早之前负责航信B2B业务,现在是美团酒店高星自采商务部负责人。

2016年4月的一天,刘剑记得清楚。当时负责电销团队的他,准备去给电销团队做培训。下楼时撞见正在抽烟的郭庆,打了个招呼。

没成想,刚到培训地点就接到郭庆电话,“你接一下高星吧。”刘剑当时就感觉到了压力,“缺人啊”。

“开始以为自己是兼职。”刘剑把曾经做电销的路走了一遍。最大的不同是,培养一个电销人才两个月,高星得用一两年。

早在美团点评合并后,郭庆就发现,一些用户对高星酒店有强烈需求。2016年上半年,美团组建高星级酒店团队,开始布局中高端。很快与携程正面相撞,隔空开战。

此前,携程COO及酒店集团CEO孙茂华曾对腾讯科技表示,相比美团酒店,携程最大的优势是两点:一个是通过十多年的品牌积累,酒店对携程非常认可,也认为携程是维护上下游产业链关系的润滑剂;另一点是,在利润最高的高星酒店市场,很多品牌尤其是外资品牌几乎只认可携程。

“美团的品牌效应已经形成,产生订单才收取佣金,高端酒店们自然会心动。但是这些酒店对携程依赖过深,大部分跟携程签过独家,线上订单基本都是携程提供,线下客源又有限,没有过多谈判能力。早期携程的态度很明确,入住美团轻则摘牌,重则下线。这是美团发展高星业务的阻碍。”曾有业内人士分析。

在美团之前,有两拨人冲击过携程的地位,艺龙和去哪儿,最终都失败了。

那时候,美团在高星市场的份额都不到携程的百分之几。整个2016年,美团酒店在高星市场基本处于“挨打”状态。

刘剑很无奈,“白头发都是在那一年长出来的。”几乎每一次新人入职,刘剑都会说一句,“我们从出生那天过的就是苦日子,来了就要做好‘挨打’的准备”。 

质疑声和不理解,是那一年的常态。刘剑形容当时的状态是,腹背受敌。“竞争对手不希望我们做起来,很多酒店也不信,美团不是做团购、送外卖的吗?怎么做酒店?从没听过美团酒店,也没用过。”

“团队缺人,高星酒店也不了解美团。”说到这,刘剑很辛酸,在高星酒店看来,美团的基因还是一个高性价比的平台。刚开始做高星酒店的时候,必然有一些前期的牺牲,需要做一些选择和取舍。

怎么打高星?郭庆制定了阶段任务。第一阶段是学习,第二阶段是创新。

郭庆谈到,到了创新阶段,美团在高星市场开创了新的场景,比如餐饮。“未来美团和携程在高星酒店的竞争,一定是错位的。”

美团人常说,“我不会,但我可以学”。郭庆说,“我们必须承认携程、去哪儿的产品和供应链能力,都是我们的老师。我们内部常说,最好的方式就是向优秀的人学习。”

持续学习,也是老K的工作日常。“不管从亮哥(陈亮)还是川哥(张川)身上,我都学习到了很多,他们对酒店旅游的洞察和理解,以及触类旁通的见地都很深刻。”

采访中,聊到一个有趣的细节:携程把去哪儿收购后,去哪儿的高星团队解散,但这帮人跟携程没打够,过来美团继续打。2017年年底,高星销售团队从40多人迅速扩充到几百人。

两种基因如何融合?这是郭庆最关注的问题。

一个规模性的新团队加入美团,会不会发生排异反应?从一开始他就在内部说,没有新美团人和老美团人,只有美团人。战役文化再一次派上用场,郭庆有意识把战功放在第一位,一视同仁。

2016年12月的一天,美团与洲际酒店集团签订分销合作协议。签下洲际酒店,郭庆带着刘剑团队谈了不下五次。最难的是,要让对方了解美团。在此之前,这些海外高管甚至不知道中国有一个美团这样的品牌。

与洲际酒店敲定合作意向,是在2016年中旬。到了夏天,合作基本谈妥。但是,双方迟迟找不到可实现的合作形式。“就像他说法语,我说中文,互相听不懂”,刘剑说。一是技术对接上的需求,二是结算上的需求。洲际集团全球要求的一致性,美团实现起来有些难。BD负责人想了很多辙,最后才跑通了。

这就是以战练兵,打完这仗,兵就强了。兵强了,就越打越顺了。

到了2017年,美团签下包括香格里拉酒店集团、希尔顿国际酒店集团等130余家国际酒店集团旗下的住宿产品。2018年全年,美团酒店签下高星酒店集团多达几十家。

直到2018年,刘剑才觉得,美团高星酒店的业务形态基本完整了。“2018年这一年,才是对手拿枪,我也拿枪的状态。更早之前是对手拿枪,我拿盾牌和刀。”

战争未眠

 战事升级,下半场拼的是生态。

但是,能不能把生态环境转变成生态优势,这是不一定的。生态环境是一个必要但不充分的条件,对于美团酒店和携程都是如此。

“平台红利,是美团平台赋予我们的不一样的东西。高频的餐饮业务,带来一些潜在流量和用户,通过产品建设强化供应链能力,新的业务自然就长出来了。”郭庆说。

当然,携程也有自己的生态优势,酒店不直接获客,前面有火车票、机票等代销获客。

2018年11月的组织架构调整中,美团组建到店事业群,统筹到店餐饮、到店综合、住宿、境内度假、榛果、营销平台(广告平台与品牌广告)、RMS(SaaS收银与点餐)、聚合收单等业务,张川被任命为到店事业群总裁。

