编者按：本文来源浪潮新消费，分享嘉宾冯培华，整理黄斯理，创业邦经授权转载。
早前十多年在美国虹软担任产品总监、副总裁，让他对极致产品积累了深刻的认知。此后，他创建亲宝宝，目前注册用户超过1亿，并构建了自有品牌、智能硬件、早教课程等一站式的母婴消费闭环，获得好未来等机构数亿元C轮融资。
以产品驱动的垂直人群商业化，是冯培华在创业方法论上的独到创新和探索。
“只要你把产品做到极致，全世界都会买单。”在这次内部分享中，从垂直消费人群的商业价值挖掘，到产品力驱动的非线性增长，以及对自有品牌的思考，他为我们提供了诸多方法和洞见。
节选部分内容，与大家共享。
图源：IC photo
1、垂直人群背后是一个巨大的消费市场
亲宝宝做的是育儿人群的生意。所以，在垂直人群商业变现的方法论上，我们有一些切身的体会和经验，可以和大家分享。
首先，垂直人群有几个特点。
第一，他们的消费需求非常一致；第二，垂直人群的画像很清楚。
特别是对于母婴人群来说，孩子在3个月、6个月以及6岁的时候，他们是什么样的状态，对产品、服务有什么样的需求，都是比较明确的。
基于这两个特点，你如何来做后面的商业化变现就变得非常重要。因为在中国这么大人口基数的情况下，如果你能打透一个垂直人群，那背后的消费规模就是巨大的。
在过去几年，我们也一直在思考，到底要用什么样方式，才能更好地撬动育儿这个消费人群，把不同消费的形态转到我们平台上，变成收入。
2、传统商业模式，很难挖掘出垂直人群的商业价值
在传统的移动互联网模式下，像亲宝宝这种APP，基本上要靠广告、电商或者是平台抽佣。
这些流量变现方式都是比较传统的模型，但对于我们来说是不合理的，因为这样并没法足够深地把垂直人群商业价值挖掘出来。
当然，很多人都这么干，只是纯粹把自己看成一个流量平台，通过日活访问量和曝光数，算一下CPM和填充率，再去做广告销售；或者把自己看成是一个电商平台，通过曝光转换形成销售。
很不幸，这种模式非常线性，一手流量进，一手流量出。几乎相当于你在地铁站旁边开了一个小店，能挣一些钱，但挣钱的规模和效率完全取决于你所处的流量规模和效率。
对大的平台体系，如抖音、快手、微信，可能没问题，因为它们有足够多的流量去变现。
但对于非常在乎用户体验的垂直平台来说，这种流量很快会被耗尽。最终，整个界面都变成了广告，然后用户就会慢慢离你而去。因为在广告填充率在极度的情况下，用户体验一定是守不住的。
1、从工具到品牌的转变
除了做流量变现的方式之外，难道就没有其它选择了吗？平台有没有更高维度、更加好的进化方式？
从2016年到现在，我们进行了多次探索和尝试，发现还是有办法的，尤其需要你换一个思维角度。
最终，我们是通过提供高质量的产品，来满足用户的核心需求，进而实现变现。
我重新审视了亲宝宝这个组织的核心能力，其实我们有非常强的产品基因，而垂直人群需求又是非常确定的。在这种情况下，如果我们能打磨了一个更好的产品，然后直接提供给用户，这种方式很有可能会成功。
所以，我们下定决心让亲宝宝成为一个育儿品牌公司，通过产品去驱动垂直人群的商业化变现，并站在5年、10年和20年的角度去看企业的发展。
自带用户，是亲宝宝品牌的第一个特征。我们产品（宝宝成长记录相册）一出生就有用户，因为我们的APP跟用户构建了非常强的连接。
在这个基础上，我们再去识别用户各个核心需求，然后切到实物商品领域，并构建自有品牌，从不同维度去满足用户的需求。
所以大家会看到，亲宝宝已经从一个线上APP工具转换成了，在数字时代面向育儿需求的全新品牌。在这个切换过程中，我们构建了一种非线性的商业化模型，我待会会详细讲。
2、品牌的核心要素：好产品+价格+口碑效应
但对我们来说，怎样才能建立起一个好的品牌？我认为一个品牌核心要素有几点。
第一，你要发现用户需求，构建一个好产品。
在产品上，亲宝宝构建了实物商品、智能硬件、教育和服务四个维度的产品矩阵，来满足不同阶段和层次的育儿需求。
