疫情期间企业理性自救指南

编者按：本文来自微信公众号真格基金（ID： zhenfund），创业邦经授权转载。

疫情的突然到来，不可避免地打乱了很多公司的节奏。

作为创业者，有很多需要考虑的事：不仅要担忧员工的安全，还要考虑公司的现金流、业务运营、办公效率，公司未来发展计划的调整等等。

这段时间里，我们听到了很多创业者的担忧与焦虑，也看到了企业面临的不少问题。但危机在某种程度上也是机遇。

昨天晚上，真格基金通过线上的形式，就「疫情期间企业的理性自救」和真格被投上百位CEO展开了分享讨论。真格基金联合创始人王强老师，以03年新东方面对SARS冲击为例，给出了他对于创业公司在公司管理、心态调整、员工沟通等方面的建议。真格基金合伙人团队针对CEO们提出的问题，也给出了自己的思考。

我们对分享会的内容进行了整理，希望对其他处于这一特殊时期的创业公司们，也能有所启发和帮助：）

分享人：真格基金联合创始人王强

2003年SARS的大背景和现在的情况有所区别。

当时的互联网并未完全普及，不仅是在教育行业，一般的商务互联网普及力度也有限。所以当时大家受到的打击都是来自于线下，基本在同一个水平上。

针对现在疫情下创业公司的“自救”，我想简单和大家分享一些经验和建议，包括当时新东方我印象比较深的做法。

设定财务硬性指标

在当年 SARS 来之前，新东方董事会就对财务有特别硬性的要求，因为新东方是一个预收款特别密集的公司，如果预收款没有核销，它就不能确认为收入。

虽然收预付款可能意味着占了一定的先机，但是当时为了预防不可抗拒的突发事件，我们要求新东方财务的现金必须保证在某一时刻能做到全部兑现。什么意思呢？就是一旦有需求，新东方都能够完全退还给消费者。

当然企业的性质各有不同，这一点不一定对各个企业都适用。但这是一个危机管理的艺术。无论你手头多有钱，你首先都得设想一旦出现突发情况，公司该怎么办。

所以财务要不断地去提醒 CEO 或者是董事会成员，每个季度每个月现金流的走向情况如何。很多初创公司的 CEO 对财务不太在意，更在意怎么融资、花钱、雇人，很少有人有真正的危机意识。

危机意识不是说等到危机发生再去意识，而是每分每秒都去 assume any moment you gonna die（设想企业可能死亡的时刻），先设定最糟糕的可能，然后再倒推去设计每时每日的资金、人员、投入、研发和运行怎么分配，多少合适。

当年新东方做的非常好，那时还没有网络平台教学，我们设想如果 SARS 在三四月还没有结束，我们就做好准备把大家的预付款都退还回去，然后赢得一些口碑。

我们说，作为 CEO，什么是最大的道德？公司总体的存续才是CEO最大的道德。

这样讲可能有人会有不同意见，觉得有点以自我为中心。但是如果一个公司都存续不了，怎么能完成人道主义的道德呢？现在公司能生存，这就是最大的道德，这是每一个 CEO 必须去考虑的一个东西。

当然我非常欣赏大家有余力来帮助他人，但是自救是最重要的。如果你帮了别人，自己公司死了，反过来自己也会变成一个负担。

减少波及基层工作人员

在 03 年 SARS 疫情中，新东方其实有一个预判，它是一种疾病——虽然当时我们并不是很了解这种疾病——但大家有一个意识，疾病在几个月或者半年内，是能够消失或者极大减弱的。那么在这种情况下，要不要裁员？

新东方和很多老师是有雇佣关系的，如果这个时候解除了他的雇佣合同，几个月之后市场恢复正常，你可能需要花更大的代价重新把开掉的人追回来，那这就是一件得不偿失的事了。所以当时就觉得，反正大家都要“死”，那我们就“死”得淡定一点。

裁员也是为了维持经营现金，如果不裁员，经营现金吃紧的话该怎么办？当年新东方的做法就是从最高层往下减，也就是最少地波及最基层的工作人员。因为很多中层、高层的管理者是有奖金的，有的是有期权，创始人阶层可能是有股份。

如果这些人真的相信你们的梦想是能够实现的，公司可以在疫情中存活下去，那暂时不拿这些又有什么不好呢？

可能有人会说我的公司拿高额工资的人并不多，所以就算减少了他们的薪酬，对现金流也没有什么贡献。但至少在眼下的危机情况中，身先士卒的表率，在精神上还是可以给大家很多安慰的。

在这种情况下，我想大家都可能为了保持公司的现金流，同意不拿取额外的奖金，但是这还不够。如果不是从生产层面上来看必须要裁员，只是说暂时发不起工资，那还是值得从上面来动刀子。

