编者按：本文来源创业邦专栏见微评论。
在危机情况下，品牌端如何调整自己的战略布局，不同市场环境下，在当下5g时代来临、私域流量、社交领域的环境下，品牌如何去向新的领域发展，如何通过品牌端的思维和产品的发力和销售端的绑定，来形成营销的闭环体系。
谈不上什么方法论，只是在最近这几年里的一些总结经验，更多是想当企业面临瓶颈活着需要更大平台的时候，我们能做什么。
创新发展
现下很多传统企业进入比较平稳发展的时期，如何能够在保证平稳发展的时候还实现破局，其实就需要创新这一块的内容。对于蒙牛来说，是可以延展乳业和非乳业的情况，或者是往大健康的方向去发展。
我们在做这样一件事情的时候，会去对标一些企业，比如说雀巢，它并不是我们想象中简单一家卖咖啡的公司，它拥有更多细分的去看市场的部分。我们在借鉴的时候，也是希望品牌可以朝更多品类去发展。所以这个部门对我们来说，也是一个试错的平台。对于一个企业来说，如果没有这样的一个平台，没有这样的一个渠道能尝试。它有可能几千万的销售成本和品牌的积累成本就已经花费出去了，所以对于品牌、企业来说，这样的试错平台也是非常重要的。所以当时我们这个部门应运而生，我们也去探索更多的市场的机会。
讲到在当下来说，其实我们会看到，在2019年到2020年，企业、品牌将面临什么样的挑战？众所周知，我们在2020年的一季度，所有的品牌，无论是传统企业也好，还是线上企业也好，都受到了来自于新冠肺炎疫情的很大的影响。可以说对全球的经济，不仅仅是中国的经济，对于全球的经济来说，都是非常大的一个挑战。
举个最简单的例子，当我在2月底的时候，我们去回看，蒙牛也好，还是我原来的一些老东家，我的兄弟的一些企业，朋友来说都跟我讲说，静波，2020年的一季度的冬天有点难过，为什么难过？他们会觉得中国人尤其是中国的快消企业，喜欢在春节前去突破，为什么？大部分快销企业的春节销量会占到它全年大概1/3的销量，所以基本上12月1月份经销商的库房都被压满了货。
结果恰好在春节前后我们经历了新冠肺炎，那人与人之间的交往是断的，人与货之间的交往和流通是阻断的，我们的快递受到了巨大的影响，我们的商超受到巨大影响。我记得当时我问一个商超的核心负责人，去问说疫情到底对你们有多大的影响？他就给我直观直观的反馈，你要知道一季度尤其是2月份的时候，商超里面的平均客流比去年同期是下降了70%，接近75%。
所以我就相信所有的无论是快消企业还是以线上为核心的企业来说，它都面临巨大挑战。当时我们有很多线上的动作和线上的一些销售的行为受到了快递、受到了封锁、受到了封路的影响。我记得一直到3月中旬，慢慢的供应商合作商才逐步的恢复到了比较好的状态，能够去满足我们的一些需求。这个是最核心的点。
所以说其实在当下我们都面临着巨大的挑战，尤其是我们无论从企业本身，还是我们上游的奶源的部分，还是我们下游的供应商的分销商部分都面临着巨大的挑战，但在如此恶劣的市场环境之下，如何能够破局？当时其实整个集团提出来的说，我们要看说当下消费者和当下的老百姓最关心的是什么？同时在整个疫情之下，倾巢之下安有完卵？其实没有国哪有企业的存在，所以我们最核心的是要完成整个企业的使命。
整个的销售团队一起，以及我们的经销商一起坐下去谈，我们可以在第一时间做出大额的捐赠，然后其实从企业的角度来说，我们尽到了说作为国央企下属的企业，同时又尽到了蒙牛这样民族品牌的企业责任。同时我们有想说在尽到企业责任的时候，我们能不能通过这样的一个大的捐赠的活动，让我们的产品更多的到达一线，同时也到达更多的消费者的手里头。
