很多企业在新项目上投了2千万,1个亿,2个亿,最后还是失败了

舵舟 2019-08-09 11:17

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编者按,本文来源舵舟,创业邦经授权发布。

案例来源:EC张星亮:如何打造一支没有天花板,有创新力的组织

姓名:张星亮

身份:六度人和(EC)创始人

出生年月:1978年

毕业院校:暨南大学

团队规模:300人

年营收规模:3亿

这篇《EC张星亮》讲了很多企业经营的方法论,而这些方法论的形成,既跟他的天赋有关,又跟他的成长经历有关。其中舵舟重点向大家推荐的方法论是:企业经营,要避免重度起跳。

为什么?因为这个错误还是在经常发生,我们在过去的近两年时间里,目睹了很多企业依然死于这个原因:

1、某企业押宝新业务,招自己能招到的最牛的人,投入2000万资金;一年后,项目死了;

2、某南方集团,跟风新零售项目,斥资2亿,招的都是BAT的人,一年后,钱没了,队伍散了。

3、某数码大厂,两年前跟风一热点行业,斥资5000万,招了100人,一年后,钱没了,队伍散了。

张星亮在这篇案例里,讲的故事是十几年前的事儿,但是现在听起来,真的一点都不过时啊!

什么叫“重度起跳”?这个提法源自于EC创始人张星亮早年的一段经历。2000年初,他本科毕业后,就职于深圳的一家知名的互联网公司。知名到什么程度呢?当年腾讯还只是一家小公司。腾讯融资500万不得了了,这家公司在当时能融资上亿。

当时这家公司斥上亿资本,准备开发一个巨牛的项目,封闭开发18个月,预想着产品一面世就轰动。20出头的张星亮过五关斩六将入职了这家公司的这个项目,这对他来说是莫大的骄傲。因为当时他的同事都是微软、IBM出来的,博士、专家一大堆。大家的工作方式,敬业程度对于这个小年轻来说,真的是受益匪浅。用张星亮的话说:“以前只知道飞机长什么样,现在知道飞机是怎么造出来的了。这么学习两年,有一天我离开了,自己出去干,造个滑翔机总是可以的吧。”

但是可惜的是,这个项目封闭开发18个月之后,面世即宣告失败。一个投入如此巨大的项目失败,也让这家知名的互联网公司大伤元气,不得不走上原来定制化服务的老路。这条老路容不下那么多的人才,原来集结的人才,很多都散落到了腾讯、华为,张星亮也到了腾讯。

在前东家学习到了架构思维的张星亮,到了腾讯非常不适应。因为当年年轻的腾讯,并不讲什么架构,什么战略。他们讲的是,用户喜不喜欢,反应及不及时。架构再好,用户也感受不到,代码好用户才有感觉。这个落差让张星亮一度很难适应,因为从行业观念来讲,架构是高于界面设计的的,这对于张星亮来说是降级。

但是腾讯就是这样一家不同寻常的公司,QQ这款产品甚至没有战略,需要什么就怎么做,一点点去迭代。但是最后的结果,说服了张星亮。在腾讯的逻辑里,首先你得有一个大家爱用的QQ,让用户产生粘性,有归属感。之后发现大家很在意头像,那就设计一个付费的头像,慢慢就进入到了商业化了。

年轻的张星亮惊奇的发现,腾讯并没有一开始就把这事儿研究得很透。比如规划出要做归属感架构,半年要做到多少用户粘性,半年要把用户换头像的频率做到多少。他们的战略拆解完全是自下而上的。

张星亮后来复盘,为什么他就职的第一家公司,明明有那么好的资源,人才,战略规划能力?但是最后却失败了呢?他得出三条结论:第一,就当时那个产品来说,想法太超前了,脱离市场的现实情况;第二,太重度起跳了,它完全是押宝性做法,把钱都砸在这里,这一跳成功就成功了,不成功就失败了。没有提前预热,没有短频快试错,典型的“重量级的发布”。第三,老板的惯性思维,他从计划经济时代走来,习惯了自上而下去推进事儿,但是在市场化的时代,需要靠团队自下而上去拱。

反观腾讯,明明是一帮年轻人,资源是匮乏的,也没什么规划能力,因为缺钱,创始人甚至想300万卖掉QQ,为什么他们却成功了呢?张星亮的总结是:战略目标很重要,战略分解没那么重要,完全是靠快速迭代去实现每个步骤。

“在一个未知的市场里,所有商业设计、市场营销的推理,都是臆想。其实QQ是一个一直没有战略的产品,走一步看一步,他有阶段性战略,这些阶段性其实靠一点点拱出来的。一个正确的战略不一定会成功,但是你对一堆正确的小动作不停的拱,就能成就了一个战略。”

如今,张星亮已经独立创业11年了,他所创立的SaaS公司六度人和(EC),还获得了腾讯的投资。他依然笃定他在两家公司所学习到的战略目标执行的要点——跟着用户走,快速迭代。

这个观念也渗透到了他的人才观。目标的实现需要人才去落实,什么样的人才更有助于目标的达成呢?在张星亮的观念里,他觉得老板一言堂的做法,适合工业化的管理。到了现代社会,员工的自驱力是很重要的。如果你想你的产品能够快速迭代,靠的是一线的管理层,而不是高高在上的老板。老板不能特别强势,不能要求我指哪打哪,因为好的产品其实是在失控中,不断涌出来的。弱管理,是用户思维下的团队属性。

当你拥有了一支有理想,有激情,高自我成就取向的团队之后,你所要做的,就是打造一个真正为用户创造价值的商业模式,员工在这个模式里,正向激励是非常强的。你再给大家打造好氛围,定好目标,制订好优秀产品的触发机制就可以了。你不需要去控过程,因为这批优秀的员工,他们会自己力求达到目标。

但如果当你的产品不能给用户创造价值,而是为了你自己的某种商业目的时候,员工的士气是很差的。员工感受不到自己创造了价值,企业会变的很难管理,那么你的战略将会很难被拆解落地。有理想的人需要跟价值直接互动,不愿意成为配角。

这个发生在10多年前的商业故事,一个成了,一个败了,除了让张星亮受用以外,对于其他的创业者,管理者依然有用。近一两年,我们常常听到一些商业悲剧,比如说某集团要跟风一个市场,斥几个亿,挖BAT最好的人,开发布会表示,一定要把这个事儿搞起来。

但是事情是如何进展的呢?这些职业经理人都想把事情做好,但一个人一个想法,天天开会吵架,互相无法说服。而他们最在意的又是上头的意见,因为上头的人把握着他们的命脉。就这么吵呀吵呀,虚假汇报一条龙,最后钱花完了,人也散了。

愚蠢的行为并不会因为发过了很多次,就不会发生了,这个案例有没有对你有点帮助呢?

本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。


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