编者按：本文来自微信公众号小龙哥创业笔记（ID： mmxlgkym），作者常兴龙，创业邦经授权转载。
多重管理，也叫多头管理，是指一个员工有多个上级的领导的管理方式。在矩阵式的管理模型中，至少会出现两重管理，每个人都要面对一个业务leader和一个专业leader。一个典型的多重管理结构，如下所示：
（图一）一种典型的多重管理
其中，A1是事情的Owner，A、B、C都比A1高阶，对A1的工作可以有部分评价权，如A代表业务线评价A1的工作表现、B代表专业序列评价A1的职称，C作为HR评价A1的软素质得分。A、B、C三个如果意见一致还好，如果不一致，且A1工作会出现极大的困难。
Zero
多重管理不可避免，但可以极大地改善
如果所有决策都靠一个人来定，则会出现组织的风险脆弱点，如果迭加集成不同部门的力量，就会出现多重管理问题。多重管理初心目标是群策群力，把事情做到更好。其危险根源是意见不统一时会破坏性更大，大家各自有自己的经验、视角，有自己的做事思路和原则，对同一件事情的看法反应是不同的，解决方案自然也不同。
又由于公司面对的外界环境是不确定的，极可能遇到的问题与任何之前遇到的问题也不是相同的，在新生事情面前，人类历史上的表现也是无法很快达成共识（近期的想想疫情、过去的想想毕达哥拉斯的“地球是圆的”的论述）。环境不确定和不同人的应激反应不确定，几乎一定会导致意见分歧，客观上讲，由意见分歧造成的多头管理不可避免，公司要解决的只不过是在哪一层统一、怎么统一的问题。
01 多重管理的危害
不解决多重管理问题意味着公司力量的分散，个人成长的缓慢。多重管理的表现从上述表述来看，如果项目Owner对业务理解深刻且成熟有办法，可以给出方案搞得定多路豪横的领导，自然不会出问题。但反之，如果处理不好会出现派系问题、不作为问题，使得力量凌乱不堪，熵增明显，劣币驱逐良币，会使企业陷入没有人敢承担责任、没有人愿意承担责任，什么都靠老板拍的境地。
不少还未成熟的同学如果不能突破，在这种情况下会陷入囚徒困境，面临问题又不敢身先士卒，暴露并解决问题，突破不了时就只有三条路可以走：（1）混着，没有任何主观能动性，每次都特别费劲地综合多路意见，最后给一个谁的意见都参考了，谁都又不是那么满意的方案，交差。（2）受不了了，走人。（3）非常奇迹地成长了起来，说服各位大佬，推进项目。这条如果组织不给环境一般根本不会出现，即使个体出现，也是他这级是没问题了，下级开始出现同样的问题。
那么，怎么从组织上解决这个问题？
02 改进一：组织上可跨级了解情况，但要逐级下达任务
多重管理问题两个主要结果：
1， 给出的方案是四不像，事情不是最优。
2， 最前线的同学做不了决策，没有贡献价值，得不到成长。
怎么改进呢？
HR说，那这显然不可能，如果照这个思路，没有意见能进来了，每一级都听上一级的，这个公司最后所有的事情都要过CEO，所有的事情都是CEO拍板，这样的企业天花板会很低，不利于群策群力，共同发展，你再说一个。
A1无奈地说，我可以和各位大佬沟通情况，但我希望各位大佬把意见给到我之前，可以统一意见，只要他们意见一致，我照做即可。这样就如下图（图二）所示。
（图二）A1期望回返到上级统一
其中，绿色虚线是了解信息的线，蓝色实线为指挥线，这个方案的进步性在于：
1, B、C不再直接指挥A1，又因为B、C和A是同级，中间可以平等协商，不会有压迫感，使得问题讨论更充分，更能形成统一认知。
2， 从公司来讲，做到了跨级了解情况，逐级传达任务。仅从A1来讲，没有了多重管理问题。
问题就这么解决了吗？
显然没有，弊端至少两个：
1， A1仍然没有贡献自己的价值，仍然完全是执行者，得不到成长。
实质是A1在混乱的状态下，放弃了自己的主观能动性，没有贡献自己的价值创造，直接把这个责任推给了上级。可怕的是，A1做不了任何决策，永远成长不起来，更可怕的是，继续加深了领导认为A1不行、做不了决策的印象，形成恶性循环。长此以往，会出现团队不稳定或成长慢的问题，对企业和员工都很不利。
2， 问题只是被掩盖了，没有得到根本性的解决。本质只不过把这个多头管理上移了一级而己，图二等价变形就是图三，就能直观看得出来这个问题。对应矩阵管理，就是A1选了业务负责人或专业负责人之一代替自己的决策职能。
（图三）A1把责任返给上级，由A来完成A1职能
这种做法，本质是A1放弃成长，把本应承担的工作责任，抛给了上级A来完成，导致通过A的事情增多，在A的精力有限的情况下，思考他本职应该思考的事情的时间必然减少，此外，A开始面临统一意见、多头管理问题，治标不治本。长期下去，下级得不到成长，上级做不了战略，出现leader是救火队长，大家都是救火队员，到处救火，越救火越多的情况。