首先从实物商品这块来说，因为我们的用户画像非常明确，比较容易识别在不同年龄阶段，甚至不同月份，用户到底需要什么。
所以我们把在孩子成长过程中全部的必备商品，从头到尾的填充进去，把它做透。这就有了亲宝优品，它在2018年2月份上线，到现在已经服务了百万级的家庭。
在数据模型证明了亲宝优品的成功之后，我们干的第二个事情便是向教育进军。
从教研、教具、内容生产到平台服务，我们从头到尾搭建了一套自己的教育产品体系。
我们第一个课程“亲宝玩数学”，做这块是因为孩子在两岁半到六岁阶段，很需要有一个数学启蒙认知的课程，来解决他们理解世界的一些基本问题，并帮助智力发展。
我们花了很多精力在这个产品上面，从底层基础开始做到现在。我相信在规模化运营的时候，它能对整个市场形成很大的冲击。
而之所以敢冲进教育这片红海，也在于目前教育的品牌和产品提供方，都十分依赖渠道，在整个竞争和利润分配过程中，渠道占据主要优势，品牌只占了很小一部分，明显是一种产品找用户的形态。
在我们这个逻辑里面，因为亲宝宝自带用户，相当于自己就可以形成对用户的教育和链接，只要把产品打磨好了以后，其实就可以切进去。
我相信在其它一些领域，比如说美妆、健身和宠物等，也有同样的逻辑存在。只要你是自带用户，基于中国的核心供应链去打造产品，然后又能够把用户跟产品连接在一起，那你就有构建一个大品牌势能的可能性。
包括我们还做了智能早教产品，亲宝小伴，用户只要是买了都非常喜欢。
前几天，我碰到一个律师朋友，他们家买了亲宝小伴，孩子在玩的过程中无意间让一个朋友的孩子看到了，然后那个孩子就一直念念不忘，每个礼拜都跑到他们家里去玩。
所以，做好产品是硬道理，它不仅仅会打动爸爸妈妈、爷爷奶奶，同时也会打动孩子，通过孩子的驱动，让家长产生更多的消费。
第二点，要有价格优势。
要构建一个品牌，除了产品之外，另外一个核心要素就是价格。
在价格的制定过程中，我们一直以来都要求产品比同类的便宜25%到45%。我们整个产品的定价逻辑，是成本（ODM工厂的成本）加价的方式，从而构建一个非常稳定的，维持在25%的毛利率。
这个毛利空间是很多传统品牌都做不到的，它们的加价率普遍在2.5倍到5倍之间，我们做到了1.5倍以内，可以把所有能让的利润都给用户，并且复购率做到60%以上，而库存周转率在30天以内。
为什么可以这样？本质上我们是一个自带流量的平台，对销售预测能做得非常精准，从销售预测到下单，再到订单管理，可以保证从生产到销售之间的无缝连接。这样的话，库存周转率自然就能压得很低。
同样是高品质的产品，用这样的价格优势打下去，一定会形成非常强的用户认知和购买趋势，最终达至一个强复购的状态。从长远的角度来说，也为企业构建口碑和行业影响力的的提供了极强的驱动力。
第三，由口碑驱动的非线性商业化模型。
无论是是APP、实物商品，还是教育产品的打造过程中，我们都非常注重口碑的监控和传播。
我自己每天最高兴的事，就是跑到后台去读一读用户的反馈，好的用户反馈，是推动我们持续把这件事做得更好的核心要素。
其实无论是用户的直接反馈，还是在小红书、微博等母婴社区里，亲宝宝的口碑传播都随处可见。从整个大的逻辑来说，它是一种非线性的商业化模型。
一般来讲，用户第一次购买我们的产品，是对亲宝宝的品质一定的认可。在他们购买了产品，体验之后，如果觉得品质很好，性价比又非常高，就会介绍给周边的朋友。
然后这些用户又会形成更多的购买。所以，我们现在所表现出来的模型是基于口碑驱动的。
而且，在设计整个产品体系的时候，我们会从多个维度去满足用户，不靠单一产品打天下。
同时，我们也非常有意地把所有品牌名字，都构建到亲宝宝这三个字上，然后通过持续的运营，最终把亲宝宝这个品牌在所有育儿人群身上打透。
往后看3年到5年，我们希望成为一个类似于迪士尼这样的品牌，只要是育儿，都会找亲宝宝。
大家也会发现，我们跳出了所谓的互联网红利消退的焦虑。因为站在一个品牌的角度来说，我们通过亲宝宝APP直接面向用户，整个渠道成本是零，加上在产品价格优势极高和口碑裂变的方式，没有理由打不透育儿这个群体。
