编者按：本文来源创业邦专栏舵舟，作者舵舟。
导语：常兴龙说起自己做的事情语速很快，无比笃定，他坚信管理需要而且可以被量化，他认为管理很简单，只要给团队一个清晰的、统一、可预见的目标，除此之外不需要花哨的形式。事实上薪人薪事成立4年多来也飞速发展，2018年获得金蝶1.84亿元C轮投资，累计企业客户17000家。
与薪人薪事常兴龙聊了很多话题，从行业趋势到管理方法，这位80后创业者有哪些独特的管理思想？这家SaaS公司为何如此受资本追捧？本文整理出舵舟与常兴龙的对话，与你一同分享。
1
创业要能保持一种饥饿感
舵舟：薪人薪事是你第一个创业项目吗？
常兴龙：我原来还创业过一次，是在我大学本科的时候，大概是2000年到2004年。那时候就琢磨自己做些事情，也没什么经验，和几个同学一起承包大公司的一些业务，做手机游戏收费。当时也称不上创业吧，就觉得一边上学一边还能赚到钱是一件很有意思的事情，但是后来没有收入做不下去了，也就倒闭了，我只能去考研，再后来就是和大多数人一样工作。
舵舟：你的职业生涯都很顺利，怎么就从大公司的业务负责人转到做中小企业的SAAS服务？
常兴龙：不管是从百度到人民搜索，还是公司内部换部门，到后来创业，驱动我做这些决定的只有一个：希望自己能够做一件事情。原来是想写一个模块让很多人去用，现在是想写一个系统，让很多企业去用。
我做的事情从商业角度来说其实是连贯性的，都是服务中小企业。在百度是做广告投放系统，帮助中小企业去投放广告，为他们带去流量，人民搜索也是一样的，只是依靠的工具不一样。后来百度收购糯米，做智能营销，又是帮公司花钱，其模式从流量变钱转为花钱买流量从而转换为客户。
创业做SaaS我觉得从本质上来说没有什么区别，都是服务中小企业，只是说从效果上来说原来是帮助企业开源，现在是帮助企业节流。
舵舟：为什么选择人力资源这个行业？
常兴龙：还是基于行业分析吧，对企业来说就三个层面的事情，开源、节流、固本，之前我做的算是开源的事情，固本属于财务一层的，当时已经出现了很多优秀的公司，拿到B轮或以上融资，我不认为自己比他们聪明，晚起步还能比人家做的好。剩下就是节流了，在人力资源这个板块，我们看到很多痛点，很多事情是没有量化的，比如招聘、员工积极性等等，一旦管理不能量化，就会出现很多问题。而且SaaS这个行业是可预期的， 1-3年可能是看不到任何希望，只要你的产品足够好，技术足够好，3-5年希望能在30%-40%，如果能坚持十年八年，它的数据模型的爆发性是很大的。
舵舟：可量化的管理有什么好处？
常兴龙：就是能很直观的看出哪里出了问题，还是举个例子，如果一个公司一年里所有中层的年假都用完了，这家公司的活力肯定有问题，公司腰部没有力量，即使打卡都是满勤。这就是通过数据模型对比得出来的，同行业同规模的公司经过长期数据积累就可以做出数据模型，积极性、忠诚度这些会有平均值，有了数据分析就不用再逐一找中层去聊判断有没有问题，数据不会骗人的，就把这一项的数据模型一对比就出来了。
再说比较复杂的招聘，现在很多公司对于有能力的离职员工都会加薪挽留，留不住就再招一个新的进来，所谓选、用、育、留就是个形式，内部没有进行过一次培训，也很少有面对面的沟通，所谓传帮带其实就是放任自流。如果用可数据化管理，从简历过来到面试官、试用期、转正、绩效，最后到离职 ，这个链条每个环节都可视化、数据化，年底就可以分析出离职率高到底是哪个环节出了问题，员工为什么会离职。
舵舟：人力资源管理往往是细碎而复杂的。
常兴龙：问题都是人力资源领域的，但解决问题的答案往往在人力资源之外，人力资源本身不解决问题，它只发现问题。
比如公司发现员工活力不行了，需要考勤和绩效了，这些技术手段只是解决活力问题的介质，其背后是管理思想和哲学思考。
一个互联网公司老板认为员工的勤劳度不够，员工早上10点来公司，喝杯咖啡看看新闻就到中午吃饭时间了，吃完饭眯一会就到两点了，发现活儿还没干，开始开会讨论，到下午四点才真正开始干活，下班干不完就加班到12点。其实这是不科学的，也不利于健康。
但企业该怎么办呢？也不能强制早上九点打卡，规定上班时间就要明确下班时间，下午六点人全部走了。这看上去是人力资源要解决的问题，其背后是动物行为学。
我们怎么做的呢？每个季度拿出高比例的奖金，比如说是100万，奖励早上前20%签到的人，不设定具体时间，慢慢就有20%的人早到，再去影响30%的人，当早到变成一个群体行为的时候，其他人就会跟随，自然就解决了上面说的问题。
