伏牛堂张天一：出发前，我得想明白我死时是什么状态

张天一

全名：Zhang Tian Yi

出生日期：1990年

星座：金牛座

出生地：中国，湖南常德

身份：伏牛堂创始人

导语：前几年，伏牛堂张天一、西少爷孟兵、黄太吉赫畅、泡否马佳佳，几位90后创业者，红极一时。曾经有一个少年成名的大佬说过：“所谓少年得志，绝对会郁闷，也不是怪少年得志，还是怪自己，思想不够长，你规划的路线，比你走的路线要短，你就总是感觉心里没数。规划的路线比你走的路线要长，你总是心里有数，你就不会郁闷了。”

市场偏爱真正创造了价值的公司，三年后的伏牛堂，发展得不错。而他的创始人张天一，2016年却经历了一轮思考：“这事到底对我意味着什么，他是一个玩票，还是一个尝试，还是我的事业？我得想明白我死的时候是什么状态。”

全文9000字，共分五个章节。

1 大国崛起背景下的中国企业愿景：为中华民族的崛起而卖粉

李阳林：圈内人说，你是一个关注国家，深度毛粉的90后，最近有关注国际上的一些形势么？

张天一：关注啊，2018年，对中国非常关键。美国长期认为自己是山巅之城，神之选民，这时出现了一个像赫鲁晓夫的特朗普。首先，特朗普是一个政治家，他没有被所谓的主流话语权，政治所绑架。所以能快速做出基于现实考虑的决策。

但是，特朗普的问题也在于他过于现实。他很像赫鲁晓夫。赫鲁晓夫在斯大林后，快速的粉碎了苏联的制度自信和文化自信，在斯大林时代，“自由”这个词是西方的，“民主”是社会主义国家的。那时社会主义最喜欢讲“民”主了，在赫鲁晓夫全盘否定斯大林之后，“民主”的解释权跑到西方去了，这是苏联当时崩溃非常重要的理由，而且他们做为大国，开始不愿意承担国际责任。非常类似的，特朗普也在摧毁美国的自信，这也是中国的机会—— 我们应该在此时树立自己的文化和制度自信，不左不右，不黑不吹。

我生活在一个很好的时代，中国是一定要崛起的，一个国家的崛起，除了硬实力崛起，还有符号诉求：文化符号，饮食符号，娱乐符号。文化符号就是告诉世界，为什么中国的制度是优越的。娱乐符号，《战狼》这么牛说明了问题，未来中国需要一批搞文化创作的人，能够用市场语言讲好主旋律，好莱坞就是在美国崛起的过程中起来的；最后一个就是饮食符号，九十年代初，麦当劳在北京前门开第一家店的时候，大家叫资本主义入侵。

麦当劳的出现，是因为当时的美国在欧洲面前没有文化自信，即欧洲的一切都是好的。所以，美国在崛起的时候，需要自己的饮食符号。，1965年，麦当劳上市的时候，整个纳斯达克都说餐饮企业是没有价值的，1975年，麦当劳收入突破了三百亿美金，1976年苹果出来apple 1，1977年是zara成立，1979年优衣库出一号店，现在商场里大家消费的美国品牌，基本都是那十年长出来的。美国最大的机会点是战后一代，1945年出生，1975年长成，对比过来就是中国的“改开一代”，到现在的时间节点，80、90后的人口基数大概是四个多亿，这群人现在长到30岁左右，开始有消费能力。我们当下讲的“消费升级和新零售”完全是基于一个新的、内生的消费人群。

一个很有意思的细节，因为美国、欧洲是小麦的主产区，过去两百年是西方小麦文明的胜利，麦当劳、三明治都是小麦做的。人类有两个主食，一半是吃小麦，一半是吃大米，但现在一个特别牛的米饭、米粉品牌都没有，因为大米国家没一个强的。有美国作为小麦文明的强大，才会有麦当劳的强大，中国是一个大米国家，中国强大，大米才强大，未来一定会属于米粉。“吃”这个事，跟国际格局有关系。我每天研究国际政治局势，对国内的影响，对产业的影响，这个是很重要的。