因为品牌核心要素之一是你的产品。所以下面分享一下我们在打造产品上的一些心得体会。
在我看来，打造好产品力，有两个基本要素：
一是找对人。你要找一群真正具备产品能力的人。
二是极致追求。在整个业务运营过程中，你要不断追求极致。
1、有产品精神人的六点特征
什么样的人才叫做有产品精神？在找对人这块，我总结了6个点。
第一，他必须懂用户需求。
亲宝宝不仅仅要求产品经理懂用户需求，我们的开发人员、测试人员、实物产品设计师、工业设计师以及客服，都必须要懂，他们要清楚、持续地了解育儿用户的画像、特点和心理状态。
第二，他要具备创新能力。
在商业竞争的环境里面，一个公司最终能够取胜，必定是基于他们的创新能力。从我的理解来说，创新能力又分为两点：
第一，他们有可能创造出不一样的产品。比方说苹果，它有极强的产品创新能力。
第二，他们从整个模式上进行革新，来保证了企业的运营效率，在成本、价格的竞争上得到优势。
比方说亲宝宝，我们从以往做育儿人群业务的平台逻辑，进化成了一个品牌的逻辑。在这种模式下，企业天然地省掉了渠道的运营成本，并拥有价格优势，然后可以把这些东西回馈给用户。
而且，从组织层面来看，衡量一个人的价值，基本上是看他创新的能力，比如说给产品加入一些让人感到惊喜的功能，能否持续提升效率、降低成本等等。
第三，他要是一个敢于追求极致的人。
在当下的社会，产品传播速度非常快，用户很快就能看到它。反过来说，大家很容易就能做一个产品的横向对比。
在这么透明的情况下，同类的产品可能会处在一个红海的状态，它不会有一个私有的区域。而只有当它被做成极致的时候，才有可能活下去，才有可能最终胜出。
所以，追求极致不仅仅是一个调性的问题，它是一个业务能不能存活，能不能卖出去的问题。
在这里，我们还会强调三个思维能力：逻辑思维、系统思维和基于本质思考的思维能力。
这三个思维能力基本上决定了你能不能做出一个好产品。
我们在思考要做什么事情或者不做什么事情的时候，必须是基于逻辑去思考，要从不同角度去看问题。如果我们抓不住业务的本质，就很容易跑偏。
2、好产品都是“追求极致”的产物
有了这个基础之后，我们内部在业务发展过程中，一直强调和培养大家追求极致的意识。这不单是要求每一个人去追求极致，你对组织做的事也要追求极致。
所以在极致追求上，第一，我们在做任何一个事情的时候，都非常强调要重投入。
比如在构建育儿助手这一件事上，一般来说，一个做育儿服务的企业，不就是从网上找些素材，然后通过编辑写文章或者开一个论坛，让所有人都能看到内容，他们一般做到这里就结束了。
但我们在很早期的时间，就基于发展心理学、儿科、妇产科、教育这些学科，去仔细研究了育儿的本质。亲宝宝内部有发展心理学的博士、医生和营养学的专家，一直在做底层的研究。
我们已经研究的很清楚，每个孩子在不同阶段是怎么成长的，他会遇到什么问题，他的特点会是什么样的。基于这些研究，我们再去构建科学化的育儿体系，然后再去自主生产内容，通过个性化的方式，推荐给用户。
当然，有了重投入的逻辑之后，第二点是，你也要搞清楚用户需求，否则就是在扯淡。
第三，他要有对标顶级的意识。
我前几天面试一个工业设计的哥们，问他在设计时会对标什么品牌？他说是A品牌。然后我又问他，那你要超越的竞品是什么？也是A品牌。
这就有问题了。如果你学习的对象是A品牌，那怎么可能超越得了它呢？你最多也只是能做到它的70%到80%。
比如说我们很多国产汽车品牌，它们的设计都做得很丑，为什么？
不是因为它们没有牛逼的工业设计师，核心是它们整个组织的超越对象就是学习对象。大家都直接抄，那怎么可能去超越别人？
所以，我们内部非常强调一点，做产品的时候不但一定要对标顶级的品牌，很多时候还要跳出自己的行业，去看一下其它行业里面最顶级的玩家。
我们在优化亲宝宝APP的用户体验时，就学习了微信、Facebook和Instagram，而不是看母婴领域的其它APP。
