编者按：本文来自微信公众号星空时间，作者周自强，创业邦经授权转载。
今年2月份，一个身在武汉的朋友（企业的中层管理者）向我提了一个这样的问题：
1月份之后很突然的疫情来袭，预计的工作基本停滞。待到武汉解封，应该会到4月份了…公司同事分散在各地，在家工作内容也不是特别饱和，现在可以做哪些事情来保证复工大家能马上进入状态呢？
这个问题给我的第一感觉是它的提法的有点问题。这样问的意思是：
我们现在要做哪些事情，让大家未来在复工的时候快速进入工作状态？
这样会给员工一个感觉，就是他现在在休假、在等待，而并没有真正开始工作，只是在准备工作而已。但是如果我们换一个问法：
现在我们应该怎么做才能让我的员工保持高效的工作？
员工下意识就会认为我现在已经开始工作了，只不过因为形势所迫在家办公而已。
就像这次德拓大学的线上培训一样，我们并不会因为疫情的关系暂停或无限期的推迟培训计划，因为学习要一直进行下去。并且尽管是在线上，依然还是要给同学留课后作业，大家依然要认真的去完成。
也许因为线上这种特殊的方式会给培训带来一些折扣，但是如果不往原来的那个目标上靠近，那就默认了我们可以做的更差，这肯定是不行的。
所以，面对这个问题，我们第一步也是最重要的一步就是改变员工等待公司复工的通知的这种心态，让他们意识到公司已经开始经营了，只不过因为特殊的形势，采用了特殊的方式来组织工作，这种心态的转变是很重要的。
如果现在在你领导的团队中有些员工不能返回工作地复工，你一定要让他确切的知道“你现在已经就在上班了”，并且如果对他有更高的自律性要求那就是：你平时几点钟起床现在就要几点起床，平时在做什么，现在就要做什么。
这是一个很重要的前提，如果身为管理者的你，还没有给你的团队成员传达，你要尽快采用邮件或者视频会议等等的方式，让大家尽快恢复状态。
接下来就是有一些客观的事情要去做。
第一，明确今年的目标是否要调整。有些项目的上、下游供应链体系都受到了影响，那这个时候就必须要调整目标，比如把目标调一半，甚至更低，但我们要明确一点，就是即便像今天这种情况下，工作依然是要有目标的，它可以根据具体的情况做出调整，但不可以取消，因此你要尽快和你的领导确认目标，确认之后尽快让你的团队知道，而不是这个事情你去做吧，做到哪儿是哪儿，反正现在形势不由我们控制，这是不行的。
就像我们年底做规划是一样的，只不过现在边界条件发生了改变，需要我们重新再做一遍。
第二，目标确认以后，我们要和团队的同事交流、沟通。要明确他们每个人需要做什么，他们的个人目标要一一讨论清楚，越是这种特殊情况，你就越需要通过目标来确保他的行为和执行力。
大家总是说某个人不够自律，但也许不尽然，可能是因为目标不够清晰。因为不管这个人是否自律，工作都是需要完成的，而不像做一件感兴趣的事儿，想做就做不想做就可以放下。
第三，因为条件限制确实无法开展的工作员工可以做些什么。比如生产制造、项目实施…那这些员工在疫情期间就不得不闲下来了，这时候应该怎么办呢？
就是把空出来的时间利用起来做你平时没时间做的，重要但没那么紧急的事情。通常在做业务过程当中，我们总觉得有些事情特别重要，但就苦于没时间做，以前可以用忙着见客户，忙着去现场做借口，将这些事情往后拖，那么就趁现在大家都闲着就把这个事情给做了。比如学习某个新的技术、团队规章制度的建立、总结我们以前的经验，开一个经验交流分享会、竞争对手分析……
这些都将为我们公司以及未来的工作积累知识，积累能量，让成员提高重要的技能，完善平时没有时间开展的工作。
第四，作为老板/管理者要密切关注员工的状态。因为疫情公司业务多多少少都会受到一些影响，所以大家会对公司、对行业有一些担心，作为管理者你就要密切关注这些东西，不能去压制大家的感受和情绪的抒发，要设置一些渠道让员工向公司表达这些情绪，也许你不一定有具体的办法处理，但是当他说出来之后，某种程度上你就是在处理了，因为倾听本身也是一种治疗。
第五，充分利用线上工具。虽然办公地点不在办公室，有些活动我们开展不了，但充分利用线上的工具，让工作按照以前的方式去开展也是非常方便的。当然要有实质性内容，不能只是走形式，否则大家会产生疲态。比如例会、工作汇报、一季度的复盘会、考核等等。如果需要做，就要做，但不要为了做而做，工具要承载你的内容。
这个实质性的内容哪儿来的呢？就是前边谈到的4项安排来的，你前边安排的越好，这些常规的行政管理工作就可以做的越顺畅，也会让大家觉得我就是在上班。
第六，关注形势的变化，等待转机来临。虽然这可能是大老板通常需要关心的，但作为团队的领导者你也需要密切的关注周围的情况以及形势的变化，因为有些事情可能对我们来讲真的是转机。
以上，就是我对这个问题的一些看法，希望对大家有一些帮助。
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