我们立下的公司使命是：为中华民族的崛起而卖粉，就是我们的使命。

2 这个愿景，源自为破除一年前的迷茫——以终为始规划人生

李阳林：为中华民族的崛起而卖粉”真的是这么想的，还是只是广告词？

张天一：有一段，我自己很困惑为什么要去做“卖米粉”这样的事情，说实话不是很高大上。我比较自信，我一直觉得伏牛堂这个事只要我好好干，五到十年做一家上市公司一定可以，只要不要太倒霉或者不要自己太乱搞；但是，万一我做到五十岁，开了一千家米粉店，成为了中国米粉大王，也很有钱，我会想，这个事情，有啥意义呢？

这不是钱和名的问题。时间才是我最重要的资产，这个东西是不可逆的。现在我把时间投在这个事情上，一定要思考清楚，这件事情的意义。二十五到三十五岁，在我一辈子创造力最黄金的时期，我到底在创造什么，我要给我的一生留下什么东西？2014、2015年伏牛堂侥幸躺赢了，运气很好，风口都赶上了，一开始很嗨，很爽，创业给我带来很多新鲜的东西，但后面就迷茫了。

2016年迷茫的时候，开始想这个事，一定要有一个愿景，有一个使命。先不管能不能让员工HIGH起来，一定要先驱动我自己，否则我自己都没驱动力。我一直觉得要做和时代相关的事，最好能够在时代留下印记，可卖米粉跟这个是冲突的，导致有一段我很恐惧。后来我想了一大圈，卖米粉，能够圆到为中华民族的崛起而做，我卖三十年米粉，为国家贡献了一个文化符号，这个事和时代有关系，值得去做，也存在机会，那就是我们该做的。

李阳林：给我们描述一下，当时迷茫到什么程度？

张天一：把门关起来看报表，看星巴克、麦当劳的报表，尽管一开始有过怀疑餐饮这件事，到底值不值得去做，但从没想过放弃，这跟我的星座有关系，金牛座，轴。

为什么启动伏牛堂这个项目？往前说一点，我上本科时，是有非常清晰的人生规划的：我一定会通过从政的方式改变未来中国，我当学生会主席，是便于我去团中央，计划35岁当处级，40岁当厅局级，50岁当部级。当时我的人生价值观是“若个书生万户侯”、“为官一任，造福一方”，这个是我的理想。我认为能够改变社会的只有政治权力，我是学法律的，后来也一直在当学生干部，但是发现很无聊。毕业前我在一个国家机关实习，做了一年多了，本想毕业留那的，实在太无聊了，就辞职不干了。

还没毕业，也没想好要干什么，就先开个店吧，本来常德人，对米粉有感情，也是人生清单里的一个心愿。反正闲着也是闲着，做这个事是很偶然的，我四月份开始弄，七月份毕业，就想开两个月后倒闭了，毕业了该干嘛就去干嘛，结果阴差阳错没倒闭，又很顺，一直顺到2016年初，开始复盘，怎么把这个事做一下定位，一开始就是玩票。

李阳林：90后的第一个梦想，是想做官，有点少年老成的感觉，现在的年轻人都想一夜暴富。

张天一：湖南人很多是这样，有家国情怀，男子汉大丈夫，讲究为人一世应该要青史留名。做企业并不是我的原意，我原来并不太清楚：企业家对国家有什么贡献？后来我上了李善友教授的课，对我的启发很大，我才理解到创新是可以驱动一个国家的，这让我的观点发生改变。

我同学老说我老，我玩的东西我朋友都不玩。我养鸟，手串、种花、养鱼，反正喜欢那种听上去很中年油腻的东西，乱七八糟的东西都玩，我是一个比较闷的人。我高中每天在图书馆呆三小时，花了将近小两年的时间，我做了一件自认为很牛的事，把二十四史跳着草草翻阅了一遍，肯定没看太懂，属于囫囵吞枣，但无论如何，几千卷书我看了一遍，工作量也不小，这个会让我心态老一点。我觉得我的很多朋友很庸俗，大家吃饭都聊很现实的问题，比如说我做企业，就问我谈股权套现没，聊房、车，你说这是年轻人应该有状态吗？年轻不是简单的说你叛逆，有趣，关键是你这个人有没有价值创造的欲望。有没有这个欲望差别很大，我觉得我的很多同学已经没这个欲望，走的是一个被动的逻辑。

