编者按：本文来自微信公众号至临资本，作者姜皓天，创业邦经授权转载。
以史为鉴的时候，大家时常将这次疫情与2003年的SARS相对标，这虽然有一定的启发性，但实际参考意义可能被高估。17年前中国经济的基本面强劲，显著加速度向上，而2020年疫情尚未爆发的时候，中国经济周期已然正处增速逐渐放缓的结构性调整阶段；如今经济结构中超高的第三产业占比，在面对这类“大型黑天鹅事件”时，受到的打击更大，回血需要更长的时间。
毫无疑问，NCP疫情会对资本市场产生非常大的冲击。
01 危机之下，没有“完美幸存者”
对于疫情在短期产生的影响，我的判断偏谨慎。即使是从业时间很长的投资人，也很少经历过现在这样的情况。近半个月来，NCP对人们生活方式和活动范围的限制几乎达到了近几十年来史无前例的程度。由于NCP疫情的高传染性，国家的防控措施的严格程度空前，湖北几乎全省封城，即使是情况相对可控的湖北省外，从直辖市到村镇系统，再到市井人家的每门每户，线下经济活动全部陷入停滞，全国复工时间一推再推。十几亿人的庞大流动性和消费力就这么被突然按下暂停键，对市场经济的打击不容小觑。
相比线下传统消费，我们长期关注和投资的TMT领域这次受到的影响相对小一些，但远谈不上所谓“受益者”。即使因居家隔离的十几亿国民短期催生的线上高需求，如电商、短视频、游戏、在线教育，也受着方方面面的制约，远不像2003年的时候可以完全市场化自我调整、野蛮生长，头部效应的存在也让初创企业的逆袭更为艰难。
电商平台：不再是 “直接受益者”。电商平台（以淘宝和京东为代表）一直被认为是2003年非典之后最直接受益的业态，不过很难说如今存在同样大的机会。2003年中国的互联网渗透率只有5.3%，今天的消费互联网渗透率约60%，已经非常接近饱和了，行业上升空间有限；另外，虽然最近线上订单数量增幅很大，但全国范围的封路封城大幅增加了供应链保障的难度，减慢了物流效率。最直观的体验是，不少人淘宝下了很多单，却至今啥都没收到，手机app上抢了菜，但是没有配送小哥的运力资源送，电商和O2O企业很难从这些短期增长的需求里赚到同比例增长的利润。
网络游戏：戴着镣铐的舞蹈。游戏行业，特别是门槛低、社交性强的手机游戏，比如最近日活惊人的王者荣耀，倒是迎来了用户使用时长的高峰。短期来看，这类产品的收割成果不错，但拖的时间越长，有利因素越少。一方面是用户数量的红利与消费能力红利都接近瓶颈，更重要的是如今国内游戏行业有版号这个约束的存在，并不是市场需求大就能够马上增加游戏的供给。况且头部游戏公司在获得版号上更有优势，这种环境下的创业公司，想要分得一杯羹，难度颇大。
视频应用：流量增长不是变现的“定心丸”。足不出户的“宅家经济”确实为视频应用带来了显著高增长的用户流量和用户粘度。但盈利能力倒也未必因此提高。视频的变现方式主要还是（1）以流量换广告费，（2）会员付费。如果实体经济受挫，广告主的预算必然受到影响，而短期来看付费会员经历过前两年的大幅增长后，继续快速增长也难度颇大。
在线教育：巨头割据的战场？在线教育行业的利好在这次疫情中呼声最高，疫情毫无疑问会加速线上渗透率的提高。不过在这波短期行情中，一些平台承接了教育局的任务，推出了公益性的产品和服务。头部在线教育企业也都推出免费大班直播和录播课，争抢突然涌入的用户。激烈竞争的存在，导致短期 “赔本赚吆喝”的成分更大，主要还是看能否转化沉淀为长期的市场份额。
