阿尔法公社说：领导力被很多人认为是比较虚的东西，但是越是在危机中，领导力强的CEO更能带领公司渡过危机。本文集萃了两位知名投资人对于领导力的观点和看法，心法和实操相结合，希望能为创业公司的CEO们带来参考和帮助。

一些创业公司的核心领导层，尤其是CEO，在日常工作中，经常花大量时间在“管理”上，却没有足够的时间考虑“领导力”。

管理是关于责任的分配，但是领导力是完全不同的，拥有领导力的CEO和领导者是打造一支成功和伟大团队的关键。

关于创业公司CEO的领导力，两位知名投资人：本·霍洛维兹和马克·萨斯特，都撰文从不同的角度提出了自己的看法。他们的观点，一个更接近于道，一个更接近术，心法和实操相结合，创业公司的CEO们可以根据自己的情况阅读。

领导力的第一法则

本·霍洛维兹清晰的界定了领导力的第一原则是什么。

1993年，NBA球员查尔斯·巴克利在耐克的广告中说道：“我不是一个榜样，我会扣篮，但这并不意味着我会把自己挣到的钱捐出去抚养你的孩子。”

这个反潮流的宣传极受欢迎，以至于记者问到巴克利当时的队友（同时也是团队领袖）奥拉朱旺，你是否也“不是榜样”，奥拉朱旺斩钉截铁的回答：“我是榜样。”

当记者问到他与巴克利之间的差异时，奥拉朱旺说：“巴克利在私下和公开场合是完全不同的两个人，保持这种双重人格会让他压力很大，他自己也在寻找出路。”与巴克利相反，奥拉朱旺自己在公开场合与私下场合都是一样的，他可以坚定的认为自己是一个榜样。

这揭示了领导力的一个基本关键问题：要成为一名出色的领导者，你必须保持本色，做自己。如果你尝试伪装，成为另一个人，不仅会导致领导力下降，还会让跟随你的人感到无所适从。本质上，巴克利的那句宣传语是在说：“别跟着我，甚至我自己都不喜欢自己。”

这个道理看起来很明显，但是做到的人却不多。例如，一位同事表现出色（我们假设他叫斯坦），被提拔为经理。但是一旦斯坦成为了经理，他就不再是斯坦，而是“斯坦经理”，然后很神奇的变成一个混蛋。他认为自己必须建立权威，所以对待同事时就不再把别人当成一个人来对待，反而想方设法的希望别人感受到他的力量，所以没有人会喜欢“斯坦经理”。

到了CEO级别，这会更加微妙。经验不足的领导者通常会模仿其他成功领导者的做法，但这个成功领导者其实并不是你，你没有内化他的思想，他的那些做法可能也不一定适合你的公司。

例如，一位CEO可能读到杰克·韦尔奇的末位淘汰法，杰克·韦尔奇将通用电气员工的绩效进行排名，并淘汰掉表现最差的员工。这位CEO认为自己也该在公司进行同样的操作，但他并没有对此进行深入的思考，也没有考虑到这在自己的公司适不适用。因此，他直接对自己的中层管理们说了这个事，其中一位中层的经理表示：“我们是一个精英型的公司，招聘标准非常严格，团队成员都是最顶尖的人才，即便是那些绩效相对靠后的成员，实际也非常优秀。”

这位CEO马上就陷入了窘境，他是应该坚持现在的观点（即使他并不真的相信和理解这个观点），还是冒着显得轻率和漫不经心的风险，当场反悔？他试图成为杰克·韦尔奇，而不是做自己，这把自己陷入到一个圈套之中。如果你自己不保持自己的本色，那么自己也就不会相信自己，也就不会有领导力。

另一个例子，如果有董事会重要成员质疑CEO：“我认为你选择的CFO不如我投资的其他公司的CFO表现好。”对于CEO来说，这是一个很棘手的事。他不认识这位董事会成员说的那些CFO,他也没有与他们交流，所以不知道如何去确定他们是不是真的做的更好。

他该如何应对？普遍但是错误的做法是直接向CFO传达这种不满，并希望他做的更好。但这并没有帮助，CFO会非常困惑，不知道自己做错了什么，并且可能会失去自我，勉强自己做一些不擅长或没有意义的事。