接触很多人以后，我发现牛人和普通的人，最大的不一样是思维方式，牛人一定是以终为始，一开始就定好了终点，别管他终点是高还是低，这样的人即使不是很有成就，我也很佩服他，因为他清楚自己的终点在哪。终点定好以后，不会因为路上有墙就返回，有石头就让路，我要爬香山就一爬到底。绝大多数创业者，一想到有很大困难，就退出了。比如职业经理人空降创业公司，他需要一来就想清楚：来这家公司，我是为了什么，我的终点是什么，如果想明白了，也就不会为阶段性的文化不适应，阶段发展不好而受任何的影响，如果是突然高兴了就跟你干，开始被你梦想打动了，后来就开始犹豫了，双方都不好。

所以我得想明白我死的时候是什么状态。

3 年轻人最缺的不是经验，不是资源，是时间感和角色感

李阳林：“死的时候是什么状态”，能把这个想清楚的90后，很牛逼。

张天一：做到今天，我很大的收获是这件事情。

有一段我是有点飘的，很高兴的，当时我跟我们的一个投资人，也是我很尊敬的一位前辈，聊五年之后伏牛堂会变成什么样。他回了我一句话：“你是一个胸怀大志的人，应该做一千个亿的企业，不要聊五年的事。”这是很无厘头的一句话，但我觉得他说的是对的，不管当下做得怎么样，我也要把它界定清楚，这个事我是要做三年、五年或者是五十年，以及我做到这个时间点，公司是什么状态。企业有三种，老板自己的企业做到十个亿，帮助行业转型或者行业风口的企业，可以做到百十来亿，只有时代的企业，可以做到一千个亿，比如说阿里，否则你靠任何的主观努力，行业机会都不可能。

我要把终点想明白，就去研究世界上，有没有跟我类似的企业，他们做到了什么程度。创业，以终为始很重要，但在我当下的年纪，尽我所能也不一定能想明白。我后来总结我们最大的弱点是什么，不是缺经验，我们有一定的学习能力，可以很快学习。我们最大的问题是没有“时间感”。我是24岁开始创业，人生才过了24年而已，在此前的24年里，人生都是阶段性的，大学四年是一个很长的人生阶段了，高中三年也是一个很长的人生阶段，此前的经历告诉我，三四年就是人生的一个篇章，就要翻过去。但是做企业，是十年，二十年，三十年，这样的维度让我很难想象，毕竟我自己才活了二十多年。还有一个，我们创业时，刚好赶上滴滴这种模式爆发，身边的案例在教育我，要做三年一百亿美金的事儿。

你把同样的事，定义成十年，还是三年，你的节奏、心态是绝对不一样的，当然结果也是，你对结果的要求也不一样。到今年，我努力地把我的时间感延长，对时间要有一种沧桑感，至少先想想四五十岁的事，不是瞎想，想完以后得相信。尤其我们做了三年多，同行的小伙伴很多都消失掉的情况下，更需要别太着急，踏实做。

李阳林：产生这么多的思考，应该是有一个诱因吧，哪一件事情，让你突然觉悟到了呢？

张天一：很早以前，我有一个跟纪中展的对话，那个就是我“飘飘然”的顶点了。正常我是一个很闷骚的人，但创业给了我观察自己另外的维度，其实我觉得自己有个毛病就是有点傲气，金牛座的傲气是这样的，不说话，但其实内心已经鄙视很多东西了。另一方面，我一直自以为自己有家国情怀，但喜欢读的诗又不是杜甫，而是李白，这有点矛盾。我很喜欢李白狂妄的状态。跟纪中展对话那集，是有点“天子呼来不上船”的状态了。创业真的太爽了，居然让我想干什么就可以干什么，可以无差别的去鄙视所有的东西，我想鄙视你就鄙视你。但我始终不承认这个跟正常的九零后的“狂”，毕竟我是自诩为本科囫囵吞枣了两千多本书的人，我自以为这个“狂”多少会有一点根基和底子。后来我想我本来是很闷的人，再狂能狂到哪去，可能程度没那么高，所以没吃什么大亏。