第四，他必须要体验自己的产品。我们要求所有人都必须去体验自己的产品，保证它能为用户带来完美的体验。
这是我对人这块的一些心得，接下来，我想分享一下对企业管理与合作上的见解。
第一，要敢于跟顶级的供应商合作。
在这个社会中，一定是要分工的。比方说我们的实物商品，都是由ODM或者OEM工厂提供生产。在找这些工厂的时候，我们非常强调要用最顶级的供应商来服务。
包括在云服务上，我们跟阿里云建立了一个非常好的合作关系，在实物商品的物流上，我们找了顺丰。我们宁可贵一点，也要找一个最好的服务商，来为客户提供极致的体验。
第二，每一层业务负责人都必须亲自参与到产品的把控上。
从上到下，我们要求每一层业务负责人都要渗透到底层，他们至少要管两层。对我来说，我至少要管到业务负责人这一层，有时还会管到小组长和独立核心业务模块这些层级。
从下往上，我们在下级向上级汇报和沟通一事上，有非常严格的要求。这样的话，我们可以确保组织每一层的人都对所有业务有细致的了解。
很多时候，产品的细节决定了它的结果，因为用户把产品拿到手的时候，看的一定是细节，而细节必须得是每一层的人都去盯的。
我们不仅要打磨细节，而且要持续地进行迭代。大家可以去看一下亲宝小伴的各代产品，第一款其实奇丑无比，然后它经历非常多个版本的迭代，最后才形成了一个现在看上去高大上的产品。
所以，好的产品都不是天然就躺在那边，就算你找了最顶级的人去做，还是要以一个很高的要求，才能把它做出来。
而且，好的产品能够形成了一个良性循环，驱动用户群的构建。有了这些用户之后，就会有一个非常好的利润来源，然后拥有更多资源投入到产品开发上，甚至进行组织上的迭代和升级，创造出更多好的产品。
这是一个螺旋上升和持续进化的进程。
很多人都会问我，亲宝宝为什么不把自己发展成一个POP电商模型，内嵌一个电商，卖别人家的货，这样不是更容易有利润嘛？为什么要这么辛苦，这么重地从底层以ODM和OEM方式构建一个自有品牌呢？
本质上是因为我们看到在中国将在这块拥有一个非常大的机会。随着中国整个社会的发展，消费状态会有两个核心的点。
第一，在消费的认知和选择上，人们越来越倾向于选择国货品牌，大家已经不像以前那么care买的产品是不是来自国际品牌了。
比如在奶粉品类中，飞鹤奶粉去年经过互联网的方式进行二次发酵，重新包装之后，竟然成了奶粉行业的头部品牌，把其它国际品牌全都打了下去。
原因在于，这一代消费者有极强的民族自豪感，他们有非常高的自我认知和自我肯定，对中国制造的品牌有更强的选择倾向。
第二点，中国已经进入一个相对中等的消费规模，是发展中国家往前走的一个状态。
消费者会更多地考虑产品的品质和颜值，特别是一些偏日用的产品，这也就是所谓的消费升级。同时，消费者又会开始不怎么接受品牌所带来的溢价。所以在某种意义上，又会进行消费降级。
最终叠加的结果就是：优质平价的品牌被越来越多人接受。大家追求更有品质的生活，但不会盲目追求高价商品。
如果你们跑到美国的市场去看，会发现李维斯牛仔裤在那边也就卖30多美金，贵一点就50美金，没有出现像国内这样很强的品牌加价效应。
所以，我们下定决心要基于育儿需求打造一个优质的品牌出来。
在过去两年多的时间里面，亲宝宝从纸尿裤这个单品出发，持续去构建整个育儿品类的生态。目前包括五大核心品类，分别是棉品、喂养用品、童装、益智玩具和孕妈产品，覆盖了孩子0-3岁的必备品，以及部分妈妈所需要的商品。
而在实现规模化这件事情上，我们从实践中得出了两个结论。
第一，在产品的品质服务上，我们要做加法。
在亲宝优品这个业务模块上，我们的原材料都是来自世界500强的企业，生产则是用头部的制造商去做，在服务上实现30天无忧退货。
第二方面：在产品的价格上，我们要做减法。
你要通过模式上的创新，为业务成本创造可以减去的空间。我们做的是一个直供用户的方式，把中间供应商和渠道成本去掉，甚至在包装上面也会做一些简化，保证留足够多的空间给用户让利。
