编者按：本文来源创业邦专栏商业评论，作者唐素姣。
在中国互联网界，有一支团队因其化腐朽为神奇的销售能力，被称为“铁军”。其带来的现金流，奶活了年幼的阿里巴巴，而声名大噪。
每一个企业经营者只要一听到这段往事，就会心向往之，而每一个渴望业绩的销售人也都一脸虔诚。
新商业学院独家讲师李立恒是中供铁军的元老级人物，首任阿里军校校长。李立恒，花名“黑猫警长”，在阿里的10年间，8年销售，2年执教，见证了中供铁军从草创到体系化的整个发展过程。
2000年，阿里巴巴拿到了来自软银等数家投资机构价值2000万美元的第二轮融资。不过到了下半年，互联网寒冬不期而至，豪放的扩张风格让公司陷入危机。
为了自我救赎，“中国供应商”直销团队应运而生。几十个销售人员只卖两款产品，一款售价4万元、一款售价6万元，主要功能是企业网站定制。商业的逻辑就是让中小企业凭借线上页面展示信息和产品，打开出口市场。
然而，对21世纪初始的企业管理者来说，这完全是天方夜谭。在那个年代，中国的线上基本没有内容，线上几乎没有流量。动辄上万元的价格也让客户望而却步。市场的成熟度很低，说服企业对虚拟产品掏一笔巨资，困难显而易见。
人均收入不足800元的阿里中供“铁军”却创造了可观的销售业绩。以阿里中供铁军连续11年的全球销售标杆为例，月度最高业绩做到1400万，全年业绩高达3000万元。
团队要求销售人员每天拜访8个以上的客户，但在铁军，每天跑二三十家的销售员不在少数。交通不便利就靠走，饿了就吃泡面，铁军们可以从凌晨一直干到午夜。一场场硬仗锤炼出了团队文化：单纯、偏执、目标明确。
在李立恒看来，阿里巴巴早期的B2B业务，完全靠成千上万的销售员走家串户、敲门拜访的方式，才将阿里巴巴的产品和服务销售给客户。正是这支销售队伍，用看似简单粗暴的形式“卖”出了一家上市公司。
2011年，离开阿里后，李立恒成为了一名创业者和投资人，前后担任车蚂蚁、杭州大盒子、毛豆新车网等明星创业公司的合伙人。在喜马拉雅上，李立恒的铁军销售课拥有百万粉丝，是销售实战、销售管理方面的资深专家。
为期三天的“铁军销售组织增长训战营”课程，李立恒不仅对症下药地给了企业一些行之有效的指导方法，而且传授给销售管理者们一份从底层到顶层的销售秘籍。
没有目标，一切免谈
“没有反驳性就没有推动性。一个企业不能说一人之下、万人之上，都听大哥的，这也是一个私营企业的弊端。很多私营企业都是老板说了算，这一点需要改变。科美瑞商用冷柜创始人王歌在课后这样反思。
从白手起家，到为小龙坎、巴奴、西贝、海底捞等头部餐饮企业提供定制一体化商用冷柜，”科美瑞商用冷柜已经走过了20个年头。街边的小B餐饮店也为科美瑞贡献了2成的订单。
不过疫情后，餐饮企业受创严重，大餐饮经营困难，小餐饮倒掉了一批，下半年销售压力大。
王歌表示，现在公司到了一个瓶颈期，员工能动性比较差。“就像李立恒老师说的，有的员工听不进去，有的员工我说啥你做啥，甚至是销售和工厂内的高管。”
不少企业都面临这样的困境。老板怎么说，下级就怎么做。销售人员和管理层不想进一步思考，反正老板说这个目标、这个计划。这样的企业整体的销售效率上不去。
销售效率直接影响公司的利润效率。最终，公司花了很多人力成本，转化却不佳。
究其原因在于领导层想要的、团队想要的、个人销售想要的三者之间没有协调，公司内部各个群体之间的目标出现裂缝。
销售是一个以目的为导向的行业。什么样的客户该放弃，什么样的客户能成交，用什么样的方式来成交，都体现在明确的销售目标上。
受B端客户决策周期影响，To B销售的周期比To C长很多。把大量的时间浪费在不能成交的客户身上，会导致销售效率很低。长期没有成交，销售员工的流失率也会大大提高。
想要提高销售效率，就需要从上至下进行目标管理，细化到每个环节，销售人员每一天的工作内容。拿下一个什么样的客户，多久拿下，拿下几个客户，一定要有目标，管理的细致度决定了销售团队的效率。
共同设定好各项工作内容和指标，定期回顾销售进度和复盘销售过程，需要市场组的核心管理人员和销售人员无时无刻的配合。
除了监督销售人员的工作状态之外，这么做更重要的是为了帮助销售人员实现各自的销售任务。从管理层的经验出发，提供销售指导和建议，以及完成目标所需的资源。
如何制定销售目标？如何就目标进行销售管理？李立恒老师进行了全流程讲解。
第一，正确理解目标才能订好目标。
理解公司的整体目标是什么？公司确定目标有很多依据，例如公司战略规划、顾客意见、主管目标、同事的意见、员工意见、职位说明书、市场同行业的竞争对手。