所以在整个的过程中，我们大概抽调了几万的一线的销售同事和我们分销商同事去帮助完成的捐赠活动。如果我没有记错，在上个月的时候，应该蒙牛的整体捐赠是完成了7.1个亿的捐赠，是通过了中华慈善总会，围绕捐赠，我们希望一件事情的完成，并不是仅仅在捐赠这件事情。当时我们只有7.1亿的费用的捐赠和产品的捐赠之外，我们还联合了中华慈善总会在武汉，整个直接建了前哨的仓库中转站。
其实围绕整个部分，把企业应该尽到的社会责任部分我们做了一个诠释，也是尽到了一个大企业应该尽到的义务。其实这样子讲下来，更多的是说从公益的角度去完成了品牌应该做的一件事情，围绕公益的前前后后的部分，其实更多的还是来源于公共事务团队、品牌团队的通力协作，以及前线销售团队和我们武汉当地以及湖北商地的各个一线的经销商去完成这样动作，其实也是做到非常快速的响应。
当时我记得是在上个月的月末，3月的19号还是3月的20多号，我们通过整个搜索的检索，还有通过一些第3方的外部进行调研，蒙牛通过这样的危机下的大事件，发起和大事件前后的贯穿，其实对平台的整个声量的提升，对品牌好感度的提升，对于工作好感度的提升，都完成了之前前所未有的目标。其实我们也是很欣慰，我们尽力其实为这样的事情，做出了自己企业应有的贡献，同时也收获到了品牌建设的内容，其实得到了双赢。
其实核心还有一个点，我们整个企业文化，也得到了全部员工和代理商的认可。
现在其实整个国内的疫情得到了比较好的有效的控制，我们更多的是去看说企业和品牌在接下来，尤其是在接下来的2季度，我们认为二季度三季度是必赢之仗，为什么？其实如果二季度你不去把之前一季度落下的功课，落下的销量拉回来的话，在四季度出年报的时候，我们一没有办法向股东交代，二我们也没有办法去完成企业在今年既定的商业的目标。
展开营销活动
其实即使在这么大的困难的情况下，我们还是要去围绕着自己的商业目标去展开营销的活动。可以看到在过去的部分里面，我会认为整个资源的聚焦，未来的二三季度资源聚焦是我们的核心的重点。资源聚焦会去为几个板块和几块内容，一是产品线及时的调整，二是匹配的营销、媒介的计划，和营销、渠道重心，以及分配的销售资源的倾斜。
我们会分三个步骤，一是如何去打造长期的品牌力，第二块是创新求变，在品牌升级的部分寻求突破。第三就是去积攒实力，精细化的去布局去运营。今年其实是核心围绕三个板块的内容去做深耕。
可以看到品牌打造的部分，其实我们在一季度因为因疫情而动，我们做了快速的响应，去做了更多的人文关怀和对一线的支持。我们对全国所有的县级以上医院去做了1对1的捐赠的活动，把自己的牛奶，把我们的产品也做到一线。同时也配合了一些媒体的宣传和发声，这块其实是把最初的品牌力和消费者最基础的好感度做了提升。
第二块就是围绕着整个的疫情，我们无论是在pr端、在官微端更多发声，去为我们的前线的同事打气，也做了很多的pr的公关的内容，去为一线的最可爱的白衣战士去做打气，每天去做的不断的更新。包括我们几个创新的零售的板块，也在一线的部分做了很多的1对1的捐赠和大量的 p r的内容，这一部分既是对消费者的告知，也是对一线的打气。
可以看到在影响力之下，看数据的话，蒙牛在公益发起活动们应该是能够到达前5的位置。可以看到通过整个疫情下的企业内部、外部以及公关pr的联动的塑造了蒙牛更好的企业形象，其实我认为再上一次我们做到更优秀的一次，可能是2008年奥运会，那之后我们其实很多的在于公益这件事情上做的并不是非常多，正好在国家有难的时候，我们能够挺身而出，在帮助品牌的成长的同时，又能够尽到自己的责任，这块我们今年在一季度做了非常大的投入和工作。