跟老纪的对话我看了一遍，我看到我的问题了，这个人不是我想要的，他可以是我内心的一个小人儿，但不应该是我做事和做人的状态，我并不是一个网红，我是一个CEO，我背后有团队，有店，在做产品，我说的每一句话要对公司负责，这个是我的角色，如果我是一个网红，一个记者，我想怎么狂怎么狂，爱怎么写怎么写，但CEO不应该是这样的，看完以后我有比较好的反思。

人要有角色感，公司有许多刚毕业的很多小孩，角色感也不好，把领导当爹妈，把公司当学校，这样的角色肯定会错位。人在社会和学校不一样，做公司很重要是要有角色感，平常我们打交道很轻松，做事的时候我是CEO了，我对外要承担责任，对团队也是有责任的，我的一言一行不一定代表最本真的自然人，但他一定代表这家企业，这不是面具，是角色需要。创业早期，我的角色有点不清晰，时而是觉得自己是九零后，时而想当李白，时而觉得自己是企业家，时而觉得自己是文人，很狂，经常是这种错乱的状态。现在你看我微信名叫粉教教主，就是卖粉，没有别的角色。 我有个习惯是每年都会复盘，尽量让自己不要在吃亏之后再复盘。

李阳林：从外面的视角，2015-2017年，你发生很多变化，一定是因为你越过了什么东西。

张天一：纪中展的采访是在2015年的9月份，紧接着10月，11月我闭门想了小两个月，这事到底是什么样的，对我意味着什么，他是一个玩票，还是一个尝试，还是我的事业，我必须要把这个事想明白。想完以后公司开会，当时公司一百多个人，大会小会，其实就是说一个问题：你干三十年干到死为止，怎么样才不后悔，我为什么要干到这个状态，当时会议纪要就写了八万多字，写成现在我们的愿景和使命。那个阶段，将近三四个月。之前伏牛堂团队可能有一定的天赋，我们做的很多事，事后复盘都是对的，行为都是对的，但我们并不知道为什么要这么干，是凭本能去干。

第二点，是有意识的去做构建。世界最有价值的十家公司，有互联网公司，金融公司，汽车公司，有麦当劳这样的食品公司，把这些对比到中国来，中国唯一没有食品公司，中餐老大海底捞一年才有七个亿的收入，这个产业是不充分的。是未来二十年，中国必然需要的一个符号，代表中国这样的大米国家，去打败一票小麦国家，米粉文化的根是非常深厚的。

今天中国存在一个最大的消费市场，中国改革开放以后，我自己的总结每十二年一个周期，每一个周期的开始，都给当年的年轻人留下一个窗口。第一个周期是农村改革和初步市场化。。第二个阶段，是九十年代初从农村转移到城市，以房地产为核心，1996年的万科，十年后是千亿公司。第三个周期是2000年初，有全球化有互联网，当时更多人担心全球化，对中国有危害性的影响，但就是有马云、马化腾者、李彦宏这帮人选择加入并坚持，才有了今天的BAT。

第四个周期的开启是在2014年，有两个很简单的判断逻辑，第一，世界上所有的强国崛起，一定都是工业强国，工业强国会带来很大的问题就是产能过剩，不同的国家有不同的解决方案，德国日本是对外战争发泄，英国是搞殖民地，到海外找新市场，美国是对外搞马歇尔计划的产能倾销，对内鼓吹消费主义，把这些过剩产能给消费掉。中国改革开放第四个周期的进入点，就是“去产能”，互联网今天这样红火，不是技术带来的改变，是因为在产能过剩的社会里，生产型的机构是没有出路的，只能是“连接性”的企业占主导，这才是本质，没有互联网，一定有别的连接方式，技术只是表象。

