编者按：本文系舵舟投稿，创业邦编辑后发布。
阿里的战略会令很多企业向往，一次会议支撑了阿里十年的发展，很多公司都在学习和效仿， 能够取得成果的却很少。公司一把手们都有这样的困惑：为什么学习了那么多优秀企业的做法，回到公司还是管理不好团队、开不好战略会？
1 提前准备，避开战略会“四没有”的坑
X公司CEO相当优秀，也很爱学习，他很重视这次战略会，因为去年开的效果并不好，同样是选择了一个适合度假的地方，去年的战略会很轻松，开到最后大家的心也随着美丽的风景散去了。这种情况还是好的，也有公司的战略会开成了争吵大会、批斗大会。
要想开好战略会，仅有周到的会务安排就可以了吗？战略会绝不仅仅是一次简单的会议，更多功夫在会前。可以将很多公司开不好战略会的问题归纳为“四没有”：没有目标、没有准备、没有参与、没有支持。没有目标，即为了开会而开会，没有明确会议的目标，以及要达成的结果；没有准备，战略的制定需要管理层对所处的行业、环境做出分析和判断，进而制定公司的发展方向，而这些判断需要大量的事实、数据支撑，没有会前对业务分析的准备是开不好会的；没有参与，即公司战略都是一把手的决策，管理者没有真正参与探讨过程中；没有支持，战略能否落地取决于公司能否匹配相应的资源，没有配套资源的支持，战略只能停留在口号上。
为了避开上面说的这些“坑”，舵舟在为X公司策划战略会过程中，与创始人进行了充分的沟通，毕竟制定公司战略的第一责任人是公司的一把手，在确定了这次战略会要达到的几个目标之后，我们罗列了详细的会前准备清单。（如下图）
有必要重点解释一下第四条，会议不是吵架和证明自己对的地方，战略会也是一样，开会最终是为了共识目标和快速推进落地，可以有建设性的讨论，但不要变成无意义的争吵，所以要把一切可能的争吵放在会前。了解到X公司的高管同样是行业内的KOL，在团队中很强的主导性和影响力，会前与核心高管达成基本一致很有必要。
2 战略不是在真空中制定的
做完准备工作，战略会到底该怎么开？在设计X公司的战略会时，舵舟并没有直接进入战略讨论环节，而是在一轮深度破冰之后，进行了公司使命、愿景的探讨和共识。舵舟认为：战略不是在真空中创建的，不能在战略之上谈战略，它一定是反映了公司的意图、公司长远目标，也就是说公司战略是建立在愿景、使命、核心价值观之上的。
马云有一段话很经典：“企业做大，不一定快乐；做小，不一定不幸福。你一定要想明白，你有什么？你要什么？你能放弃什么？我把这称之为使命感。所有人围绕这个使命去打工，我也一样”。这就是战略会开篇来说使命的重要性。关于使命、愿景、战略目标的关系（如下图）
那问题来了，使命、愿景不应该是企业创始人来定的吗？有必要拿出来讨论吗？说讨论不如共识准确，一家公司创建之初一定是带有创始人的使命感，一定是朝着他心中的方向发展，但是到了一定阶段，公司发展一定是靠更多人推动的，而这些人只有在认可公司文化的前提下才能持续保持干劲，所以谈战略，离不开文化。
在X公司的战略会上，大家对于使命、愿景的讨论很激烈，每个人都描绘了对于公司未来的美好蓝图，讲述过程是幸福的，而会前收集的员工对公司未来的憧憬也在这个环节展示，让参会的管理者感受到背后还有很多小伙伴和大家一样，对公司未来充满希望。经过两轮讨论，在分组展示和投票之后，X公司暂定了公司使命、愿景，由于保密原则，不做展示。
需要阐明的是，短短半天时间的使命、愿景讨论产出的结果不一定是公司最终确定的版本，这并不重要，重要的是这个参与过程，激发了每一位管理者的原动力。关于企业文化后续如何落地，可以查看舵舟之前的实战案例《如何让企业文化软实力变成支撑目标达成的硬实力》
关于公司使命、愿景的知识要点：使命陈述定义了一个组织的核心意图，是一个公司存在的价值，使命永不可达，应当能持续至少100年以上，再此期间战略会调整，使命不变，使命是组织未来所有决策的基石。
愿景回答的是“我们的公司将是什么”的问题，它能具体地定义我们未来将往何处去，“我们希望成为什么样的公司”。愿景要包含数值和时间设定，以确保有效可行。
3 好的战略可遇不可求，坏的战略防不胜防
对公司的使命、愿景有一个基本共识之后，再进入战略探讨将是十分顺畅的，而且所有讨论都围绕使命愿景来讨论，不会无边际探讨。
战略方向，企业一把手先定调子，创始人的开篇讲话很重要，是否对行业发展趋势有清晰认识？是否对公司发展方向有大概想法？是否对现在业务状况有清楚的理解？在会议之前，X公司创始人进行了充分准备，也决定了战略讨论环节高效。
如何展开战略讨论？曾鸣老师在《智能商业》一书中提到战略分析的框架：点、线、面、体，所谓“体”就是大势、趋势，是我们所处的时代，“面”是指生态或者平台，“线”是我们提供的产品或服务赋能，“点”是一个人的技能、资源。总结起来就是要在清楚知道我们所处一个什么时代的前提下，把个人的势能集合起来，提供相应的产品或服务，如果能得到平台的有效赋能，则可以快速发展。舵舟认为，好战略的本质是在有吸引力的市场内获取用户的信赖以赢得竞争。
战略讨论会可以分为三轮进行：第一轮为战略方向和目标的讨论；第二轮为战略路径的讨论；第三轮为部门承接目标及承诺。每一轮讨论都遵循同一个核心原则：以探讨业务方向为主，不聚焦在争论本身。
需要特别强调的是，三分战略七分执行，所以战略会不仅要确定战略方向和目标，还要探讨实现路径，最终分解到各个部门，形成考核机制。
在战略实现路径环节，可以运用一些工具帮助分析，比如关键成功因素分析法（KSF），通过分析找出使得公司实现目标的关键因素，然后围绕这些关键因素来提供解决方案，进行规划。（业务分析法如下图）
经过一整天的引导讨论，X公司最终确定了战略重点业务，以及相应的目标和实现路径，公司创始人现场为这些目标承担部门匹配了相应资源。这是有效战略的重要一环，匹配相应资源。
4 价值观为战略目标保驾护航
战略会的最后一部分是共识核心价值观。为什么是在最后而不是开始？价值观的重要性不言而喻，在确定了新的战略目标之后，用核心价值观来统一认知和行为方式，用价值观来保障战略目标的达成。
还是引用陈春花老师的一句话：“企业文化是由既有的事业所形成，如要在这个基础上开发新事业、新产品，推展新的战略，大部分都会导致失败的结果”。战略方向做了调整，相应的价值观要进行调整。
在深度参与X公司战略会过程中，舵舟还发现一个很好的开会技巧：白天深层次探讨业务，晚上进行企业文化的共识，会议效果十分显著。这个结论只能从人性角度来解释，虚实结合、劳逸结合，才能达到想要的结果。
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