翻过篇去，疫情是会结束的，但疫情之后的品牌的内容，是我们在接下来两个月的时间，甚至是两个季度的时间，要核心和去打造的内容。
其实可以看到蒙牛比如在于创新这一块，比很多的传统快消品企业的可能会走得稍微快一点，原因来源于机制上的灵活以及在于领导决策层创新。我当时在建立小团队和小的体系的时候，基本上无论是副总裁还是总裁这个级别，领导们都会去来关心和过问一下我们的需求和我们未来的发展，包括到其实我们是这么小的业务单元板块，我们这么创新的业务单元板块，我们都有机会去跟总裁去做单独的呈报，也有机会去在每个月去跟营销副总裁做1对1的深入沟通，也会受到很多的指导。其实在这块也是给团队更多的信心，也会激励我带着团队在创新这条路上以及在品牌的塑造这条路上走的更深入一点。
讲到品牌创新的部分呢，其实我认为其我们是抢到了比较好的机遇，在2017年的时候，我们认为在社交零售的空间是会被无限放大的，尤其是在当下这个环境里面大家感受会更深。在我们去鼓励大家减少1对1的人与人之间的社交距离，减少不必要的见面沟通的情况下，社交和私域流量是被无限放大的，当时我们认为整个社交零售的业态应该是整个零售业的3.0的版本。那1.0就是我们传统的超市的门店，是我们传统的夫妻老婆店，是我们的seven-eleven这种线下的店铺的形式，2.0的版本是电商，回顾到历史电商是在什么时候崛起？其实电商的真正崛起在2003年前后的SARS非典的时候，和我们今天面临着同样的困难，当时电商得到了快速的发展，我认为其实机遇和挑战永远是并存的，当机遇挑战并存的时候，在当下疫情这么严重的情况下，社交类的电商通过朋友圈的分享销售的形式，通过你私域流量再到广益流量变现的这样销售形式，有可能成为今年的非常大的热点。
讲到整个行业的趋势也好，整个的零售环境变革也好，其实在当下零售环境和私域流量变化的过程中，品牌端的内容能够有什么样的改变？销售的渠道上能有什么样的改变？在这块的内容，我们觉得打造品牌的多变性是比较重要的。其实回到蒙牛来说，我们是希望从全球前10乳业集团变成一个健康为核心进行食品销售的集团，这是企业的愿景。
对于品牌的愿景，我们希望能够通过内部的创新平台和创业的激励政策，能够打造出来我们这样内部创业的机制，同时能够打造出来一个以创新为核心的团队，这个是我们企业的战略目标。内部的部分我们又其实分成了三个部分，一个是产品类型的创新，二是我们整个渠道的一种创新，三是销售玩法的创新。
其实讲到产品类型的创新，可以看到我们已经不再拘泥于传统的乳业型的产品，我们在乳业之外，我们发展更多的品类，像我们在2018年10月份上市的胶原蛋白的系列，我们希望能够蒙牛通过自己的整合能力，有一些新的品类，进入到以美为核心的女性的品类市场。我们在2019年的时候，去着重打造了晚上好，以为以睡眠类市场为核心的单品，在2020年，尤其是在今年，大家都在提倡说自身免疫力提升，在疫情当下的情况下，其实是核心要去打造的是说肠道管理的系列。
过去的几年我们都会觉得2019、2020一定是益生菌的大年，我觉得在当下这个环境里面，益生菌一定是2020年发展的重点，所以在这一块，我们也会把益生菌品类放到一个比较高的位置上。可以看到我们整个未来会围绕着六大板块去走，我们在2018年打造了第1个板块，叫做体重管理板块，以慢燃为核心的体重管理板块。
第2块是打造了说以凝纯为核心的美业板块，第3块是打造了以肠道管理系列为核心的益生菌酵素品类的板块，第4块就在打造整个的助眠市场以及特殊营养的需求的板块。另外两个板块是我们未来会去持续发力的，一个是母婴板块，尤其是对于妈妈对于孕妇孕前孕中孕后核心点位价值的板块，还有就是在运动市场，未来现在中国的运动市场基本上还是被大量的代购品牌以及国外品牌充斥。