最后，我想跟大家分享我的座右铭。
我一直跟亲宝宝的员工说：“只要你把产品做到极致，全世界都会买单。”
我在做亲宝宝之前，主要的人生经历都在虹软这家公司，做的是多媒体技术解决方案。那时候，我管理的业务部门把编解码器和算法做到了极致，我们用这个算法打透了诺基亚、摩托罗拉、LG、三星和现在国内所有的手机品牌。
从这个点上，我建立了一个非常强的认知：要做好一家公司，我们要从一个单维度的需求出发，然后去撬动人群的大需求，最终才能构建一个强势的品牌。
如果想创业，我给大家的建议是先静下心来，去看看自己的产品是不是已经做到一个极致的状态。如果已经做到了，大家要给自己一点耐心，因为一定会有足够多的用户来买单的。
问：你们的产品有20%到45%的价格优势，杀手锏是什么？
冯培华：我们的杀手锏很简单。
第一，我们构建的是一个直供用户的模型，对比在在天猫和京东卖货的品牌，亲宝优品直接省掉了渠道的成本，这大概带来了25%到30%之间的价格优势。
第二，我们是一个新兴的品牌，整个组织的冗余成本很少，这又为我们带来5%左右的优势。
加上我们采取一个比较低价的策略，净利润最多也就保持在15%左右。所以，同样的产品，我们做到比别人家便宜20%到45%。
问：在做产品早期的两年里，最重要的要素和坚持是什么？
冯培华：对一家创业的公司来说，早期一定要切中一个单一的需求，不要试图去做大而全的部分。
我们在前3年，甚至4年，都是在集中解决一个家庭怎么样去记录孩子成长的问题。对很多人来说，他乍眼一看会觉得成长记录是一个很小的需求，但如果你做深之后，你会发现它其实是用户核心的需求，所有人都需要它。
从我的认知来讲，在早期创业的阶段千万不要试图做太多东西，包括我们亲宝宝现在也一直反思，是不是做的太多了。
要记住，永远要做好一两个业务模块，然后再推动它们良性的迭代，这才是最重要的。
问：你们在创业过程中遇到什么坑？又是怎样走出来的？
冯培华：我是程序员出身的，后面做了产品经理，往后又做了业务负责人。所以，亲宝宝是一家非常理性的公司，我们做事情都非常遵循持续迭代和自然增长的状态。
我们可能比较幸运，在很早期的时候就认清用户的核心需求，所以没有碰到很大的坑。如果你是一个程序员，来到我们这里，你会发现第一年写的代码到现在还在支撑整个核心业务逻辑。
整体来说，在刚开始创业的时候，你对一些事情的认知会比较模糊，这是正常的。但是，你千万不要大跃进，这会给公司带来现金流和风险上面的问题。
你一定要走一步看一步，用数据去证明这件事行不行，然后再逐步放大去走。
问：你们是如何找到合适的对标对象？
冯培华：你可以跳出自己所在的行业，去看一些相近行业、相近业务、相近用户体验的企业，或者是一些国外的品牌。
举一些例子来说，我们在实物商品上面，花了很多时间去研究了Costco库存管理的逻辑。
在亲宝宝logo上面，我们参考了星巴克logo的进化逻辑。把星巴克历史的logo放在一起，你会发现它其实是在持续进化的，它基于原先的认知基础上，不断做出更符合时代需要和审美的改进。
在童车玩具的配色中，我们还会去研究法拉利和宝马的配色。
很多时候，当你跳出自己所在的行业，去看看世界上最好的产品是怎么做，你自然而然就会找到你要的标准，一直盯着直接竞品是有问题的。
问：你对短视频、直播等风口怎么看，怎么和这些新事物相处？
冯培华：我们不怎么追风，因为一个品牌型的公司或者是一个强产品基因的公司，是非常清楚自己的发展路径是什么，明白从小到大要怎样进化。
但这也不代表我们不会去研究一些新的业态，我们还是会运用一些新的业态去拓展用户群。
举一个例子，抖音和快手刚做起来的时候，我们有利用它们的流量去做推广和用户的获取。最近，我们也会利用直播去推广实物商品。
我想说的是，你一定要对业务的本质有比较清晰的认知。在这个基础上，你再去结合风口带来的势能，才能把这个业务做大。
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