CEO正确的做法应该是，请这位董事会成员将那些他认为很优秀的CFO介绍给自己认识，然后与这些CFO做一些深度的交流，并做出独立的判断和评估，看看他们是否真的优秀，他们身上的优点是否对自己的公司也很重要。如果这些优点和技能很重要，那么他可以与自己的CFO交流，希望他进步；如果经过自己的判断，这位董事会成员的意见并没有建设性，或那些CFO的优点并不适合自己公司的情况，那么就该不做改变，充分信任自己的CFO。

最后，如果一个CEO遵循领导力第一原则，也就是做自己，保持本色，从自己公司的实际出发，那么可能不是所有人都会喜欢你，我知道这一点，因为并不是每个人都喜欢我。但是管他呢，保持本色就好。

领导力的本质

另一位知名投资人马克·萨斯特详述了领导力与管理的区别，以及它的本质。

管理者

管理的本质是监督一群人完成一个共同目标，管理者必须确定这个目标，然后把它分解成任务，并把完成细分的任务分配到每一位团队成员身上，同时还有衡量每个人和整个团队的工作进度，确保整个目标能够完成。

如果没有一个好的管理者，那么公司的各项业务可能都无法推进，整个公司就无法运转和增长；或者管理过度，造成团队成员不堪重负，中途退出，导致某些项目失败。

拥有优秀的管理者是任何团队成功的关键，他们往往是“完成者”和“终结者”，他们以流程为导向，能够确保自己带的团队完成任务，并把团队成员管的很好。

只有少部分优秀的管理者可以成为出色的领导者，但这个比例很低。管理者并不需要同时成为领导者就可以很好的开展工作，对于一个公司来说，正确的做法是把优秀的管理者与出色的领导者配对。

领导者

领导者需要确定一个大的方向，我们把这个大的方向叫做“愿景”。领导者首先要界定什么是重要的，什么是正确的。这样公司才可能确保自己走在正确的方向，公司的成员也才知道自己是不是正在做正确的事。

领导者需要聚集一群有才华的人，让他们都想为你的公司工作，并且有动力在一起工作。领导者需要创造一个整个团队都认同的共同愿景，并且要保证这个愿景能一直为团队成员认同。如果你有一个精英组成的团队，大家其实都会有不同的意见，在方向和资源上可能出现冲突，这很正常。而领导者的任务就是知道如何去平衡和调整。

领导者需要了解团队中的各个成员会被哪些力量所激励，并懂得如何用这些力量去激励他们。出色的领导者总是知道如何让团队成员发挥最大作用，能够把握好什么时候应该直接干预，什么时候应该留出空间的平衡。领导者要知道应该把哪些权力分给团队里的哪些成员，什么时候应该加强控制，什么时候不需要。

归根结底，领导者就是需要让一个团队发挥最大的作用，这不仅涉及到责任分工（管理者在这方面做得很好），也要知道什么时候该更换或增加团队成员。

优秀的领导者能够认识到领导和管理之间的区别，人们都希望自己在这两方面都有出色表现，但现实是很少有人能做到。所以无论是一个公司，还是一个业务部门的团队，优秀的领导者都需要与优秀的管理者配合，反之亦然。如果一个公司，一个团队，不能达成共识，不能共同去实现目标，那么即便拥有清晰的愿景也是没有用的。

而如果没有一个清晰的愿景，没有有价值的目标，那么即使团队成员努力工作，拼命加班996，对于公司的帮助也很有限。这种情况在初创公司很普遍，人们都在努力完成任务，却不了解这些任务是否是最正确或最有效的任务。

最后，真正的领导者明白领导和管理的区别，尤其是公司的CEO，他们知道如何吸引和留住优秀的管理者，知道他们必须给这些管理者充分的信任才能完成公司和团队的目标。优秀的CEO不会只把自己的身份和技能定位成管理者，用中国的话说，也许这就是帅才和将才的区别。

本文综合编译自知名投资人本·霍洛维兹和马克·萨斯特的个人博客，略经删减。