我们认为专业的运动市场蛋白粉也好，补膳食补充剂也好，一定是需要一个国内品牌去引领的。在这些品牌的打造的过程中，我们去思考哪些适合蒙牛品牌去运用，哪些是不适合，因为其实当品类跨度过大的时候，蒙牛的背书未必对品类的发展是好处，我们有的时候会采取几种方式，一种方式是自建一个新的品牌，还有一种方式是去跟其他品牌的合作，打造联合性的爆款。第3种方式，是我们去收购一些在国内外的比较知名的，在行业里面比较优秀的品牌。其实三种方式我们都在做不同的尝试，可以看到蒙牛一直在做不同的变革。
讲完了产品之后，我们会去看渠道的部分，原有大家认为其实蒙牛的产品一定是卖到超市卖给电商，现在我们做了更多尝试，打造不同的产品。
打造自己的私域流量池
原来我不知道，它的购物环境。不破产、部分是说破产的时候，固定的卖场、购物环境。当年好的出在社交里面，词语流量可以直接放大的是，不在于提到什么？会围绕着整个的一个一个内容，到一个新的可以看到说整个的它分成4块儿的内容，传统的电商，就就是要做，我们会打造了自己的APP的、社交的、电商的商城，我们打造了整个一个、分销的是线上的营销的一个体系。我们在线下这样整个的一个私欲的一个事情。卡片包括到我们跟法律上有羁押日本的，响应整体的这样一个打造一些线下的以美为核心的一些店，其实整个我们会把4块的内容打包不一起去看书，就是保密流量。
传统电商有那个线下逐渐带来的一些小的数据流量，有线上的社交板块的AP p带来的一些数据流量，也有了庞大的企业，代理商带来的朋友圈里的群里的图片，我们把总流量和数据流量打开，成这个样子。然后在我们中国社交电商的APP，去做了整个。对。一个流量的流程，同时通过这样的一个依据，我们随着电商持续的一个分歧，持续的不断的一个系统，能够对于他的有没有新的意见？流量的多次变现，其实对于我们来说也是以优胜劣汰，原来的产品，1.0、2.0的销售方式，我都没有办法将我们一个广义的这样的一个因素，从一个环节，一个私有云，我们一般就真正的在他们的产品，做真正的会员营销，做真正的一个消费，不断的持续的问题，在我们都是在消耗。
过去一些一些能力也好，过去的一些流量真的无法做到一个流量的。其实这是一个就就是。为什么要做这种私密的这样私域、流量的一个内容。我想偷一点懒手，本来是稍微举有点累，因为家里面没有专业的那种。
我们需要去一个方式去打造自己私域流量的流量池。在整个渠道的变革上来说，有人说你们在做线下店的时候是什么样的思考，我们认为其实整个店线下店的运营，无论是奶茶店也好，还是线下美业的这家店也好，这些店的铺设来源于我们认为在这个店里头，我们有机会把自己具有极极强功能性的产品，有更长的时长去展现，它比卖场里面那几秒钟导购员的口述，或者是朋友圈里简单的沟通，更有机会让你亲身的体验和更有长的时间去做消费者的沟通。这是第一点。
第二点就是说在里面每一个顾客都有可能变成我未来的c端的忠实用户，或者是我b端的零售商。第三点，对于奶茶店来说，更有可能通过美团通过饿了么，通过这样的平台带来一单一单的客单，把它有可能再通过二次三次的一个引导，变成我忠实的客户，他会对产品进行有极深的了解和对我们产品有极深的热爱，这是我们在过去这个过程中间想的更多的。我相信现在的品牌人已经不简简单单只是做品牌的事情。