舵舟：现在有多少企业客户？获客渠道是什么？
常兴龙：现在有17000多家，主要是100-500人团队规模的。主要是线上获客，然后销售去跟单。相对线下铺渠道找客户，线上成本更低，比如我们请一个讲师线上讲考勤的解决方案，让大家加群，因为我们的基数足够大，很快就能拉几个500人的群，这样一个老师就能覆盖上千人，注册用户就会有几百人，效率比较高。
舵舟：你给自己开多少工资？
常兴龙：我的工资真不高，这个投资机构在投资的时候做过评估，我们公司很多高管都比我工资高。
我觉得是两个方面，一个是表率作用，老板拿很高工资，再去要求员工的时候没有说服力，二是要让自己保持一种饥饿感，把收益放到最后，事情做成了就有，做不成就没有。当然也没必要苛求自己，还要保证有个满意的生活。
2
共识一个目标，不要试图给员工洗脑，假装认同还不如不认同
舵舟：你在管理团队的时候是个偏内向的人吗？
常兴龙：是，我基本不怎么说话的，也没必要说什么 ，做的事情大家都明白了。
舵舟：真的都明白吗？
常兴龙：我相信我的团队是明白的，做产品和技术是使命感驱动的，强制他们加班没有用，即便他坐在电脑前玩游戏我也不知道，他们愿意做一件事情更重要。
舵舟：你如何做到让产品、技术团队有使命感？
常兴龙：最重要的一条是你是否能延迟满足感。如果你笃定做一件事情，而且相信后面会有更大收获，前期付出一些就没什么，这就像做期货、理财的道理一样。我想做的是一件长期的事，相应的就找到想做长期事情的人就行了。
另外重要的是要有一个统一的清晰的目标。我的模式很简单，就是新签单率、客单价和续费率，我们的产品是足够牛的，功能也在每年累加，所以客单价也是向上涨的，只要新签单率上去，续费率有个很好的保持，这个账很好算。我们现在要做的事情就是拼命让企业规模化，客户达到2万家或3万家，整个公司都是这一个目标，目标单一。
不要讲太多东西，也不要洗脑，其实大家都很聪明，洗脑也没用，假装认同还不如不认同。假装认同是说老板一来我就很努力工作，老板走了就不愿意干了，这样的情况还不如大家坐下来好好聊聊，等你愿意干了我们就一起干，要不然就找个其他合适的地方去干。假装认同其实对双方都没有什么好处。
舵舟：让团队有使命感就是有一个确定的目标吗？
常兴龙：当然这个使命要明确，我们公司的使命是让科技诠释服务。举个例子，150个人的公司应不应该搞绩效？这是个很现实的问题，也没有标准答案，公司会请一个专家来做咨询，有的专家根据他之前的经验会说要搞啊，他之前都是在千人甚至万人的公司，有的专家原来可能在创业公司，就不建议搞绩效，最后这个公司还是不知道该怎么选择。
这时候什么才是有用的呢？就是看同行业的同规模的企业，他们是怎么做的。就像网上买东西一样，同一个商品不同品牌，大数据会告诉你80%的人会选哪个品牌，20%的人选哪个。我们可以做两件事情，一个是把不可量化的人力资源做到可量化，刚才的那个问题，我们把中国几千家公司列出来，分析出同行业，同规模的，看这些企业是怎么做的。可量化还包括对人才的测评，打卡、审批等等。
另外一个是把原来公司之间不可比的事情模型化可比，我们有51个维度来表征公司的状态，基本三个模型出来一个客户，一个模型是他所在行业最优秀的企业，第二个是这个行业的平均模型，第三个就是他自己的模型。在和第二个模型对比的时候，有一些异常数字就公司要去思考的点。
舵舟：你是怎么把战略目标逐步分解到公司各层级员工身上的？
常兴龙：其实就是反复对齐。我们有月度会、周会，还有一个有意思的事情，我们几个合伙人都会互相挑一下毛病，一般都会拿我先开刀，就是我们共同做一件事，做完之后相互评价，固定的时间，相互写小纸条，你在这件事情的优势是什么，缺点是什么，提一个建议，这个过程中我也会为自己辩解，我是怎么想的，就是一个反复对齐的过程。
合伙人给常兴龙提建议
我们也有销售和产品的面对面的会议，充分交流，为什么觉得客户需要这个东西？产品设计理念是什么？我们都非常相信信息一定能提升效率，信息能对齐，事情就可以做好。
就是这么简单，其实管理不需要太多东西，大家都是成年人，没必要强制你干什么，还有很多有意思的讨论。
3
管理不需要太花哨的形式
要保持公司进化速度快于个人
舵舟：你认为管理是一件很简单的事情？