基于“去产能”来谈，美国是做得比较好的，我们也在模仿，对外是倾销去卖货，对内各种的消费主义，造节。所以在第四个周期里，中国市场很大的机会点，一定是盘活存量。很多人说90后没机会了，我觉得不是，每一代人都会给每一代人留下时代的机会。上一次九零后有机会，是毛主席那一代，他1893年出生，机会就是闹革命。我们1990年这一波是十九大，国家强起来了，马云、马化腾经历的是国家富起来的时代，我们这一代刚好赶上了“强起来了”这个时点。

所以，我认为这代人最大的生意机会就是做同龄人的生意，这既包括中国的同龄人，也包括全世界的同理人呢过。没有别的更大的市场了，这个市场里“衣食住行”，出行、住房发展得非常好了，穿还没出现中国的zara，还有机会，五六家上市公司是没问题的。唯独吃这个领域，是非常落后的，在这个机会点上，我们有产业改变的机会。如果我们能有朝一日集时代之势、行业之势和企业本身之动力为一体，做出一家这样的公司，我觉得就很好了。想到这个以后就不会太着急了，或者是对当下的困难就不会太恐慌，反正是到那个高度的，这些困难都会解决掉。

大概就这么个过程，2016年是我们的一个节点。

4 想做成事儿，一定要有底层视角，否则有视野缺失

李阳林：讲一讲你的日常生活，跟普通90后有什么差别？

张天一：我生活习惯就是喜欢早睡早起，十一点睡，夏天可能是四点半就起了。我每天都很早，七点到七点半到公司，提前一小时做当天的计划。我习惯早睡早起，有人习惯熬夜，我熬夜是没效果的，早上起来那两个小时效率，可以扛过正常工作的六个小时，非常清醒。毛主席喜欢夜深人静，但我是喜欢早一点。在创业早期，我们创始团队都是从服务员做起的，三四点钟去买牛肉，七点熬好，晚上一两点打烊，我们从基层做起来的。

我是比较喜欢干苦活的，我觉得自己有韧性。我不太喜欢那种fancy却很飘的东西，我喜欢踏踏实实看得见的东西。我觉得跟我是湖南人、金牛座有关系。湖南是一个跟土地关系很密切的省份，湖南的知识分子都很擅长到土里狍食。比如说曾国藩也是副部级领导（礼部侍郎），但他带着农民干；毛主席也是，家里是农村的，28岁当上国民党的宣传部长，是因为他在湖南有组织农民的经验，革命失败了以后，只有他愿意去山里打游击，建国以后他的工作重点也是农村改革，这个人一辈子跟土地脱不了关系，他下面的属下都是留学生很洋气的，但他是土包子。后来我总结湖南知识分子，说降维也好，反正都很擅长和劳动人民结合。

我们这个公司，大家的背景不一样，基层的90后伙伴可是农村出来，到北京打一份工。也有一部分的90后是城市的背景，跟不同的伙伴，沟通用的话术都是不一样的。当年我党也是这样，跟农民兄弟讲，是要革命成功吃红薯、“兔子吃鸡”，而跟知识分子沟通，那就是“英特耐雄耐尔”要实现，一个意思但表述方式不太一样。我们公司的愿景讲法也会不太一样，我觉得很好玩。伏牛堂给了我一个底层视角，我是非常庆幸我创业了。之前从学校出来，一直从小顺到大，一自我感觉很好，觉得要为中国的未来背负很多东西，但确实我是缺乏底层视角的。包括美国、欧洲的政治家也有这样的问题，他们脱离了群众，忽视掉了另外一个世界，而这个世界是真实存在的。

快手也是湖南人做的，他所展示的，也是大家忽视掉的世界，但湖南人知道他们的存在，我认为这是一个基于底层视角做出来的APP，才杀出了一条血路来。我在农村没怎么呆过，为了做这个事儿，在基层干服务员干了一整年，接触到这个社会很多的边边角角，确实有一些超出了我的认知，让我觉得是很意外的。我觉得人要成事情，当然要有顶层视角，能够俯视很多东西，这就是格局。但你还需要有一个自下而上的人生经历，都结合起来，是可以做到更好的。