我记得2005年我进康师傅工作的时候，我的老板跟我说了一句话，做品牌的人是干嘛的？他跟我说做品牌的人就是做销售的人。做销售的人三个月工作要对未来三个月的销量负责，但是品牌的人要对你未来三年是不是有消费者持续购买你的产品，去负责任。所以品牌人是做长线销售。其实随着时代的发展和营销环境的变化，很多的品牌端的 leader都在转向驱动观、成长观、营销观。
你不仅是去做那些改变消费者决策行为的事情。原来我们做消费者活动，无论是做促销活动，还是做一个大活动或者什么，我们不仅仅是改变消费者的决策时候的想法，而是去考量我们的真正的每一块钱的投入的价值。比如今天我投了爱奇艺平台15秒的广告，明天可能做了一个线下活动，我转化到底是多少？是否能够驱动今年的未来几个月的销售的成长，能够帮助我整个的销售体系的快速流转。其实我们更多的是深入到跟销售交叉的环境里面，去帮助到销售能够完成它未来的销售业绩。
我记得在2006年的营销环境里面，品牌人永远和销售对立，我们看销售觉得他们短视，销售人觉得我们是在做梦，闭门造车。当时销售和品牌并不是非常融合，其实在这几年，品牌跟销售的融合才是真正让我们这些做品牌的人，未来持续价值的真正体现。
其实我是想说，品牌人现在在做品牌活动的时候，更多的要做什么样的内容？你看我们在2019年到20年做的很多营销重点的事情，更多是解决销售端的问题。我们在2020年会做慢燃跟人生加减法，也就最早的超级减肥王的同样班底，他们现在在东方卫视做人生加减法栏目的合作。这样的合作，我们认为它的契合点是非常一致的，我们是一个以体重管理为核心的产品，而这个节目又是一个以体重瘦身为核心的真人秀的栏目，他有他自己的明星艺人，但有更多素人的一个瘦身过程的打造，他的产品的契合度是非常高的。
第二在于整个合作的过程中间，不仅仅在于我是给你几千万的冠名还是什么样的合作，我们真正的是双方联合去开发什么样的食谱？怎么样去打造自己的减肥学院，我们怎么样通过了节目去驱动销售？我们在这样的驱动销售的过程当中，大家销售的利润是怎么分账？我们这样的情况下，真正的让节目去带动销售，同时又让节目产生内容，能够给我这几十万的代理商和我线上的商城、线上自己的APP去做更多素材的输出，同时我们也在打造每一个素人的网红，上节目的学员，他最后有可能有5个人或者10个人变成自己未来的直播的一个网红，他未来可以通过平台去带货，通过平台去产生更多的流量变现。
我们认为其实是一举多得，不简简单单停留在过去的只是从投放，看我们升量是多少，销量是多少，带来了多少点击，带来多少单转化，带来有多少个人去参与活动。我们现在其实更多的是帮助销售的成长。第2个就是产品共创，比如说我们在做晚安好这个产品的时候，更多的时候是跟像蜗牛睡眠这样的中国最顶尖的睡眠类的 APP去打造，是不是可以打造更多的睡眠类的周边产品，产品上有没有更多的能给我们建议，我们通过蜗牛睡眠里面的抓样数据，以及它的消费者带着体验的部分可以看去监测，比如这个产品的消费者到底它的睡眠有没有一些变化，来帮助我们未来的研发的时候调整配方。在这块有一些深入的一些反馈。
其实更多的时候在于跟这些专业的APP、专业领域的专家以及专业的品牌，在某一个领域去做深度的内容合作。其实我们也更多还会做另外的 APP的合作，更多的是帮助到代理商的成长，我也希望通过这样的方式把我们的代理商有可能塑造成下一位网红，毕竟我们有十几万的代理商，这些代理商都各怀绝技，李佳琦的成功是个案，但也有可能在我们的代理商里面有更深阅历，有更多能力的人，我们也给他们一个绽放的平台。
所以在我们凝纯部分也打造自己的商学院，去教会他们如何打造自己的朋友圈，去更好的带货不会让朋友去反感，其实我们做了销售端的指导和销售端跟品牌的联动互动。
怎么跨界合作