常兴龙：管理的形式其实是很简单的，但我不认为管理本身是个简单的事情。比如我们做个民主生活会，就是大家做一下批评和自我批评，找个办公室或者茶舍，大家相互照照镜子挺好的，这里面不用太多管理性的讨论，不用太复杂的流程，但大家从中一定有收获。
管理不用太花哨的形式，我在内部经常分享一句话：多年之后我可能会忘了你具体做了什么事，说了什么话，但一定知道你是什么样的人。很简单，想想你以前的同事，你不一定能想起和他共同做过什么事，但一定可以说出他是不是个靠谱的人或者热心的人。这个东西也是大数据的结果，只不过这些数据是自己的行为慢慢积累出来的。
所以我们需要知道别人眼中的自己是什么样子的，怎么更好的去做自己，因为没有人愿意当一个坏人，只不过这种评价不是传统的测评工具，而是面对面的，不是年底的时候来一次运动，而是打散到日常生活中常去做，反馈的频率一定要提上去。
舵舟：那怎么做淘汰机制呢？
常兴龙：我认为企业文化是用来做淘汰的，我有个理论叫屋顶结构，第一层是搭班子定战略带队伍，这一层回答的问题是行不行；再往下面一层是愿景，就是我要做成什么样子，每个人都有一个初始的理想，这个回答的是信不信的问题，这些问题清楚了才是战略举措、分解执行，具体的组织流程、激励机制等；管理是集中在组织架构、目标考核、绩效等这一层，这一层解决的是能不能的问题，我们的数据分析显示，82.86%的企业是死在这一层的，也就是内部管理不够强；屋顶结构的最底层就是企业文化，它解决的是企业走多久的问题。
屋顶结构
无论是淘汰人，还是吸引人，其实是靠企业文化来进行选择的。就像我们做技术的，也有一个鄙视链 ，大家都喜欢快的，不喜欢慢的，逐渐形成一个环境，慢的人自然就被淘汰了，是这个环境决定的，而不是什么机制。我们也不能因此否定一个人的价值，他会在一个适合自己的文化氛围中很好的发挥价值。
舵舟：怎么持续不断地吸引优秀的人才？
常兴龙：管理者最大的使命应该是发展组织环境让每个人能够成长起来。如果公司是一块田地，你应该配的是土壤、空气、肥料，员工就是作物，你要让作物很好的生长。现在有一种趋势，叫做freelance,就是越优秀的人越容易成为自由职业者，他们不愿意从属于任何一家公司，他们有能力养活自己，比如医术高超的医生，优秀的设计师等等，他们自己做比在公司上班还要赚的多。
这就是组织和个人的矛盾，这是一个趋势，那作为公司应该怎么做呢？很简单，就是公司的进化速度要比个人进化速度快，这样才能把优秀的人吸纳到公司组织中来，因为他们会看到个人的单打独斗没有在一个公司中创造的价值大。
舵舟：你给人的感觉特别稳，是如何构建起这么稳定的体系的？
常兴龙：我要求自己的读书量是一年一百本，翻过的就算，我翻过的书甚至包括了格林童话这样的，但精读只有4本，每个季度一本跟工作相关的。
想清楚这件事情的本质是什么，自己发展到最后想要的是什么，只要有了方向就不会慌，哪怕中间走了很多弯路，浪费了很长时间，但你会知道终究会到达目的地，说到底还是目标，目标要定下来。
舵舟：作为CEO，你会觉得自己认知最高，听取其他人意见没有意义吗？
常兴龙：不会的。认知这件事我反而比较敬畏现在的年轻人，他们有时候的想法是你不敢想的。比如我们有个实习生，他说人力资源的系统为什么要做成这样的呢？他提出人力资源系统成功的标准应该是让大家感受不到这套系统，意思是你需要在哪个场景出现一个什么功能就会有相应的指引出来，你看不到一个完整的系统，为什么非要登录后台才能看数据呢？我觉得说的很好。
我们的运营都是90后，在专业方面我没有办法指导他们，怎么去吸粉，怎么打造微课，全是他们自己做，他们汇报其实是总结自己的真实经验。现在不存在说一个人的认知比其他人高了。
舵舟：你在团队管理上没有什么困惑吗？
常兴龙：所有公司发展遇到的问题我都有，比如如何提高员工效率，如何找到顶尖人才，如何销量翻倍等等，只不过我有一直坚定的东西，我也常在内部说：把熟悉的事情反复做，就一定会出现奇迹。我们熟悉的是什么？就是人力资源的管理模型，这件事是坚定的，在经过上下反复对齐，有困惑也不会有太大影响。就像前面说的，方向是确定的，即便中间走了弯路还是会到达目的地。
还有一个就是你成天琢磨这个事，怎么让效率提高，怎么让管理更好，保持一定程度的深度思考，总会有相应的办法。
本文为专栏作者授权创业邦发表，版权归原作者所有。文章系作者个人观点，不代表创业邦立场，转载请联系原作者。如有任何疑问，请联系editor@cyzone.cn。