从长期的角度来看，打法已经清晰。整个赛道上的竞争者都在不遗余力地争夺流量和获客、竞争转化和留存、想方设法提高续费和LTV——这些强运营的特质，都和十年前处在上升期的电商非常相似。但类比电商的发展路径来推理，在线教育是否会最终成为巨头垄断的市场？今天在线教育的“巨头们”已经展现出了很强的品类扩张能力，并且也能迅速响应吸收利好以抢占市场份额，况且他们还手握巨资，有能持续造血的大本营业务。初创公司若想从这样巨头割据的市场格局中突破重围，难度陡增。
02 寒冬之中，企业的求援与自救
2020年的投融资环境，只会比2019年的寒冬更加严峻。投融资的交易量几乎注定会继续下滑，交易周期会拉长，融资估值也会整体下调。其中我最提醒各位同行和企业家关注的是交易周期的影响。如果NCP疫情短期不能得到有效控制，投融资的交易周期进一步拉长，对创业企业带来的影响会是灾难性的。
投融资周期变长：“杀死人的从来不是跌幅，而是时间”
在全民隔离的号召下，投资人和创业者无法面对面交流，两者的沟通效率和投资人的尽调效率都显著变低。除此之外，在延期开工的影响下，许多企业的一季度数据可能参考价值不大，因此投资人对企业的考察周期变长，可能要等到四、五月甚至二季度数据出来再作进一步的决策。
市场行情好的时候，创业公司的融资周期是3～4个月；市场形势欠佳的时候会达到6个月；而在疫情的影响下，预估拿到“保命钱”的融资周期可能达到6～12个月。即使用最乐观的预测模式，即从3月份开始，经济形势与正常工作节奏高效恢复，如果企业从那时开始谈融资，那交割也要拖到下半年甚至年底。那些手上只有几个月现金流储备的企业，本来可以依靠融资继续发展的，现在连活下去都很困难了。只有那些稳定盈利、现金流充足、且所在行业并未受到重大影响的企业，还可以稳健地熬过寒冬。
求援：好的投资人能雪中送炭
向老投资人求援，是许多企业遭遇困境时的第一反应。这确实是个比较明智的做法。在当前的市场环境下，多数投资机构对新项目的态度偏谨慎，投融资速度放缓，把工作重点放在盘点和保护被投企业上，对于那些基本面还不错、只是短期遭遇困难的公司，会给到比较大的支持，用一个很形象的词是“救死扶伤”。一些大基金管的项目多，首当其冲需要处理大量这类问题。
不过，企业被投轮次多的时候，各路老投资人有时会有南辕北辙的想法和大相径庭的程序。比如ABC三轮投资人经常想法不一致，C轮投资人想救，但A轮投资人没钱再出，B轮投资人或许摇摆观望，投资人的出资与获益不成正比，产生利益冲突；又比如不同背景的投资机构，做事方式很不一样，成熟的市场化机构效率比较高，从基本面出发，出资出力稳准狠，而一些国资背景的机构，内部决策的流程时间就很长了，企业项目的生存不一定拖得起这个时间。
面对投资人间可能产生的利益冲突，企业家必须站出来周旋其中，并主动成为交易的推动者。平衡投资人的利益，主动分析局势、谈判，主导整个项目的走向。如果企业家遇到了职业操守好、经验丰富、乐于提供增值帮助的投资人，齐心协力去影响和说服所有投资人，达到拿到老投资人钱的目的，是非常幸运的事，反之，不靠谱的投资人可能成为压垮企业的最后一根稻草。
有经验的企业家会强调在每轮融资中选择最有默契、最可信任、最富经验、能提供价值的投资人，而不是最高的估值和最好的条件，在这种危机关头，差别立现。
自救：必须做到的断舍离
如果向外求援不能解决问题，企业会把自救的指挥棒转向内部。其中最朴素的方式就是精简业务和裁员。
不要抱有幻想。初出茅庐的企业家最容易犯优柔寡断的毛病，做不到断舍离。往往是先砍掉一块业务和人员，过段时间如果还是撑不下去，就再砍一部分，这时钱已经损耗大半了，也过了企业自救的最佳时期。这类决策是非常危险的。这就像电子游戏里，角色受重伤之后还想继续战斗，于是边跑边捡血瓶，边捡血瓶边流血，最后很大概率是错过最好的恢复时机，失血而亡。