李阳林：这个话题有意思，举几个底层视角的例子吧

张天一：举个例子，我们第一家店的垃圾，是倒到楼下的一个房间的，那个地上积了厚厚的一层食油残渣，味道可想而知，而且是封闭的，我就不喜欢倒垃圾，我去都要戴口罩，一分钟都呆不了。但是很有趣的是，分管那个房间的河南大叔，能够在这么厚的积水上，摆个竹椅悠然自得的躺着呆一天，听着河南梆子很开心的唱歌。我才发现，原来有人在这种状态下，可以开心的生活，这是我印象很深的第一件事。

第二件事，那个楼里有个货梯，有个大姐负责看电梯，因为接货次数多了，我就会看她在干什么，她每次都在玩手机，不是智能机还是黑白机，她怎么玩呢？她会写一句话，把这个话删了，再重写一句话，打字又很慢，一句话够他写老半天了，来回改。有一天我就问她你为什么要干这个事，无聊吗？她跟我讲，她儿子在浙江打工，她想给儿子发短信，电梯里是没信号的，而他一天坐在电梯不能走，所以就每天写短信，一是打发时间，二是缓解对儿子的思念。我就问她第二个问题，你为什么不买个智能机呢，这样你就可以跟儿子聊微信，说语音了，一个红米也就几百块钱，为什么用黑白机呢，她说：“你知道我工资多少钱吗？”

那时我们已经开始招服务员了，服务员是月薪三千，包吃包住。她说她工资是北京最低的标准线，一千出头，我说不可能，我们招服务员是三千你怎么一千？她说你们这样的餐馆不要我，年龄太大了，我们连服务员都当不了了，只能给人看电梯，这个活就是一千多一个月，房租还付七百，一个月的伙食费是120块钱。我是第一次知道，有人可以在这样的状态下生存，这个还不是最重要的，你跟她聊天，这个大姐是非常欢快的，原来有人是可以在这种物质匮乏条件下充满正能量，她有对儿子的思念，还可以每天快乐的扯东扯西，而我们楼里很多白领并不快乐。

第三件事，我们楼门口有一个煎饼果子摊，一家三口，一个小孩还有一个两口子，二十四小时营业，根据城管的方位来做动态调整，每次我发现是两个人卖，有一个人轮着睡觉，小孩上小学去了，一个人睡觉，另外一个人卖。他们没住地下室，就是摊位旁边简单搭个帆布，作为睡觉的地方。他们也不用专门睡觉，都在卖煎饼，永远在流动。我问你们怎么洗澡，他说很简单，去洗手间打桶水，街边就可以洗。我问你爱人呢？他说找个草丛就洗了。他其实很赚钱的，他这样的干，一年可以攒个六七万块钱，他们家是“因病致贫”的，原来在河南老家过得还不错，后来奶奶下地重伤，一下欠了三十万的债，所以要坚持五年左右，把债还完。这家人很快乐的，跟你聊天，不会不高兴，不会太忧郁。

这些生活片段，其实都是给我触动的，也让我觉得过去的自己很羞愧，总是自诩为有志青年，愿意为社会种种不公鼓与呼，但其实我知道的、看到的太少、太狭隘。

我在创业的时候和这些人聊天、做朋友，有一些东西是超出我认知的，超出原来的圣母心的，比如说那个阿姨，原来我会想帮她买个红米手机吧，其实人家不需要。有一些想法，是我们想出来强加在某些群体身上的，我们觉得人家很惨，其实人家生活质量还可以。另外在很严酷的生存条件下，这些人的生命张力，会让我觉得很受触动。联想到特朗普，我觉得这种经历非常重要，不然就会视野缺失。

作为社会精英，如果是从事管理的中国年轻一代，永远只是在北上广深看到这些光鲜的，没有看到中国的八亿农民是怎么活的，那是很糟糕的。我们这代人未来一定会在各个领域管理这个国家，如果只有北上广深的视野，会把这个国家毁掉。

