编者按：本文来源微信公众号星空时间，作者周自强，创业邦经授权转载。
01
前几天跟一个团队谈业务，聊到了做中层的一个苦恼：搞不清老板的想法。
老板布置了一个任务，功课交上去了但他总是不满意，不过对方也没有具体说他要什么，就这样来回反复，特别折磨人。
我想起了我2008年开始做联想之星时候的经历。
02
2007年底，柳传志决定做联想之星，给科技创业公司的CEO提供系统性的培训服务。
我是当时项目小组的成员之一，因为我们这些人都不怎么懂创业孵化，所以小组里还请来了君联资本的首席管理顾问王建庆老师作为外部支援。
除了招生工作，这个小组还有一项重要任务就是设计联想之星的培训体系。王建庆老师就带着我一起做这件事。
我记得第一次开会的时候，大家都很兴奋。当时我在柳总身边已经工作了两年多，对所谓的企业管理耳濡目染，也能说出一套一套来。要教别人怎么做公司，当然一上来就是联想的“管理三要素”，于是就围绕怎么“建班子”、怎么“定战略”、怎么“带队伍”搭了一个框架。
讨论了一下午，第一稿很快就出来了。但是交上去以后，就被打回来了。老板说“这不是他想要的”。
于是我们就又再细化，调整。但还是不行。
就这样来来回回折腾了6-7次，都通不过。柳总也并没有直接告诉我们他具体要什么，也没有说具体怎么做，就是指了一个大的方向，希望我们真正围绕“科技成果如何实现产业化”这个思路去研究。
这个时候，王老师想到了一个办法，她建议我们先不写了，去访谈一圈科技公司的CEO再说。于是我们和君联资本的一些被投企业进行了访谈，有的是面对面，有的是电话，大概有6-7家吧。
访谈中，我们核心问了两个问题：他们当初的创业经历是什么？他们做了哪些事把公司从一个技术项目带向商业成功？
当谈到一半的时候，我们就开始有了不一样的感觉。全部谈完后，我们完全推翻了原来对公司经营管理模块化拆分的思路。我们把科技公司的发展按照必须要迈过的坎分成了5个阶段，每个阶段公司核心要解决的问题的是什么，在这个过程中，作为创业CEO，应该做什么事，以及为了做好这些事，他应该具备什么样的能力和素质。
这样，课程的内容就出来了。
后面的汇报就很顺利了，柳总也很认同我们的思路。再经过几次的打磨，到第九稿的时候，联想之星的课程体系就最终确定下来。这个体系，一直到第6期时，因为大量互联网公司的出现，才进行了重大的调整。
03
这个经历，让我学到了什么呢？
#1 老板对方向是有判断的，但具体怎么走过去，他一开始也不一定想得那么清楚。因为把路径搞清楚，需要很多实地的调查工作，而领导未必有这个时间和精力去做很多具体的事务——这是下属的责任。
#2 领导虽然不知道什么是正确的，但他会基于以往的经验知道什么是不正确的。所以，当他否定你的时候，不用感到沮丧，他实际上是帮助你节约了犯同样错误的时间。
#3 当然，如果领导把目标是什么、做什么、怎么做都安排好，下属似乎就更轻松、执行效率似乎也更高。
我们觉得老板总是在变，其实大部分情况下，老板变的不是大方向，而是具体的执行方法和细节。而导致这种变化的，恰恰不是因为老板总是变，而是因为我们把本该属于我们自己的责任让给了老板——目标是什么，做什么，怎么做。因为任何计划，在具体执行过程中都是会发生变化的。如果这个计划是老板做的，那他自然会在做的过程中去调整，而我们就会因为这些调整疲于奔命——因为我们从一开始就放弃了主动权，而甘愿做一个看上去“更轻松”的执行者。
但这种情况下，个人又如何成长呢？如果永远只是执行，无法担当起主动计划的责任，又如何获得公司的重用呢？
#4所以，身为下属，在这种情况下，要坚持做正确的事。
正确的事，不是以“说服老板”为目的，而是以“和老板基于同样的事实进行讨论”为目的——很多时候，老板的观点和我不同，并不是因为他思路清奇，而是他看到的东西和我不一样。
正确的事，就是应该首先把事实搞清楚，然后再得出结论。在前面的例子中，我们要搞清楚的事实就是“一个科技成果在通往商业的过程中，CEO到底应该做什么？”这是我们和柳总讨论的基础，而如果我们双方对这个事实基础达成共识，那么在此之上，应该请什么样的人来上什么样的课，就容易形成结论。即便在这个过程中双方有不同意见，那基于领导风格的不同，或者让领导拍板，或者让具体负责人来拍板，都不会太纠结。
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