编者按，文本来源罗超频道，作者罗超频道，创业邦经授权发布。

“覆盖全国27个省级行政区，单月GMV近7亿元，累计注册认证门店12万家，渠道供应商突破7200家，月动销率在30%以上。”

这是甲乙丙丁给到罗超频道的一组核心数据，数据统计的截止时间是2019年6月，这组数据足以让甲乙丙丁成为汽车后市场最大的全产业链综合互联网平台。在互联网从消费端向产业端转移的窗口期，行业是十分缺乏像甲乙丙丁这样的真正的具备产业互联网基因，并在垂直行业扎根多年的案例的。

正因如此，罗超频道专程到甲乙丙丁北京中关村总部，对CEO阮成瑜进行了专访。

“产业+互联网”特质

阮成瑜认为，产业互联网的基本特质是行业内跨业态的B和b之间横向及纵向的集成，产业互联网和消费互联网的区别不单纯是2B、2C的区别，而是业务逻辑的区别。产业互联网的底层切入点是供应链管理，而不单纯是C端互联网效应。产业互联网从本质上说是通过互联网的技术对传统产业进行升级改造，推动传统产业资金流、商流、物流、信息流的在线化和数字化，是产业+互联网+金融的结合，实现产业经营的数字化、在线化、智能化。

作为平台生态型互联网企业，甲乙丙丁网具有同时覆盖商用车+乘用车业务群体的平台服务能力；甲乙丙丁四类项目全产业链服务，多点切入行业痛点，产业互联网特质强；同时运营2B&2C的服务平台，线上线下彻底融合；拥有线下渠道整合能力和众多一流品牌供应商群体。

基于上述特质，甲乙丙丁网促进传统企业互联网化，用大数据改造存量业务，优化供应链体系，降低成本，提升产业效率，将物流、资金流、信息流、商流、人流在一个平台全产业链打通，全景呈现汽车后市场各环节交易场景，形成各角色共同参与的大生态体系，成为汽车后市场电商化转型的基础设施平台。

甲乙丙丁分别代表着汽车后市场的四大关键角色，它们的痛点都十分明显：

• 甲（工厂）：产能待释放，品牌良莠不齐，渠道建设与管理成本高，串货行为普遍，价格体系混乱；

• 乙（渠道商/经销商）：渠道扩展难，线下成本高，资金链紧张，靠信息不对称赚钱的模式在互联网时代难以为继；

• 丙（门店）：供给过剩，获客难、采购难，恶性竞争难盈利；

• 丁（车主）：在4S店外难以找到高性价比的优质服务。

这些痛点制约着汽车后市场的发展。2018年，车后市场的产值已飙升至1.2万亿，但没有任何一家车后互联网企业及传统车后汽配贸易企业年产值超过整个市场份额的1%，规模小、结构散、行业乱，成为车后产业亟待解决的难题。

中国有80万家汽修厂门店，2.4亿车主，然而数据显示，中国车均拥有的车后服务门店数超过美国十倍以上，且现阶段国内平均车龄为 4.8年，美国为 9年，中国汽车维护保养需求尚待释放。这意味着门店供过于求，日子不好过：获客难、赚钱难、爱扎堆，价格战等恶性竞争问题明显；在采购端，一方面难以得到优质一线车后零部件品牌的优质供应链资源，另一方面在长尾类目的零部件上依赖串货商导致货源不稳且成本较高。

这一切对于甲乙丙丁来说正是推进产业转型升级的大好机会。

甲乙丙丁抓住产业互联网的大好机遇，推进车后传统行业的互联网化转型，并力争成为车后产业路由器，有效连接甲（工厂）、乙（渠道商）、丙（门店）、丁（车主）各环节，实现海量的需求和供应之间的高效匹配。

甲乙丙丁让工厂渠道不再难建，通过平台完成全国招商布局，降本提效；促进传统渠道商的转型升级，利用互联网和平台数据拓展海量客户，降低线下成本；让门店生意不再难做，通过数据赋能提升客户体验和规模化经营能力；让车主服务不再难找，通过市场化、透明化的竞争，寻找高性价比的维修保养正品备件和优质的门店服务，建立评价体系和服务标准，提升客户满意度，维护车主权益。