跨界的合作我们一直在做，我们认为比如在美业这个板块，蒙牛一定不是最专业的，虽然我们的产品有可能下了功夫，但在消费者心中，我们一定不是最专业做美业的那个人，我们希望更多美业的团队，无论是向国内还是国际顶尖的一些美业品牌团队，合力打造爆款，也是帮助品牌做更强的背书，达到双赢的效果。
我既帮助了这些品牌拓展了它的产品线和渠道的丰富，同时帮助它品牌成长的同时，也能帮到我品牌的快速成长。不是帮到我品牌的销量的成长，同时更让我的品牌更strong，提升消费者的一个信赖度。所以在这块我们也是做了不同的尝试，其实也是l利用了当下的环境，跨界跨出去，让消费者、让分销商、让合作伙伴更多的分享利益，一定不是说蒙牛做了这件事情达到最大的销售利润，我们是把利润更多的分享给了代理商，分享给合作平台，合作品牌去帮助整个品类的建立和品牌的打造。
搜索端的部分的话，我们其实也不仅仅在围绕着传统的微信、微博、抖音部分，我们其实在做更多的尝试，包括我们跟小红书战略深度的合作，去跟更多的一些头部的网络资源做一些深入的合作。一能够拿回到1对1的反馈，帮助产品更好地改善，因为我认为产品的包装、营销方式、整个产品内涵的打造一定要有产品的故事，同时它的包装要有颜值，而这些人其在带货圈子，还是在零售圈子他们其实站在一线，更多的跟消费者做沟通，在这个过程中间，他们的反馈有的时候往往比我们在坐在办公室或者坐在家里做深度沟通的时候，要好很多。所以在整个跨界的部分，会做4块的尝试。
在运营端的部分，其实也做了更多的尝试，包括我们在南京杭州成立的合资公司，我们把一部分的权限给到了我们销售团队，让每一个人个人的价值和个人的收入能够得到比较高的提升，去打造更多的激励政策，同时我们在不同的维度打造了这个以创新为核心的企业。
结语
所以在我们看来，虽然疫情带给了未来市场的不确定性，但是其实也给了更多品牌从零售端2.0到3:0过渡的助力，更多的品牌现在开始重视电商、社交零售、社群零售，从线下的分销，重视到线上的分销。同时在疫情结束之后一定是一个大健康的年，一定是围绕着健康为核心的快速发展的时代，大家都会去进入到品类去做竞争。
当进入到竞争的时候，很多人包括很多品牌会恐慌。当时有人问我，蒙牛进入了社交的平台，进入到了健康领域之后，有很多国内大品牌，娃哈哈、王老吉，伊利，光明会进来的时候，你有没有恐慌？我说没有。当我一个人在里面的时候我才有恐慌，原因是当众人都觉得它是一个市场机会的时候，众多品牌，无论是大品牌、小品牌，都会在里面去做更多的品牌的投入和销售端的投入。
当整个品类端的投入到达一定量级的时候，你的消费者教育度，品类的渗透率才能得到大幅度的提升，你其实是省力的，当你在省力的环境里面，你只需要把你的产品做好，品牌营销的玩法做好，做出有创意有跨界的活动，你有可能在里面就拿到最大的市场份额，一定不要想某一个市场是你独占，当你在这个市场独占的时候，你的团队、你的研发、你自己都会有惰性，这个品牌一定是往下走的。
所以我们其实是包含着包容的态度和更开放的态度去看待，更多的品类进入到这个市场，因为我们觉得当玩家众多的时候，才是一个品牌，或者一个品类快速发展的时候。
整个其实回顾起来，我们的方法论无非就是善于创新，寻找不同的商业机会。在夯实品牌的同时，要在想每一件品牌每一分钱是如何驱动销售的，尤其在疫情结束之后，疫情这段时间里面，据我所知啊基本上中国基本上无论是一线二线品牌，都在砍营销费用，当营销费用受限的时候，你去想你花的每一分钱，如何去驱动你的销售端的快速增长。
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