“调整后,才是以客户为中心,而不是以管理为中心。”郭庆分析,“过去,综合型商家需要跟美团五六拨人对接。消费者需要去酒店频道找住宿,再到餐饮频道找吃的。”

高星酒店,是一个全服务的品类,就像Mall里面有电影院、餐厅,也有服装店。高星酒店有咖啡厅、酒吧、宴会厅、餐厅、SPA等等。酒店的餐厅本应该是优质资产,但很多的变现能力很差,做成了“死资产”。

一个有趣的现象,刘剑和一些国际酒店聊合作,聊到午饭时间,对方会说,“我们出去吃饭吧,我们酒店的餐不好吃。”

对酒店餐饮来说,三件事亟待变革:营销平台,管理工具和人才培养。美团多年的餐饮平台经验,终于有了反哺的价值。张川提出,吃住行游娱购一体化的概念。

在张川的推动下,2019年4月,美团酒店发布“长青计划”,也就是“住+X”。背后的目标是,美团的综合性生活服务平台优势,助力高星酒店提升店内餐饮、婚宴等非住宿产品的数字化、线上化水平。

这群不服输的蚁人,骨子里都很倔强。

“长青计划”的推出,在内部成了练兵场。一次考试中,某大区全军覆没,没有一个人及格。刘剑回忆,大区经理气得拍桌子,团队里最小的城市经理干了14年的酒店,从来没有做过餐饮,用拿房的逻辑做餐饮,当然考不过。

“我们的BD又回到了团购时代的状态,变回综合型的BD。”刘剑意识到,这是一个更加复杂的事情,培养出来的人才一定会被疯抢。不出所料,今年四月刚推出,就有优秀的BD被酒店集团盯上。

虽然有一个不错的开头,但刘剑很清楚,“这在业内没有先例,酒店集团也不知道怎么变。酒店集团能否拥抱变化,拥抱到什么程度,也不清楚。我们做好了打艰苦战的准备。这事一旦做成,对高星酒店行业是一个划时代的事情。”

当然,低星市场的战争也并未平息。从2018年Q1,携程的低星酒店间夜首次披露在财报中。根据携程集团2019年Q1财报,低星酒店间夜达到约60%的同比增速。

在财报发布后的电话会上,携程联合创始人、执行董事会主席梁建章说,“整体旅游的需求仍然非常强劲,尤其是在低线城市。到目前为止,携程只覆盖了大约25%-30%的一线城市人口,以及远低于10%的低线城市人口。”

与其说是美团酒店改变了游戏规则,不如说消费习惯在变。

“携程以前节假日不上班,现在也要上班了。”何潇听过一个传闻,携程内部员工抱怨说,都赖美团把用户和商家教育成了全年无休。在她看来,这不是美团教育的结果,而是用户习惯了“即时决定”的旅行,对价格也没那么敏感了。

美团酒店的逆袭,除了做对了什么,更重要的是没做什么。当年滴滴、Uber火的时候,携程和去哪儿搞C2B酒店抢单模式,美团不做;之后的在线选房、转售,美团也不做。

外界的误解声渐渐消失,这群人发现,美团酒店隐约有了“鸵鸟”的样子。

这个梗来自王兴在内部分享的一个故事:一只母鸡和一只火鸡,火鸡要比母鸡大一圈,但是母鸡觉得对方跟自己差不多大。但是,当看到一只鸵鸟,母鸡和火鸡都觉得对方比自己大很多。

疯狂的“蚁人”

没有人知道,是什么吸引这群“蚁人”聚在一起。

采访中,几乎每个人都会提到一个字:苦。

内部分享的时候,郭庆回忆起早期分拆销售团队的时候,还是会眼眶含泪。几乎每一次大的战役结束后,团队都要欢呼、甚至落泪。大家都说,老K定目标的逻辑很残酷,假使现在是60分,下个目标就是70分,然后是80分、90分。到了100分还不算完,就要求次次100分。这几年打下来,这群人自己都停不下来了。

陶雪璇说,“美团的打法跟红军的小米加步枪一样,就是扛。就像抗战,一步一步啃,怎么苦怎么来。”

何潇至今都不知道,把她折磨到全年无休的战役文化,“始作俑者”是刘剑。当年发现周末是电销业务高峰,刘剑提倡周末值班。郭庆一看效果好,就定下了战役文化。从此,节假日成了战役的代名词。

2019年元旦和春节连打两场大仗的何潇,依然忙到午饭都没时间吃。她告诉「蓝洞商业」,在这样的氛围里不好意思掉队,掉队就会觉得很痛苦。她还特意提到老K常说的一句话,“没想清楚的事别干,想清楚的事猛干”。

刘剑总结自己在美团的这几年,就是变。从产品经理变成销售,从电话销售负责人转成高星销售负责人,多了很多白发,胖了10斤。

早年在电销那段热血的日子,他依然难忘。这群人没日没夜打电话,从一睁眼打到半夜十一二点,第二天洗把脸继续打,很多人喉咙发炎。老K特意掏腰包买了个中式的大鼓,一到晚上六点半,玻璃门一关就哐哐敲鼓。集合所有电销人员报数,签单多少。那种插一杆旗就往前冲的感觉,很燃。

故事讲到尾声,但是这群蚁人的疯狂还在继续。

刘剑的高星团队里,最年长的成员今年51岁,曾供职艺龙。她有一个梦想,退休之后被返聘,给她特设一个职级,就叫退1-1。

本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。


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