从团队到个人、从单位到单元、从管理团队到执行团队都要有相应的销售目标。大部分业务员与上司的目标存在一致的地方。
按照SMART的原则，销售目标必须具体、务实、数据化，否则模棱两可、没有量化指标的目标后续无法追踪、考核及评估。
指标的设立需要有时间维度，包括每日、每周、每月、每季度、每年，否则目标管理的精气神就很难实现。每个项目有了完成期限，以时间为单位，执行者自我检讨，管理层对工作进行评定。
第二，拆好目标才能分好目标。
很多公司有了销售目标，下一步就是下达和教育，这样无法激励员工的能动性。
销售目标拆解和解读是重中之重，目的在于让公司的指标，变成所有销售人员都想要的目标。这一步做好了，带领团队落地计划才能更加顺利，追踪检查和复盘总结才能有意义。
第三，分好目标才能达成目标。
目标应一层一层地分到各个部门，选择合适的人，确定各自的KPI。
管理团队中的总监和经理分别背负起年度经营类指标和年度收入类指标，执行团队中的主管承担月度业绩类指标，而执行一线销售的职员则需要有过程类指标，以日为单位最佳。
在《西游记》中，唐僧团队就有着明确自洽的任务分工。唐僧是德高望重的鞭策者，拉着团队一直朝目标前进。孙悟空负责出主意和解决问题，猪八戒是上下级沟通一把手，沙僧和白龙马则是脚踏实地的执行者。
总的来说，做好“定”“拆”“分”这几步，就能将指标化为目标，实现上下同欲，“带”和“管”的执行力自然也就上去了。
业务和组织，打好根基
杭州诺顿电子公司主营消防安全、医疗器械、环保净水器和体检四个板块。年后离职了一批人之后，销售团队稳定在80人左右。年前，公司定下了3800万的销售目标。一场疫情之后，销售进度明显落下了。
“我们前三个月的营业额并没有达成，只做到50%，二、三、四季度的任务比较重。” 诺顿电子大区经理董雨说，现有的团队要追赶营业额会有一些困难。
“那就再招一些销售人员吧”，很多公司这么想。扩大团队规模的确是快速提升成交额的有效办法之一。
然而，踏上这条船的企业会发现困难不在于招人，而在于如何组织？随着业务和人员越来越多，问题也随之而来，缺乏能够带队的干部，自己搞内部培养又没有经验。如何招到合适的人？如何组织新兵和老兵？
不解决这些问题的企业基本上处在两种状态：陷入“来了走，走了招”员工流动陷阱的恶性循环中；养了一波散兵，销售人效低。
组织销售团队的董雨表示，当前，公司人才梯队建设不够，想要启用干部，却发现没有符合干部画像的人选，无法支撑起团队的扩张。与此同时，老员工很多处在疲软状态，干劲不足。
“这次学习之后，对于阿里销售30天打磨期的培训感触很深，”董雨表示，“我们需要管理培训体系，虽然我们的精力做不到30天的培训，但内容上可以设计一下，从知识点、技能到心态，公司会全面地去进行一些培训。”
当然，搭建管理培训体系之前先要想清楚一些问题。我们是谁？我们的业务模式是什么？我们的产品是什么？我们的业务为谁创造什么价值？除去行业属性，还能看到什么？……
“是什么，就是什么。”李立恒老师反复地说，由于缺乏对业务的深入思考，大部分企业运营官不能用一句话清楚明白地表达公司的业务。
弄清楚底层逻辑是公司体系化的第一步。以2007年为分水岭，中供铁军发生了质变，从一次打一枪的散兵向有体系的销售部队演变。基于团队内部以往的案例，管理、业务、销售、文化等各方面体系都逐渐搭建起来，最终汇集成了销售手册、主管手册等资料。
体系化的第二步是搭建高效的组织结构。优秀的销售犹如一支军队，适合的组织结构能够激发成员的执行力。
近800年前，元朝创建者成吉思汗在蒙古帝国，开创了十进制的组织结构，设有十夫长、百夫长、千夫长。顾名思义，这些官位源自管理的人数。十夫长统帅10个人的团队，百夫长率领100个人的团队，以此类推。
阿里中供铁军吸收了蒙古军队的组织精华，以“十夫长”和“百夫长”的结构来组织人员。李立恒老师表示，从现代管理学的角度来说，超过十个人的团队可能影响工作效率。
除此之外，常见的几种销售团队组织形式也包括：
第一种，夫妻店型销售组织形式，是将企业销售分成A、B两组，分别承担两类职能的销售组织形式。例如，A销售负责寻求与发现客户需求，B销售负责实现与满足客户需求。
第二种，产品型销售组织形式，是将企业的产品分成几个条线,几个销售人员为一组,负责销售一种或几种产品的销售组织形式。这种销售模式适合产品品类丰富、技术含量高的公司，例如生物制药、人工智能公司。
第三种，敏捷型的销售组织形式，可以应对不同销售场景，构建全能销售单元，适合五十人以下的初创企业。