03 改进二：上级逐渐放权，下级主动成长
怎么改进这个情况可以使得A1逐渐做强，A可逐渐放权，大家共同成长？我们来做一下优化。
首先，A1在做事之前，与A沟通背景、目标统一之后，要精准判断哪些是关联人，这个判断越精准越好，以免对无关的同学不必要的打扰，然后召开一个Startup会/或发一个Startup邮件（需提醒关联同学并确保知会完毕、保障已知已阅）。收集初步分歧，如果没有，则直接推进项目，若有，进行下一步。
进一步的要点是可以维持图三骨架结构不变，A1仍是Owner，仍然由A1来尝试越来越多的决策，A在这个过程中了解信息，COACH A1走向成熟。可以是A1寻求A帮助，就startup会的分歧结论，二者充分交流意见后，至少形成a/b两个方案，由A1来负责召开小会统一背景、思考方案、最后可选方案，在可控的范围内，在a给出的方案的基础上，统一分歧的意见，其间可以求助于A参会，以协助统一。如下图图四所示：
（图四）由A1主动协调统一Startup会，必要时求助于A，共同完成
这个方案的进步性在于：
1， 上一步己经解决的问题得到了继承性解决。
2， A1仍可以得到成长，A也可以逐渐放权。
仍存在的弊端是：
1，协调A、B和C三者的会议需要占用A、A1大量的时间。
2，A仍然要了解A1所有的信息，帮A1做决断。组织怎么帮助A1成为合格的Owner？
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改进三：Owner参考大多数意见，和少数人做讨论，自己做决定
总体改进思路是：
1， 辅助并培训A1，但不要取代A1。A1仍然是事情的Owner，要Follow through。
2， 尽可能对A1放权，A1也要争取成长，敢于决策和承担后果。
这两个内容，参考上一篇文章《创业薪人薪事过程中几条提炼的工作原则》。
具体怎么改进呢？我的答案是
1， 改进组织方案，最理想的做法是如图五所示。
2， 在A充分参与，B、C信息完全给到的情况下。只要A1能保障“听大多数人的意见，与少数人（如A等关键角色）充分讨论”，就应该有权去拍板这个事情，一旦拍下并愿意承担相应责任，A、B、C同步放权。
3， 即使有错，公司也需要给这些有担当、愿意学习的人交学费，使他们逐渐成为公司骨干。
(图五）A1主动听多数人的意见，与少数人讨论，自己做决定并承担责任
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综合上述的最佳实践
了解多重管理的推演后，着手多重管理问题，本文给出结论：
1， 多重管理从本质上不可避免，只是在哪一层解决、怎么解决的问题。很多管理模式本身就是多重管理的一种形式，如矩阵管理模式。
2， 要解决这一个问题，从最佳实践角度，需要遵守的原则是：
(1) 管理层：
确定项目成员组成及Owner责任者。
选定每个事情的Owner、关联参与者、观察者为项目成员。
确保Owner可以胜任这个事情，如果还不能胜任，上级Leader需要参与。
如果上级也不能胜任，则需放弃该Owner，向上找到本人可以胜任或和其Leader组合可以胜任为止。Owner和其上级组成的cp，叫做Owner组合。
明确项目由Owner或Owner组合负责。
关联参与者或观察者可以在项目开始时或行进过程中提出意见，但需要确保信息触达项目所有成员。效率低下或意见十分分散不可控时，由Owner/Owner组合迅速拉会议对齐。推荐做法是一个重要项目开始前，至少有一次Startup会议/邮件，拉齐意见，描述清楚目标、计划、配合方及相关接口人。
一旦项目开始，除Owner组合外，其它所有Leader遵守不要单线沟通，做到跨级了解问题，逐级下发指令的原则。推进Owner的Coach工作，尝试尽可能的下放权力，煅炼Owner做决策的能力。
决策之前充分沟通，决策之后除非有重大失误，尽可能推进完成，由Owner组织复盘和总结，并把报告留存在项目组邮件组中。
Owner要有能上能下机制。
（2）Owner：
有承担决策责任的Owner精神，对Own的事情有Follow Through的决心和勇气。学会做事情前，利用Startup会议/邮件来收集可能的分歧。
收集多数人意见、和少数人讨论，自己做决定，从逻辑上去说服别人支持你认为对的思路，敢于做决策并有承担相应责任。
不畏上更不唯上，学会对事情负责。练习业务深度思考、逻辑表述能力、项目推进能力。
任何不利的评价和意见都是进步的营养，在批评与自己批评中进步，在复盘与自我否定中快速突破成长。