更成熟的做法是，止血止彻底，干脆利落地砍掉那些不舍得的部分，一步到位，让企业现金流直接进入安全区。有的企业家会纠结如果市场很快转好了怎么办，会不会错过机会？那时候可以再把人员和业务增加上去，不至于致命。
犹豫纠结，不断一刀一刀砍个没完和直接一刀到底的应对方法，所导致的士气结果，也会完全不一样。前者会人心惶惶，无心恋战。后者更能绝地后生，同仇敌忾。
重视那些“重要但不紧急”的机会。在企业家进行内部业务调整时，早先企业建设中一些“重要但不紧急”的事，价值就突显出来了。比如企业建立良好的文化价值观，在公司遭遇困境的时候，员工可以理解公司面临的困难，并自告奋勇选择与企业共同应对、共渡难关，而不是人走茶凉、风言风语，甚至无端生出很多新的麻烦来。
再比如说，企业建立的成熟高效的管理体系和业务系统，特别是运营性企业用IT系统来管理业务，减少对“人才”的不确定性的依赖。那么在企业进行业务调整和人员精简之后，业务依旧能够正常运转，远不至于瘫痪。这些“重要但不紧急”的管理哲学，许多初创企业家在开疆拓土搞业务创新的时候容易忽略，但可以成为一个企业能否度过寒冬的关键性因素。
03 对长期未来的机会判断
在疫情冲击下，虽然大多是负面影响或者短期红利，但仍有一些行业和方向，从长期来看是大大受益的。归纳下来，我主要看好这三点：组织在线和业务在线，灵活用工，机器取代人。
1、组织在线和业务在线：机会来自巨头主导的行业生态中
组织在线和业务在线包括云计算、在线沟通协作、基于云的SaaS业务系统等各种广义的在线业务，这可能成为疫情催生的长期利好的最大受益者。如果说非典促进了消费者在线的转化和习惯的养成，那么经NCP一役，将大大增强企业关于组织和业务在线的转化和习惯的养成，产生不断增加的市场需求。
不过，企业组织在线与业务在线是基础设施，赛道已然成为巨头的战场。云计算方面，阿里腾讯华为金山已经领先，云办公方面，阿里钉钉、腾讯企业微信、头条飞书割据江山，这些巨头有充裕的资金和资源去推动技术与业务的快速发展，以满足爆发的市场需求。
巨头林立的企业赛道，初创公司很难在基础设施方面与龙头公司竞争，更多的机会来自于在大趋势下巨头主导的行业生态中，挖掘初创公司的创业和合作机会。比如我之前投资过的一家专门做协同工具和协作管理的企业Teambition，现在被阿里巴巴收购，成为阿里云的一部分。巨头提供平台，建设生态，而创业公司深耕某一细分领域，或者积累具体行业的应用经验，比巨头做得专、做得好，就有机会在行业生态中站稳立足之地。
2、灵活用工：疫情只是一针“兴奋剂”
灵活用工包含很多不同的商业模式，比如劳务派遣、兼职平台、零工平台、远程工作等，把“工作”这项行为从朝九晚五的办公室日常中解放出来，颠覆变革雇和佣的传统关系。
NCP疫情对于灵活用工行业的发展确实起到了“提神醒脑”的作用。中小企业在面对疫情冲击的时候，无力支付高昂的刚性人工成本，裁员的业务调整又面临风险；员工如果不慎选择了一个当下困难重重的行业，也需要支付失业择业再就业带来的较高个人成本。这次盒马与一些线下餐饮企业的“共享员工”政策，让人才高效地流动向高需求的行业，即是在灵活用工领域的一次积极尝试。
不过，即使没有疫情这一针“兴奋剂”，灵活用工也已经拥有了强大的底层推动因素，行业的需求和供给都在产生变化。首先是用工成本的问题，企业规模越大，受到刚性成本的制约就越大，如果能将一部分工作变“固定雇佣关系”为“合同承包关系”，不仅能降低管理、激励、留住员工的成本，甚至还能够激发组织的活力和创新能力。