组织形式各式各样，金字塔也好、线形也好、矩阵形也好、事业部制也好。到底哪一个形式最适合一家企业？
很多人会把公司属性等选项放进来考虑，这是一个误区。在阿里的组织形式是什么样的？是扁平化，“大中台、小前台”的组织结构方式。
为什么选择这样的组织结构？第一，因为它的员工人数多，组织规模很大；第二，因为它的业务多，业务体系很复杂。这种情况下，一个大中台能覆盖所有的前线业务，这时候它是最高效的。
因此，组织结构就跟公司的整个组织规模有关。这个规模涵盖了人的规模和业务的规模。
心中有“数”，抓牢业绩
满屋研选是杭州一家专注于精装房一站式整合家居服务的公司。据介绍，公司有过一些苦涩的数据化经历。此前，满屋研选选用了CRM系统把一些数据管理起来，但得到的分析结果不真实。
反思之后，公司发现数据全部靠业务员手动输入，一方面，效率低，另一方面，客观性不足。由于数据指标不达标，员工可能面临惩罚。
“不少业务员今天多录一个，明天少录一个，来访渠道随便选一下，数据都很难客观。”满屋研选联合创始人王丹婷认为，如果能够形成管理闭环，数据不容易被篡改，会相对更有价值，否则过分去强调一些问题数据，只是叶公好龙。
与互联网企业不同，线下传统企业的数据化刚刚起步。很多公司都是靠人搬运若干维度的数据，客观性往往被人为因素所削弱，这不仅是一家的问题，而是大家的共性问题。
在李立恒看来，数据化是一种更科学的管理方式，前提是销售人员录入的时候需要确保所有信息真实准确。客观的数据才有进一步分析的价值。数据录入和管理，可以由专人负责，制定奖惩制度，让数据管理权责更清晰。
对传统企业经营者来说，数据化管理是一个较为新颖的概念。
以往传统企业的管理特点是怎么样的？决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿，追查时拍屁股。虽然这句话有些夸张，但充分反映了传统企业对经验和直觉的依赖。
也有一部分企业已经有了数据化的意识，认为自己在进行数据化管理，但在数据方面只选择了最基础的部分，导致后续分析成了大问题。
一般而言，数据化管理的内容主要涵盖大量的初始数据和转化数据。
前者包括来访量、客户数量、成交量、客单价等，后者基于前者的基础上进行计算和分析，如增长率、转化率、平均坪效、平均人效、有效预约、有效拜访量等，能够更加直观地体现销售现状。
销售领域的重要数据基本上大同小异。早期公司规模不大没有专业BI分析师，可以去网上查一些标准维度。
不过，由于企业的实际经营模式和发展阶段各不相同，每家公司应该发掘对于自身有价值的数据，形成独特的数据化管理方式，千万不能照搬照抄。
掌控数据就是掌控团队，为什么数据化管理更科学？
一方面，数据分析能够及时发现管理销售问题。
每天早会，阿里巴巴的高管会带着团队看前一天的数据。数据用不同的颜色标出，黄色一般代表数据不达标。针对标黄数据，管理者会与区域经理沟通，了解原因，督促区域销售团队及时改善。
成功的管理者每天应该组织两次会议，一次早会，一次晚会，对销售数据进行细致的复盘，包括检查销售进度、分析销售问题、沟通销售情况、督促各区域的负责人及时改善销售行为。
另一方面，全面化的数据有助于提升销售效率。
数字建模为提升销售效率提供了一种新思路。李立恒分享到，企业建立数据管理模板，需要改变思维。一个销售拜访了多少家客户，签了多少单，是结果数据。除了结果数据，销售活动过程中的完整数据都要抓回来。
以电话销售为例，电话团队的整个过程的数据都要沉淀下来，包括打了几通电话，每通电话的时长。
通过这些数据，可以分析出一通什么样的时长电话最容易转化一个商机。测算后，如果一通8分钟的电话转化率最高，电话销售团队就主动调节通话时长，避免销售电话过长或过短。
正是这些数字化带来的细小改变，导致了不同公司间的销售结果差距。
销售是一门艺术。中供铁军临危受命，从猛抓盲打的游击队到有技巧的正规军，帮助阿里度过21世纪第一场互联网寒冬，也培养了一批销售将帅，成为销售界名副其实的“黄埔军校”。
在O2O的热潮下，第一代铁军中的一线销售员大都已经离开组织，成了互联网独角兽企业的当家人。
滴滴创始人程维、同程网CEO吴志祥、原美团COO干嘉伟、原大众点评COO吕广渝、原赶集网COO陈国环、去哪儿COO张强都曾经是这支队伍的一员。
“阿里式地推”在出行、外卖、团购、旅游等沃土上生根发芽。如同蒲公英的种子一般，只需要一个创业风口，这种传播就会如期而至，中供铁军的传奇还在延续。
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