在甲乙丙丁入场前，汽车后市场已经存在一些电商平台，不过都是在跟非合同供应链竞争，抢的是串货商的市场蛋糕，长尾SKU对配送速度要求很高，缺乏合同约束价格低，配送时效要求设置密集的前置仓，每一个前置仓备满长尾SKU导致资金成本很高，虽然看上去应用了电商，但效率、成本和时效反而不如网状的串货模式。车后市场流通环节已成为高库存、低周转、封闭的信息孤岛，保守估计有7000亿库存，导致传统车后供应链企业很难赚钱，而且线上采购整体占比不到5%。产业互联网的本质在于服务集成升级优化存量市场、破除信息孤岛，故而激活车后市场95%的存量市场才是重中之重。

“接地气”的商业模式

如何撬动线下95%的存量市场？甲乙丙丁对此有着“接地气”的解决方案。

甲乙丙丁网整合行业渠道，以“产业+互联网”实现线下供应链资源的互联网化转型；用大数据分析推动各环节降本增效去库存，建立标准，加快行业信息化改造；通过供应链金融等服务释放商业势能，建立全网聚合多渠道融合的大生态平台。

甲乙丙丁首先要成为车后市场的流量入口，结合满帮流量及门店资源，同时构建乘用车及商用车流量池；其次，基于2B交易平台，通过自营商品实现变现；再次，进行合资公司并购+仓配供应链服务，通过行业经销商整合，提升行业与合资公司线下仓配一体化能力，帮助经销商向服务商逐步转化；同时发展供应链金融，基于仓储物流，进一步通过供应链金融变现；最终为C端用户提供高品质的汽配商品及服务。

在甲乙丙丁S2b2C的商业模式中，b是门店，S是基于在甲乙丙丁平台的代理商/渠道商，其将门店作为B2B的终点、也是B2C的起点，门店成为线上的供应链/信息链与线下交付服务能力的融合点，门店与渠道商/代理商实现了库存共享、渠道共享、业务共享和交易平台共享。

产业互联网一个特征就是要做“重”，只靠一个网站或者App是不可能成事的。甲乙丙丁网不只是提供一个让供应链与门店交易的电商平台，与此同时也在物流仓储、数据整合、标准输出和SaaS上纵深，基于这些汽车后市场的基础服务能力，甲乙丙丁在连接“乙”和“丙”后，一边向上游“甲”即工厂端深入，另一边则向末端“丁”即司机端渗透。

去年甲乙丙丁拿到“货车界滴滴”满帮集团的3亿A轮投资，可谓是其在“C”端战略的里程碑。甲乙丙丁和满帮集团战略合作，后者最新公布的数据显示，其拥有认证司机用户650万，这自然成为甲乙丙丁的战略级资源，这些司机是“丁”的核心组成部分，是“甲乙丙”的共同服务对象，当大量的商用车司机使用甲乙丙丁，甲乙丙丁对门店、对渠道商/代理商、对工厂自然会有更强的吸引力。

当甲乙丙丁手握大量的门店和司机后，工厂品牌对甲乙丙丁变得愈发重视，他们希望通过甲乙丙丁强化渠道管理能力、提高渠道拓展效率，快速打开市场销路，进而释放产能。

甲乙丙丁的“车后新零售”

甲、乙、丙、丁，每一个角色在平台都能找到所求，马云提出的新零售的奥义是帮助零售商重构“人货场”、帮助流通商家降低库存、帮助工厂C2B智能制造，这三点在甲乙丙丁上都已成为现实：

首先，甲乙丙丁帮助门店更好地获客、帮助其提高经营效率的做法，跟阿里“零售通”有几分神似：都是通过互联网和大数据等技术来提高零售效率。

其次，甲乙丙丁帮助代理商/渠道商和头部维修厂提高销售效率，提高物流仓配效率，降低库存成本。

最后，甲乙丙丁向上游延伸到工厂端，基于对门店的采购/消费数据洞察，助力工厂更好地研发司机端需要的零部件商品，比如根据司机反馈数据来改进轮胎产品实现个性化定制，这背后是物联网、大数据等技术的应用，轮胎的销售模式被改变了，产业互联网与智能制造联系在一起。

