海归博士在印度的创业“第二春”

志象网 2019-12-02 15:45

编者按:本文来源创业邦专栏志象网,作者罗瑞垚。

跨境加社交,星商在印度把电商业务玩出了新花样。

早上9点刚过,星商印度的办公室里就坐了不少员工。创始人张海政说,他们并没有规定上班时间,员工可以弹性打卡。这个能容纳两百多人的办公室,从清晨到傍晚,都有员工在工位上工作。

不到两年的时间,印度星商已经拥有了两百多名员工,张海政说,星商把印度看做全球化、本土化非常关键的一站。2011年成立于深圳的星商,主要从事跨境电商业务,依托自有平台Chinavasion和亚马逊、eBay等第三方平台,将中国商品销往全球。

张海政拥有计算机博士学位,曾在微软、亚马逊工作。在山隔水阻的印度班加罗尔,他的创业生涯正进入“第二春”。

成立八年的星商,业务已经遍及北美、欧洲、南美、东南亚、印度等地,融资超2亿元,员工人数已经达到了1500多人。

除了发展本土业务,和为国际业务提供支持之外,今年星商印度还启动了一个新项目——社交电商平台Wemore。上线三个月以来,Wemore已经看到了可观的增长,月订单数量达到近10万单。

印度有快速增长的电商新用户群体,又天生喜爱社交。社交电商赛道,近年来逐渐成为创业风口,出现了Meesho、GlowRoad等玩家,最大的Meesho已经融资2亿美金,顺为资本、鼎晖投资都已下注该赛道。

在接受志象网(The Passage)采访时,张海政认为,印度社交电商赛道的竞争才刚刚开始,星商此时入局,在中国供应链、电商系统化方面都存在着明显优势。未来,Wemore电商项目将从星商独立出来。

以下为张海政的自述。

跨境电商已过“空军阶段”

跨境电商有两个阶段,跨境电商1.0我们称为“空军阶段”,公司继续在国内,通过邮政小包和其他物流方式,把产品发给消费者。它凭借的其实是中国供应链的优势。

但目前来看,它发展的趋势非常快,跨境电商进入了2.0阶段,进入到全球化和本土化的阶段。全球化、本土化,就要求我们对每个国家当地消费者的消费习惯、文化有更深的了解和认识。

这也是为什么我们选取印度,作为我们全球化、本土化最关键的一站。我们看好印度,它是一个非常大的市场,有很大的发展潜力。去年1月份,我们在印度成立了印度星商团队,现在有两百多人。

这两百多人,一部分是支持国内的团队做全球销售,一部分的是发展印度本土业务,在印度运作我们的自有品牌,同时也给国内的很多品牌提供代运营服务。

另外印度还有很重要的一点,我们观察印度电商社交化的属性非常强,可能比任何一个国家都要更强一点,所以我们在印度也在借助我们的供应链优势,成立了一个新的项目,Wemore社交电商。

Wemore项目我们从7月份开始立项,9月中旬的时候开始公测,排灯节前后正式上线。到目前为止,我们观察效果非常好。后面它可能会逐步的从星商独立出来,成立一个单独的公司。

这一点也是借助星商在跨境电商耕耘很多年,产品已经接近上百万SKU的量级,所以我们这边的中国供应链产品非常多,目前来看效果非常好。

目前,Wemore是以中国产品居多。但是我们在印度的服装中心苏拉特(Surat)那边,设了一个供应链中心,我们的预期是聚焦印度本土的产品。印度本土的供应链方面,我们也有更高的效率,在竞争中会有优势。

同时,我们也会把中国产品带过来,让它离消费者更近。我们可能会在印度设置一些前置仓,这就需要电商企业有管理供应链的能力。

印度人乐于分享,云集模式更可行

印度的社交电商我们不是第一家,之前Meesho、GlowRoad等已经开始在拓展这个方向,它们是这个领域比较早的开拓者,也都发展非常快。我们就觉得,这是一个非常好的模式。

我觉得在印度,大家本身都乐于分享,分销商乐于承担产品发现的职能。目前流行的类似云集的模式,我觉得也和目前印度收入现状等有关系,有一些人可能接受外面新鲜的信息比较多,有些人则不是。

