编者按：本文由阿尔法公社综合编译自Medium，原作者是投资人Craig Hanson。

阿尔法说：MuleSoft被Salesforce以65亿美元价格收购，但它也是克服了很多困难后，才一步步地成长壮大。投资人Hanson对MuleSoft的首席执行官Greg Schott进行访谈，挖掘出了他在MuleSoft成功路上的创业经验，欢迎创业者们参考。

MuleSoft被Salesforce以65亿美元收购，是历史上最大的企业收购之一。但这家出色的公司实际上有一个艰难的开端。当它的首席执行官Greg Schott在2009年加入公司时，MuleSoft刚刚解雇了将近一半的员工，剩下的员工只有20人，收入是150万美元，产品是开源企业服务总线（ESB）。

那么当年的小公司是如何摆脱艰难处境，变成之后的庞然大物的？Greg表示，首先，他相信应用集成是拥有巨大发展空间的市场机会，而让MuleSoft崛起的三个主要驱动力是：正确的产品策略，更大的企业级交易和具有前瞻性的团队建设。

正确的产品策略—朝着宏伟的目标迈进

Greg表示：“MuleSoft瞄准了一个有7000亿美元空间的市场，目标是解决一个十分困难的IT问题——集成。”MuleSoft最初的愿景是通过以下方式解决集成问题：利用一种灵活的平台方法，无需为每个连接问题构建特定的软件。

这个最初的愿景方向是正确的，但是它没有形成明显的市场吸引力，公司无法获得足够的收入。当Greg加入MuleSoft时，他与管理团队在一起确定公司新发展方向时做了一些正确的努力：

1.识别到即将发生的市场变化（软件向云大规模迁移）。

2.构筑预期的想法（API将成为主导的集成协议）。

3.在产品开发之前找到产品拐点（SaaS工具的大量增长）。

MuleSoft建立了一个名为AnyPoint的企业软件集成平台，并继续为越来越多的SaaS集成增加连接器。随着SaaS的发展以及API的应用越来越广泛，MuleSoft的业务发展开始起飞。

更大的企业级交易——提升客单价

MuleSoft面临的挑战不是无法获得更大的客户，或者进军高端市场，事实上，JP Morgan是它们的第一批客户之一。他们的难题是能够获得高端客户，但是做不了大的单子。

为了提升客单价，MuleSoft必须更改其产品形态和销售方式。首先，他们建立的新的订阅平台，大型企业可以在上面进行关键任务操作。但越是大客户，他们需要的不仅是平台提供的通用功能，还需要更复杂的综合服务。于是MuleSoft把他们的销售方式从出售可靠的集成功能，变成了向高级管理人员出售提升企业连接能力的愿景和相应的解决方案。“我们会把产品和方案卖给CIO，并与他们讨论这些产品对业务带来的改变。达成这个目标，我们花了很多时间和精力，但艰苦的工作得到了回报。我刚进MuleSoft时，客单价是10-30000美元，现在我们的客单价提升到了500万美元。” Greg表示。

团队建设—雇用未来

MuleSoft的成功与他们招募优秀人才的能力息息相关。作为首席执行官，Greg是以人才和企业文化为中心建设公司的。他在人才招募和组织构建上的努力和专注获得了回报，但他仍然反省，希望自己当时能早点寻找到一名有能力的人力资源负责人，这样他就能减轻压力。

Greg人才策略的一个重要特征是寻找年轻的，有饥渴感的人才：“我希望找到有才干的人，那些愿意向着卓越的目标进发的人。”“同时我也发现，很多时候在某一方面成功过的人才，就再也没有饥渴感了。他们会有一套固定的做事方式，不愿意去改变。”

他的另一个策略是在人才招募上保持前瞻性，不要仅仅针对公司目前的状况和位置进行招聘，而是要有前瞻性和提前量，这个提前量至少是6个月左右。Greg希望雇用可以随着公司的快速增长而成长的人才，鉴于MuleSoft的发展速度，目标人才的学习能力必须非常强。

此外，Greg还提醒早期创业公司创始人，必须在两个关键角色的雇用上做出正确的选择，他们是首席财务官和销售负责人。

一个成功早期创业公司的首席财务官除了能够完成日常工作之外，还必须是一位战略家。他要能长久而深度地思考，要很好地理解和定位公司的业务，并了解其中的杠杆作用和发展潜力。当他具有这样的素质时，就可以应对公司不同发展阶段中遇到的问题，乃至于推动公司在未来进入IPO。

初创公司的销售负责人则要在总体战略和一线运营敏锐度之间获得平衡。很多初创公司的CEO认为他们的产品已经匹配了市场的要求（但很多情况下他们没有），然后会雇用那些向外扩展能力比较强的销售负责人。这样做的结果通常是过早进行了扩展，烧了很多钱，但没有让公司获得真正的发展，反而浪费机会。相比之下，Greg选择的销售负责人既能够与产品团队一起完善产品，找到产品与市场的契合点，又能够根据市场的实际情况灵活制定销售和价格的策略。

接下来是什么？可持续增长

很多创始人会在刚刚找到产品与市场的契合点时就急于扩张，但却没有权衡过这样做的风险。Greg对于创业公司过早加速扩展并不认同，他认为：“过早扩展就像把汽油倒在一些不易燃的物品上，燃烧的都是汽油，但也只是汽油，当汽油烧完之后，企业就危险了。创业公司获得了一两个大客户，就以为自己已经走上了正轨，其实那还差得远。”

要知道什么时候应该加速或减速，必须要详细研究各种指标和生产率，MuleSoft在提升可持续的扩展方面下了很大的功夫。Greg一直在把控增长的节奏，他在发展的过程中对于增长做了好几次换挡。“当我们发现快速的发展让公司内部管理有一些不稳定了，就会减一点速，而当确保公司的能力能够适应了，我们就会继续加速。”

在这方面做得最好的CEO是能够认识到战略、增长模型和执行力是会不断发展和变化的那一拨人。而最大的风险项，是CEO无法意识到没有东西是能真正被“完全弄清楚”的，伟大的公司在前进的过程中都会不断追求、学习和适应。

最后，Greg总结了自己在MuleSoft创业过程中的感悟：“当我第一次担任CEO，团队规模是20人，我认为我已经犯了很多错，解决了很多问题，把公司带上了正轨；当公司的规模到达200人时，我发现自己要面对很多全新的情况，又要试错和解决问题；当公司被Salesforce收购时，公司有1300名员工，我必须要应对这个阶段出现的新问题。因此，CEO只能持续地尝试并尽可能的学习，以做出在不同情况下最接近正确答案的那个决定。”

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