坦诚沟通的最佳时段

这种情况下，对 CEO 其实是一个非常好的机会。平时你可能有各种借口，非常忙，没有时间和机会和所有人聊天。好像现在远程也不容易交心。

但是我觉得恰恰相反，一个真正有眼力的 CEO，是可以利用这段时间坦诚地和公司里重要的工作人员、中高层管理人员沟通的，不管是通过电话、电邮、短信、视频的方式。

如果现在公司确实出现问题了，无论是现金流、经营还是市场，这不是 CEO 独自承担的时候，恰恰是一个敞开心扉的好机会。

如果你以前不是一个开放型的领导，你的想法大家可能不了解，这个时候反正你想忙也忙不起来，正好利用时间重新和大家做情感的交流，重新和公司人员梳理公司的逻辑模式。

我相信人心都是有理解力的，大家都不会认为公司现在的境遇是一个领导的失误，这是整个市场的问题，甚至是涉及人类文明的问题。在这个重要的时候，CEO 们可以很用心地走进每个人的心里，在心理上做一个挑头的领军人物。

如果公司人不多，有几十个，每个人都聊一聊，几天时间也能完成；如果有上千个人，那些平常接不到你电话的人，这个时候打个电话反而是很好的。既然现在杀到市场上去谈融资、谈客户机会有限，那就充分利用时间，用在人力上，做力所能及的事。

能省钱，会花钱

在艰难的时候，大家可能本能的想要省钱，所有的钱能不花就不花，但是可能恰恰会花钱的人抓住了机会。

我举一个世纪佳缘小龙女的例子。她创业一开始融不到钱，2007 年底刚融到钱，还没花，2008 年就赶上了金融危机。金融危机的影响可能不亚于现在，整个市场也等于是停摆的。

她的对手们当时的战略就是，不花钱，不做广告也不做销售。但是她不一样，她刚刚拿到钱，还没花就不让花了，这恰恰给了她一种敢于去花的可能。

在竞争对手都不做广告的时候，世纪佳缘做了很多广告销售，通过广告销售突然让受众知道和了解了这个品牌，广告效率可能十倍于金融危机半年前她的竞争对手在做的东西，反而得到了更大的收获。

这个例子也许不适用于所有人，但这个世界总是这样的，当一个东西向你关了一扇门，一定会打开另一扇窗。不过你要深入的去思考，这扇门在哪儿，这扇窗又在哪儿？

现在大家可能面临很多房租这类的问题，还是有一些很难省的钱。我认为每个 CEO的当务之急就是，最近这段时间把你所在的生态圈的所有政策都学习一遍，比如税收、房租减免和贷款政策等。

CEO 应该对这些了如指掌，样样门清儿，这样等疫情过去，将来复工，当压力从很多方面涌来的时候，你才知道该往哪个方向去着力。

越在这种特殊情况下，你了解的越多，未来对你的公司就越有利。

充足准备，学会危机管理

危机管理应该成为每一个企业 CEO 最重要的一课。

危机管理不是说当危机发生的时候，你有什么解决办法，而是在于你的预想要非常清楚，把自己的终局想清楚。

通过思考经营、金融、财务、人员、竞争、行业发展、技术迭代、用户使用习惯、国际局势等方面，形成一个复杂的网络辅助你做判断，在此基础上提前制定预案或规划发展方向、日常路径。

CEO 们作为公司的第一负责人，随时要做好明天就开工的准备。

但这次开工是需要非常精细的布局和调整的。利用这次假期做好的战略和规划，在大家可以出来正式工作的时候，你的思考和想法应该已经很成熟了，可以让每个员工对于公司的规划和工作内容非常清晰。而不是说躲过这次疫情，将来还是我行我素，以前怎么做现在还是这样做。

这个阶段对CEO的领导力是一个很关键的试金石。CEO现在应该保持清醒：什么是必要的，什么是额外的；什么是good to have（最好有），什么是must have（必须有）。

从你的常识、企业的运行逻辑去判断，哪些部门设置是低效率的，哪些人员安排是不合理的，甚至可以从战略层次上重新架构，做更好的调整。

此外，在疫情期间大家一定要读书思考，真正理性地梳理一下公司和个人。如果没有事情往前推进，能不能尝试集中复盘在过去1～2年内犯得最糟糕的错误，或是进行自我批判，让公司员工给你指出一些领导方面出现的问题。

疫情一定会过去，一旦过去以后，人们的心理状况甚至用户习惯都已经发生变化，这些变化甚至可能成为长久的趋势。这个时候敏锐力就变得非常重要。

要具备这样的嗅觉，具备危机管理的意识，有自己的预案，这样将来无论任何事物出现，你都不会处于被动状态，你会变得更加强大，更加理性，你的事业、管理风格、领导力会变得更强。

作为一个企业家，一个创业者，应该保持健康旺盛的对于梦想的干劲。只要没有宣告死亡，我们就还是活着的。所以说要向死而生，面对危机和困难，我们可以更严肃地去拥抱它。