5 当下的挑战：执行力和团队

李阳林：经过这一番长考，现在公司是什么样的状态呢？

张天一：去年想完愿景，我们就想商业模型是什么，怎么落地了，包括做电商做渠道，搭建各个业务线的比例，基于一个单品做，还是多个品类，伴随的肯定是销量的增长。今年，我定义的是内部系鞋带，热身都做完了，跑前最后一个动作是系鞋带。所谓的愿景、战略想都明白了，最后一个事是搭班子，这些动作今年都做完后，明年可以稍微跑得快一点，做得更好一点。

我是吃货，大家说我首席吃货官（eating officer），确实是，我在吃方面非常爱研究，“粉”是我们比较核心的东西，我们开发了一个更好的“粉”的版本，将会形成一个很好的壁垒，但是这样做的话，成本比较高，当时我一咬牙说一定要迭代。但是很有意思的是，预期的利润下滑没有出现，大家想办法在别的地方找，这个给我的触动很大，一定要有原则，坚持原则做，最后方法一定会有的，而且是做完以后就是壁垒了，竞争对手不一定愿意付这么高的成本。

你吃我们线上的产品，会发现是全网唯一一款原汤，就是相当于不兑水的果汁就好理解了，我们把这个概念带到了牛肉粉里来了。那袋汤是我们熬骨头的原汤，绝大多数方便面速食是要加水的，这个事我情感上不接受，一定要原汤熬。但在运输的过程中，你要一袋袋送汤，导致我们成本很高，水很沉，我们的粉的成本也很高，但最高的成本是什么呢？很有意思，不是肉也不是骨头，是燃气费和人工费，熬那个汤要熬六个多小时。你在工厂里看会非常震撼，屋子大的一个池子里，全是牛骨头在那熬，熬成蜂窝状的，费燃气和火，还得有人看着，费人。

我觉得我在吃的方面，有一定的天赋，找用户的来做试吃，给他几碗粉，有一碗是熬了六个小时的汤，有一碗是熬五个小时，有一碗熬四个小时，依次递减，有一碗汤是勾兑的，最后吃完认为勾兑的最好。有时候会被气死，

李阳林：对于你来说，现在有什么挑战吗？

张天一：执行力，是我们最大的挑战。我们就属于思考力非常好的团队， 但我们真正需要做的，是去把我们的想法执行好。

第二个是明年我们到底要什么，一开始是增长，后来是发展，发展和增长是不一样的。增长是要有一些质量的积累，我们不要做无用功，每个动作都得是有用的；发展是两部分，第一部分是发展我们的用户，我们在这个阶段做的是不够的。第二个是内部员工的发展，分为老员工和新员工的发展，对顾客而言是食品安全，对我们员工是人身安全。拔高层的发展，对我们的员工而言，可能是所谓的工作成就感，晋升，晋级，绩效，空间。过去的这些东西都是一个感性的范围，现在要把这些制度明确化，体现我们的体系，满足人的发展。原来的“发展”是看得见的，要不然就会更复杂的。

外部用户的发展，基于保证食品安全之外，我们的产品如何满足用户需求，还能起到引领用户需求，预判用户需求，这个事很难，但我们在研究。我们的门店明年会越开越多，产品销量会越卖越多，这是一个很大的挑战，风险点会变多，他会稀释你的品牌，一家店可以，三家店就分摊客流了。两家店很火没有问题，但五十家店、一百家店的时候能不能很火？随着规模的扩大，还有质的增长，这个增长是要稀释的，你的产品和品牌一定永远要在引领的位置。虽然我们现在二十多家店，盈利状况还可以，但我觉得是不可持续的，如果五十家店的时候，体验并不好，品牌会越做越平庸，随着规模扩大，你的势能会被稀释掉。食品和饮食行业，存在一票否决的东西，一下就能把你的企业毁掉。

对内部员工而言，老员工跟你两三年，如何对他们的未来发展，有一个制度性的保证和安排，从合伙人到部门的负责人到技术员工，多少会存在一些问题，包括心态上有一些改变，这个肯定是要花精力。对于新员工而言，要有一个合理的机制，不应该是新老区分，而是绩效有无来区分，大家要有这个共识。如果说到我的挑战，觉得最重要的是团队，以及执行，就这两个，不觉得别的是挑战，竞争对手也不是。