所以它和国内情况不太一样。就需要让分销商去发现货品,再推荐给别人。拼多多虽然借助了社交流量,但它本质上是B2C的平台,而S2B2C平台,要依靠分销的人去做这个事情。

但是我们也发现,目前这几个先行者也有一些短板。一方面,他们的团队本身不完全是电商背景出身的,电商的核心在供应链上,尤其对印度目前的阶段来讲说,我们觉得供应链非常关键。

供应链首先就是产品的丰富度,包括像印度本土和中国的国际产品。其次是价格,价格的衡量,就看平台在多大程度上减少了中间环节。最后就是消费者的消费体验,主要体现在履约时间、履约成本等。

从这三方面来看,我们发现社交电商领域,几个先行者做的还不够。

最大的问题在于商品的丰富度。将印度的本土产品和中国产品相比的话,产品的种类数量都远远不能相比,印度本土产品主要聚焦在本土服装、饰品等,种类非常有限,这也和印度目前工业的现状是有关系的。

目前,大多数平台90%以上的销售比例都是本土商品,这是一个很不正常的比例。这说明,我们在国际供应链上存在着很大的机会。

而中国产品那么多,印度本土的电商不太理解,虽然他们也招聘了中国的团队,但两边还存在衔接和跨国沟通沟通的问题。所以目前来看,他们国际产品的占比并不高,从这个意义上讲,赛道还远远没有定局。

Wemore平台上的中国商品

其次,即使对于印度本土的产品来讲,我们目前的观察也是,本土平台仍然存在很多弱点。

第一,中间环节太多,因为它们自己是平台,招商重点是在像亚马逊、Flipkart上的一些卖家上面。这些卖家在社交电商平台,就相当于是S2B2C的模式,层层加价,到了最终的消费者那边价格就比较高了。

这些平台也有直接对接工厂的,但比例并不高,因为工厂还是习惯做大批量的生产,不处理散单和小单,都是和线下的一些贸易商对接。印度目前也不存在像深圳那种大卖家,商品丰富度都有限。

社交电商的商业模式,虽然中间商可以提供商品发现、跟进商品供应链等价值,但如果要战胜传统电商模式的话,那么必须要有更高的效率。所以就必须要贴近供应链的更上游。

我也去过几次苏拉特,我们观察,印度目前整个电商行业,它的数字化和系统化的程度并不高,相比国内,可能还需要几年的发展时间。这也和电商的发展阶段成正比,单量比较小的话,不可能支撑从业者、卖家去花很大的成本构建系统。

这也是目前印度电商的大环境。其实刚好是我们的长处,我们在这个行业发展,除了供应链和产品,最重要的还有系统方面积累,可以大大加快效率,对接供应链上游的厂家。

这就是我们为什么决定要进到这个领域,我们觉得这个行业其实是个长跑,现在只是刚刚开始。

把自己当成印度公司

目前,也有一些印度社交电商平台从中国招商,这里我觉得有很多问题。它们主要面向的是深圳的一些大卖家,但印度目前的跨境这条线其实并不是很通畅,因为它目前的保护是非常严格的,很多跨境平台之前都碰到很多问题。

另一方面,印度的生态系统和这些大卖家平常熟悉的欧美等国家不太一样,退货率非常高。这种拒收的成本都是平台在扛,这就导致了这些平台在最早开放国际货品的时候量非常大,同时也导致了非常大的损失,后面把口子马上就收紧了。这样反反复复,它的国际货就做不起来。

星商的模式和它们完全不同,目前我们的产品都是成批量从中国进口。我们实际上是把自己当成印度公司,这种正常的B2B业务,它还是非常欢迎的。

随着苏拉特这边生产线建起来,我们也会增加本土产品。因为我们观察,印度很多产品其实不仅仅本土需要,像马来西亚、新加坡,甚至美国等印度裔移民地也有很多需求,这恰恰是我们的优势,可以在全球范围内更有效地配置资源。

