这2类员工的流失,才是公司最大的损失

舵舟 2019-10-24 10:19

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编者按:本文来源创业邦专栏作者舵舟。

导语:

前两天我和王娟老师一起坐地铁去四惠,北京从回龙观到四惠,路上很长时间很多,我们就聊起了彼此职业生涯中的趣事。她说起她的一个年轻的同事,从前台干起,成为了公司的运营,然后成为了优秀的运营,现在扎进了一个行业,拥有了很多资源。王娟老师对这种突破精神非常羡慕,因为她认为自己在突破精神上是有所欠缺的。作为发小兼同事,我可以作证,王娟老师从少女时期,到现在成为成熟女性,一直是稳扎稳打的工作风格。

我就问王娟老师,那你的这个同事,现在发展得是不是很好?她说也会有难处,因为没有任何一家公司是可以轻而易举呆得下去的。听到这里,我明白了,这种突破型员工大都有一个共同的缺陷——那就是极容易被外界的信息所影响,表现出来的特征,就是很猛但不持久,不稳定。

那么我们今天就跟大家聊聊,一家正常公司想要发展,都应该有的两个镇店之宝——突破型员工&基石型员工。

1

什么是突破型员工和基石型员工

先说说突破型员工。

判断一个人是不是突破型员工很容易,这种人眼里有光,对于外界特别渴望,整个人都是紧绷的状态,对有效信息非常敏感。比如开会的时候,其他人听老板和其他人发言,都无精打采,甚至走神玩手机。而这种人的情绪是跟着会议走的,遇到他感兴趣片段的时候,他的眼神里已经表露出来,这事儿我想干,我可以试试。

通常情况下,一项新任务出来,一般人是非常排斥的,生怕落到自己身上,为啥?老业务本身就很难做了,新业务就更别提了,要资源没资源,要方法没方法。但突破型员工不一样,他完全被完成这件事情之后,可以拿到的结果深深吸引了——金钱,荣誉,成功等等,突破型员工的成功欲望是很强的。其实在开会的过程中,老板基本上就能知道,谁会接他这个任务了。

但是聪明的老板会走一道保护突破型员工的程序,那就是让大家来主动申请,谁愿意干?最后谁都不愿意干,那就这个突破型员工干。大家都不愿意接的事儿,这个倒霉蛋接了,你们要协助他,如果他做成了,不要说公司没有把机会均等给大家。人嘛,不患寡而患不均。

当(真)突破型员工拿到这个任务之后,他的操作手段通常会非常高明,往往能够找到立竿见影的解决办法,让大家和老板看到效果。这就是为什么说突破型员工是公司的镇店之宝的原因,打开新局面就得要这种人。一家百人以上的公司在发展中,如果每个阶段都能不断涌现10个以内这样的人,公司就能充满活力。为什么说要每个阶段呢?因为不能靠同一帮这样的人,如果管理不善,他们的服役寿命不会很长。所以需要公司打造机制,让这种人才源源不断的输出。

再说说基石型员工。

基石型员工,给人稳当的感觉。对于外界的感知没有那么敏感,相对于突破型员工,他们显得不爱争不爱抢。如果公司有一件不那么性感的难事,谁也不想接,这个时候,老板就可以跟基石型员工谈谈,请他接盘。在晓之以情动之以理的情况下,基石型员工会被动的接受这个任务。

但不要因为被动而小看他们,他们会稳稳当当,排除万难把这件事情交差了。同比于突破型的员工,基石型员工交的结果,可能没有那么性感,但是稳。毕竟公司里不是每一件事都需要惊天地,泣鬼神。而且基石型员工的能力更有可能被抽象化和复制,成为公司的中坚力量。

基石型员工外表看起来不争不抢,但不代表他们没有成功的欲望。只是他们所受的教育告诉他们,要三思而后行,想清楚了再出手。而且一旦出手,即使再困难,也不要随意退缩。因为他们认为如果眼前这件事情你都做不好,其他事情你照样做不好,也可以叫做认死理。

这种基石型员工在工作协作中,容易起到润滑作用。因为他们不争不抢,给他的任务,他都老老实实、尽善尽美的完成,愿意帮助大家,那么相应的大家都喜欢他,成为团队里的凝聚点。所以说,基石型员工也是公司的镇店之宝。如果一家数百人的公司,大量存在这种基石型员工,那么相应的,盘子就比较稳固,基石型员工在研发、营销、服务端发挥作用,以确保公司经营的正常运转。

2

造成这两种员工的流失的命门是什么?