中小企业在与巨头的激烈竞争中，时常在人才的争夺上败于下风。一些CEO及时转换心态，通过第三方平台以项目制招聘远程工作的员工，甚至招聘远程CTO，以灵活用工的方式让传统招聘途径中找不到的高端人才为自己打工。而随着科技的发展，技术可以解决信息不对称的问题，也可以解决远程工作中的信任问题，人才和企业撮合匹配效率变高。同时，项目管理、协同工具、开源平台等生产力软件的应用，也使工作的可量化、可追踪、可管理性大大增强。
另外，当代社会的就业结构和年轻人对于职业的预期都在发生变化。越来越多职业，比如网红KOL、主播、滴滴司机、设计师、文案、策划、程序员，都有较强的自由职业性质，可以定量按需提供服务，无需按部就班地践行“上班”的形式。如今的年轻人也不再认为时间灵活、地点灵活、工作方式更自主的“不稳定工作”是一件丢人的事，反而更在意工作方式是否更喜欢、更自由。不再每天朝九晚五，“认真工作半年、环游世界半年”已经成为很多年轻人的工作生活方式。
进一步概括一下：在将来，人才的灵活用工，和生产的柔性快反供应链一起，会成为两大生产要素的越来越重要的高级配置形式。
3、机器取代人：正在被加快的历史进程
在抗击疫情的过程中，服务机器人临危受命，帮了大忙。NCP疫情传染性极强，许多时候机器人代替人工从事一些对人来说“高危”、但又存在切实需求的业务，包括在村里高声喊话的无人机，在隔离区的为病患配药送货巡逻消毒的机器人，为提升物流配送效率的无人配送车。机器也能代替人力做一些更加机械和高效的生产工作，比如生产流水线上的工业机器人。
除了这些广为人知的硬件机器人应用在抗击疫情一线冲锋陷阵，人工智能客服、RPA流程自动化等软件形式的机器人，在协助人们自动执行企业流程中大量重复和规则明确的工作任务，在取代人力工作、提高办公效率、促进业务在线方面也有需求扩张的趋势。
比短期内激增的机器人需求订单数据更重要的是企业主们态度和思路的变化。更多企业主意识到了人群聚集、地点依赖的的工作方式可能带来的巨大风险和高昂成本，并将生产思路向机器替代人工的业务模式倾斜。这一次的疫情更加重大的意义在于，加速人们对于人工智能和机器人产业潜能的长期认知，并加快使用机器将人工从重复或危险的工作中剥离这一不可避免的历史进程。
迈出make something different的一小步
文章的最后，分享一个小故事。1854年伦敦爆发霍乱，一位名叫John Snow的麻醉医师通过绘制了一张疫情地图，分析病例的分布以及水井的空间关系，发现霍乱疫情的源头——Soho地区的水源污染，拯救了一座城市的生命。
这种用地图进行空间数据调查的方法，成为一门全新的学科和技术的鼻祖。如今的GIS地理信息系统已经被广泛引入教育和商业，并在城市资源管理、全球定位导航等方面发挥举足轻重的作用。每当人们回溯这项技术的发展历程，都会提到19世纪那场肆虐伦敦的瘟疫，那个手绘地图的夜晚。
千百年来，人们恐慌瘟疫，又在对抗瘟疫的过程中发现文明。今天，我们不再用画手工地图的方法来调研城市和病毒源，却有许多正在改变世界的新技术与新业态正在这场席卷全球的寒冬中悄然起步。在这场战役里，无论是投资人、企业家、科学家，谁也不曾置身事外。每个行业、每种职业、每一位个体，都被共同裹挟在历史的滚滚洪流中。我们不仅希望熬过去、活下去，更希望走出来、站出来，发挥资源配置的优势，帮助有价值、有质感的企业家，迈出make something different的一小步。