目前,全球范围内我们在美国、东南亚、欧洲和印度都有仓库。国内的两个仓库一块在东莞,一块在义乌。印度这边在班加罗尔,现在增加了苏拉特,我们计划在孟买也会设一个很大的仓库。

从销量来看,专为欧美市场定制的产品,在印度目前的销量还没有那么大,但它发展速度非常快。

我们有一条家居电子线的自有品牌,以前是在欧美销售,后面引进到印度。虽然它是偏中高端的,但效果非常好,这也和我们的观察是一致的,其实印度并不缺消费能力很强的消费群体,因为它的人口基数很大。而且随着它二三线城市消费人群成长起来,空间还会更大。

星商印度办公室

我们也为其他品牌做一些代运营。我们做电商的这些年,积累了很多供应链、系统的资源,以及在不同国家市场的营销能力,给国内品牌出海赋能,我们会根据它们的需求提供一些仓储、数据或者是一整套的服务。

在全球范围内,我们都和华为紧密合作,印度我们也在协商。另外,我们也会把在欧美市场做的品牌带到印度,比如说澳柯玛。

社交电商项目,我们之后也打算发展到东南亚,作为我们与跨境电商并行的一个平台。目前,社交电商针对的主要是二三线城市、可能初次使用电商的用户。

但在发展过程中,它也会演化。我觉得,社交电商和所谓传统电商的最大差异,是在于它更好地撬动了流量,符合流量社交化的趋势。但是从商业本质上来讲,还是看供应链、效率和商品丰富度。

随着它的发展,它也会演化出新的功能,接受一些传统电商做得比较好的地方。所以我不觉得它是个阶段性的过渡产品,相反,我觉得它是传统电商的一个替代版。

我们没有“管理”印度人

Wemore的团队,目前在班加罗尔有80多个人,还在武汉有大概30人的研发团队,一共100人左右。

班加罗尔团队的其他人,一部分是支持国际业务,有销售、客服、数据处理等,协助国内的销售团队,在某些市场做一些支持性事情。

在印度设立一个支持性的部门,有几方面的原因。首先,印度从人才的结构来看,相比而言他们的英语教育还是不错的。另一方面,从用工成本来看,整体比国内还是会低一些,这是很大的一个考量。

这个也会带来一些沟通成本,我们通过系统在弥补。印度团队作为我们国际业务支持的功能,会继续地去强化、扩大,尤其是在支持中东地区、东南亚地区,甚至包括欧洲等地区的业务上。

因为客观上来说,很多印度人很有全球视野,全球各个国家都有印度移民。所以从某种角度来讲,他们更善于做一些国际方面的沟通,这也是我们着眼将来做的一些储备。

对我们而言,印度一方面是一个很重要的电商市场,另外也是一个国际化的基地。

星商印度的一名员工

目前我们的班加罗尔团队中,中国人有差不多七八个人,看看我们的办公室,相当于是印度公司聘请了几个中国人。要和印度员工一起工作,首先要互相尊重,我们没有觉得是我们在管理印度员工,而是大家是在一块做这样一件事情。

从我个人的角度来讲,我以前在美国亚马逊和微软工作的时候,很多同事都是印度人,我见到过非常聪明的印度人,他们的沟通能力、业务能力都非常好。

我们这边招的很多印度同事,也都属于可以说在行业里面非常拔尖的这种,所以我更多看的还是我们合作的同事这样一种关系。我感觉,只要心态摆正了,很多事情迎刃而解,就是要多沟通了,求同存异。

当然在印度也会碰到很多问题,比如国内的工作文化,和印度的工作环境、文化有一些差异,怎么看这些差异,我觉得也很关键。我觉得既不能消极适应,也不能完全照搬国内。具体怎么做,还是取决每个团队的特点。

同样一波人,在印度和美国公司的表现可能是不一样的。这可能也是公司制度的原因,我们也还在不断学习和摸索。

在制度层面,我们可能逐步把国内一些好的管理制度带到印度,比如说我们的管理方法必须给大家一个导向,我们应该怎么做,应该往哪个方向走,这东西一定要有。但比如KPI等机制,它在不同的国家,可以表现得更灵活一些。

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