先说突破型员工的流失的命门:

第一,协作难之后的窘迫;

如果公司没有相应的协作机制保障,行为标准做规范,以及没有组织上的岗位辅导,看上去急吼吼的突破型员工,在协作的时候很容易跟大家起冲突。没有经过深度岗位辅导和筛选的突破型员工,很容易相信自己的力量,而忽略外界支持对于做成这件事的决定性作用。最后容易把进展还算比较顺利的业务,搞成一团糟。如果公司没有明确和透明的行为方式标准,或者有但没渗透下来,遇到这种协作矛盾,大家只好请老板来做裁判。

老板能怎么办?公司没有相应的“行为方式标准”,那就只能以他个人的价值观为价值观来做判断,要么和稀泥,要么在依据他能获取的信息的情况下,做一个裁决。这样做的坏处是,因为没有透明的标准,无论怎么裁决,大家心里都不爽。最后整个生态都被破坏了。

第二,极容易被外界信息诱惑;

很多公司对于这种突破型员工的培养,都是带有资源倾斜性的。把他捧为明星员工,资源侧重给他,让他完成大单,团队给他,让他升职为管理层。老板还打算好好培养他呢,可能是因为协作上出现了点问题,或者某个上级让他觉得给他穿小鞋了,或者是老板的某个裁决,让他觉得不公,总之一件小事,他就有可能选择放弃。这个时候他的离开,对于公司的打击是很大的。

首先,他的光环会让这件事情放大,本身公司没有大家认可的、透明的“行为方式标准”颁布和执行,裁决都是私人价值观决定。那么其中的个人色彩会被丑化,好好的业务,被大家描述成宫斗,公司的文化被污染。小道消息总是比官方消息更能让人相信,甚至让团队不稳定。

而且突破型员工的离职速度是非常快的,为啥?他不用担心前途,他本身对于外界的信息就敏感,不缺机会,同时他从你这里带走了资源,更容易再次高就。

但是突破型员工不能高兴得太早,你在这里遇到的协作障碍关没有过,在别的公司,如果还是一个草莽生态的话(没有清晰的体系和行为方式标准来依据,也没有相应的岗位辅导,加上自己也过于自满),依然会遇到这样的问题。很多人职场十多年,一直在原地打转,走不出来就是这个原因。而且随着年纪越来越大,那股冲劲也会越来越淡,可能这辈子也就这样了。

再说基石型员工的流失命门:

第一,很难轻易接受改变;

公司面对的外部环境是瞬息万变的,产品、营销一旦有所变化,相应的组织就要有所变化,对于人才能力的要求也会发生变化。由于基石型员工对于外界的信息感知不强,他们愿意把自己手头的事情做好,当被动遇到变化的时候,就会反感。这也是人性的一个特点:人只有在熟悉的心理环境中才会觉得是安全的,人特别害怕失控。

再加上公司在塑造组织文化的时候,没有不断强调和渗透“成长性组织”这一要点,来不断强化大家“拥抱变化”这一行为标准,大家就容易基于现有信息来判断所有问题,最后和公司之间产生误解。老板光顾着应对市场,而忘记把这一“应对市场的行为标准”普及给大家,最后大家跟你逐渐认知断层,从而执行力降低,这也不能只怪基石型员工不懂变通啊。

第二,被直属上司逼走。

基石型员工稳定性极高,一来他们对于自己手头的事儿,具有使命感,不愿意做逃兵;二来他们相对封闭的信息获取方式,让他们获取更好的机会也不是那么容易,所以即便难受到了极致,也不会轻易说离开。

如果公司缺乏透明的晋升、认可机制,行为标准也不透明,他们会选择把自己的前途,交给自己信得过的领导。领导们享受着基石型员工为他们付出,也一边为他们争取上升的机会。标准的缺失,导致领导的特权就非常大,他决定了谁可以升谁可以加薪。那么就容易让基石型员工的职场观变得畸形,为领导奉献,等待领导的认可。

如果他遇到了一个三观不是很正的领导,那真是雪上加霜。雪是什么?就是公司缺乏透明的上升机制,信息沟通机制。辛辛苦苦付出,奉献,最后什么也没有得到。一旦遇到这种打击,他就会万念俱灰。要知道,基石型员工辛辛苦苦的付出,也是基于极高的成功欲望的。当这个欲望成为了泡影,他对你失望了,到时候怎么挽留都不行,换岗也不行,因为他对这个体系失望了。

所以人们常说,一个员工的离开,不是因为公司,而是因为直接领导,最直接的体现就是基石型员工的离开上。但是反过来说,老板为什么要把你优秀员工的命运,交给不可控的中层领导的人格上呢?为什么不花精力,建立好让员工可以透明上升的成长机制上呢?这些东西做起来确实复杂和劳心劳力,但是分大类也就是那几项:信息沟通机制/晋升加薪回报机制/培训学习机制/行为规范。