汽车后市场，每一个环节的效率都在提高，体验都在提升，问题都在解决。理论上来说，甲乙丙丁就是汽车后市场的新零售，汽车后市场的人货场结构都被产业互联网改变了。

新零售的本质是数据驱动的智能零售，在甲乙丙丁的模式中，数据也是核心驱动，甲乙丙丁基于交易和采购大数据对门店和供应商进行分层，逐步形成一套行业标准，对各个环节的角色均形成参考价值。

阮成瑜说：

“甲乙丙丁希望通过建立供应链集成平台、行业数据汇集平台、行业标准输出平台，使工厂及渠道商之间的交易透明化，进而提升各环节服务效率。”

数据驱动商业，也是阿里巴巴的核心商业逻辑。再将“联合天下门店，让生意不再难做”的slogan与阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”结合起来，我们很容易在甲乙丙丁身上发现阿里巴巴的影子，不同的是，阿里巴巴是面向消费端零售的商业操作系统，甲乙丙丁则是扎根在汽车后市场的全产业链综合服务平台。

甲乙丙丁-最懂车后产业的互联网企业

互联网巨头在消费互联网红利消失后，都想进军B端深耕产业互联网，但产业互联网究竟应该怎么做？甲乙丙丁提供了一个生动的案例。

1、一定要下沉到产业，理解产业，用真正懂产业的人。甲乙丙丁能在汽车后市场成事儿，是因为创始人有多年车后供应链的产业经验，同时吸纳了大量产业人才加入。与此同时，19家原始股东提供了产业资源，如供应链资源和直接转化为地推的业务员。

2、要围绕产业的核心痛点，跟产业一起成长。不能想着去干掉谁，革谁的命，而是要改良，共赢思维，就像甲乙丙丁和工厂/代理商+渠道商/串货商/门店的关系一样，每一个环节都被改变了，但每一个环节都能找到新的价值，整个产业的效率变高了。唯有敬畏产业、赋能产业和优化产业，才能真正让产业升级换代，甲乙丙丁也由此获得了自己的价值。

3、产业互联网是一个很大的蛋糕，但一定要找到切入点，否则有“西瓜太大、无处下牙”的感觉。甲乙丙丁面临的汽车后市场很大，问题很多，参与角色很多，甲乙丙丁巧妙地选取了最容易突破的“门店”入手，再整合供应链，最终实现对工厂和司机两端的渗透，成功将甲、乙、丙、丁贯穿起来。

4、产业互联网平台要知道自己的角色是什么，不要以为自己是救世主。不赚钱的商家有了产业互联网就赚钱了，不是这样的，产业互联网更多还是提供工具、资本、技术、流量和数据，真正的创造要靠产业玩家，产业互联网平台是“送水”的，不是“挖矿”的。

5、产业互联网一定要有耐心。从事产业互联网行业需要大量时间去学习理解产业，更重要的是，B端业务发展相对C端更为复杂，传统C端营销、炒作、价格战等消费互联网习惯的“催熟”玩法难以奏效。甲乙丙丁干了20年才取得今天这样的成绩，做产业互联网没有捷径，很难一朝一夕成事儿，想要赚快钱就不要做产业互联网。

对于产业互联网与消费互联网的区别，阮成瑜说得非常贴切：消费互联网本质是流量思维，产业互联网不是，产业互联网特别注重B与b之间的协作，但“产业互联网与消费互联网的区别不能简单概括成2B与2C的区别。产业互联网最终也会to C，只是路径和逻辑不一样。”而甲乙丙丁走到今天的关键，就是“ 按产业互联网思维，深耕细作、夯实基础，构建平台生态化，促进甲乙丙丁各环节齐头并进、快速发展。”

甲乙丙丁最后提到，2019年，公司将持续提效降本，发力上规模、提收入、稳成本，产业互联网的核心是规模和效率。持续拓展大B供应商，全品类开拓业务，力争年底大B供应商突破9,000家；此外，也将不遗余力地开拓门店，提高门店粘性，力争年底突破15万家门店，成为门店采购的主流供应链；将持续打造平台生态化，为甲乙丙丁各关节赋能。