让一个员工入职的时候,就能清晰的知道自己应该如何行动,就能获得怎么样的未来,是一个老板在组织上的义务。

3

如何留住优秀员工

一个优秀的员工,肯定是非常愿意做事的人,他为什么这么愿意做事?因为他想要成功,实现自己。无论是基石型员工,还是突破型员工,他们都希望得到丰厚的物质回报和精神嘉奖。相信这个认知大家都没有问题。

问题在于,公司的物质和精神奖励,到底该怎么分?这个才是核心。一群优秀的年轻人,大家聚在一起做事,先把规则说清楚,可以省去很多戏剧性的东西,刷白很多灰色地带。有一句话叫做“仗义每多屠狗辈 负心多是读书人”,这句话原本是说普通老百姓都重情重义,而翻脸不认人的极有可能都是读书人。如果换一个角度理解这句话,那么反而这句话是对读书人的褒奖,因为他懂规则,不会因为一个感动,一个情绪,就做出不理性的事情,他遵循规则和标准做事情。

这也就是舵舟给企业服务的核心——立法(建立公司的行为标准),建立清晰的业务流程,信息沟通机制,回报机制、可依据的行为标准等等。当这些东西有章可循的时候,很多复杂的,充满戏剧化的组织问题,就有了突破口。

我们再来看看这两类优秀员工,在工作中遇到的难题,有了“立法”系统之后,会发生什么样的变化:

第一,协作难,怎么办?

公司确立的使命愿景,从使命愿景拆解到战略、目标,这个建立和迭代的过程,让大家动态的参与共创,从而让年轻的团队从全盘了解到自己工作的位置和意义,润滑协作的时候发生的误解。价值观和行为标准的明确和透明,不断在激励上强化,公司倡导什么样的行为,反对什么样的行为。

如果一个人不珍惜别人的付出,过于个人英雄主义,那么就要首先事先声明和培训,事中给予提醒和纠正,事后给予奖励和惩罚,以不断的让整个团队从业务理解上,还有行为标准上,向协作靠拢。

这么做是极其有价值的,当代商业社会,成长的单位不是个人,而是团队。只有整个团队能够互相帮助,互相促进,大家的事业才有可能成。大事业成了,个人的小事业才有机会成。

第二,工作中出现矛盾,怎么办?

人和人就是不同的,我们来自五湖四海,受的不同教育,星座都有12个,出现理解误差是非常正常的。我们在理解不同的基础上,寻找我们的共同点。一起共创我们都认可的“最后可能让我们这件事情成的价值观”,并细化到我们的经营原则,经营红线。出现了问题,找出我们的价值观来做判断,是系统问题,还是个人问题,如果系统陈旧了,就迭代系统,如果是个人出问题了,就提升个人。而不是依靠某位“君主”的判断。

公司从草莽起进入到成长期,相信系统,比相信个人更稳定,更容易让一家公司持续成长;

第三,团队不接受改变,怎么办?

这是很多公司经常面临的情况,在大公司还好,进入到了大公司,本身一部分业务就需要稳定的盘子,你轻易的变,反而破坏整个系统。但是在成长型公司,变化是必然的。那么就要挑战人性,建立适应于创业公司的行为标准,把拥抱变化,借假修真,复盘等成长性思维,植入到团队的行为标准中,以适应市场的变化。

同时我们的业务流程,也应该经过设计,让大家听到炮火,而不是养在温室。市场的声音是无可辩驳的,想要活下去,我们就一定要成长,要迭代。

第四,山头主义,中层特权,导致基层流失大,怎么办?

员工的离职,不是因为公司,而是因为他的直属领导,这个不应该成为老板不作为的托词。当公司有了清晰的回报机制,信息沟通机制,行为标准、业务流程,培训机制,每个优秀的年轻人,都可以不被直接上司约束,而可以自由生长,这样的公司,才有可能人才生生不息啊。

这里要说明的是,有人的地方就会有复杂的一面,舵舟所想强调的“立法(建立一个组织的行为标准)”,并不能解决所有的问题,但是我们可以穷尽手段,让我们的组织更加透明,更加有益于优秀人才的成长,让我们的组织水平高于市场平均水平(组织水平高的中国公司不多),那么基石型人才和突破型人才,不仅能够留在我们的体系内,还能够跟随公司业务不断成长,那我们就有胜出的机会。

(完)

本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。

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