编者按：本文为专栏作者浪潮新消费授权创业邦发表，分享人何愚，版权归原作者所有。
作为一家成立四年的基金，泡泡玛特、喜茶、江小白、元气森林、王饱饱、简爱酸奶、很久以前羊肉串、KK集团等消费优秀品牌，都出现在它的投资名单内，背后靠的是什么？
黑蚁资本管理合伙人何愚做了《专业为本》的深度分享。
专业如何带来商业洞察，并帮助我们形成更精准的商业判断？在何愚看来，对机构而言，专业意味着更专注地去做一件事情，积累足够长的时间壁垒，另一方面，在这种专注的、长期的工作中可以去发现规律，并形成可以复用的方法论。
“一个基金持续的发展是需要不断的迭代和可持续性的，我们需要方法论，因为只有方法论才可以迭代。”
大家好，我是黑蚁资本的何愚。黑蚁资本创业四年了。回顾这四年，我们做对了一些事情，也做错过一些事情。
有时候我自己静下来想有什么可以总结的点，其实，最后的结论还是一个很普通的词——专业。第一点就是专注地去做一件事情，并且积累足够长的时间。
过去四年里面，有很多领域里面也有好的投资机会，但我们还是比较克制自己，先在自己的一亩三分田里面把自己的个性、特性建立起来。所以，过去这段时间我们投了很多看起来很相似的公司。
第二点是在这种专注的、长期的工作中去发现规律，并且形成可以复用的方法论。因为一个基金持续的发展是需要不断的迭代和可持续性的，我们需要方法论，因为只有方法论才可以迭代。
今天想跟大家分享一下，怎么在平时的工作中把专业落地。我会分享三个点：
第一，专业如何可以带来商业洞察；
第二，专业如何协助我们形成更精准的商业判断；
第三，针对一个机构的可持续发展，在产品化和系统化的道路上面，专业所发挥的作用。
专业带来商业洞察：发现“从渠道为王”到“产品为王”
回想起来，我们一直在关注消费里面基本要素的变化。比如，渠道的变化是什么样的？流量的变化是什么样的？媒介的变化是什么样的？供应链的变化是什么样的？
在2015、2016年的时候，当时我们有一个小观察，发现小红书上面有好多的女性用户在讨论产品。这在当时是个比较新鲜的事情。
因为过去我们看到产品讨论论坛都是男性主导的，有讨论3C产品的，有讨论摄影产品的，有讨论小米手机的。
但是所有人都知道，女性才是消费的主导群体，所以，当我们发现有一个女性讨论产品的平台开始出现的时候，可能意味着什么？
是不是意味着产品变得更重要？因为女性在讨论产品的功能是什么样的，产品的成本是什么样的。
到底什么产品是好的产品？什么产品是不好的产品？是不是意味着产品的创业者变得更加有机会？
过去十年，中国最好的消费品公司大概有十来家，我们把他们都看一遍之后发现这些公司是非常的有共性的，就是这些公司的最核心能力是渠道能力。
在此之上，我们还看到这些创始人画像跟这个能力很有关系。
这些传统消费品公司的创始人画像基本上领导力非常强、组织力极强、个人魅力非常强，因为干渠道是干组织，是强调目标导向和执行的。
除此之外，就是供应链的能力，即标准化的生产能力，而且一定要在规模化的基础上，低成本同时还能形成比较好的的品质。
当我们发现用户开始越来越多讨论产品的时候，是不是产品本身的重要性在提高？是不是意味着产品的创业者更加有机会了？
因为当产品的创业者有机会的时候，一个好的产品可以形成种子用户，通过用户之间点对点的传播，再找其实可以用比较低的资金形成自己产品的推广，再下一步才是构建自己的渠道能力和供应链能力。
后来我们就总结了一个观点，从渠道为王到了产品为王的时代。再回顾过去五年已经发生的事情，一些真正的产品创造者和品牌的构建者开始创造了越来越多的消费品公司。
这是一个小例子，来说明在商业洞察中，这种认真地做专业的工作会带来的一些帮助。
专业形成商业判断：消费品投资是本地化投资
接下来，谈谈专业可以形成更精准的判断。
我们看早期消费者公司的时候特别想了解，当我们看到他在0-1阶段的时候，他的1-10会是什么样的，10-100会是什么样的。
除了研究中国历史上十几家消费品比较好的公司，我们也看了美国、日本、欧洲大概二三十家到今天最优秀的世界的消费品公司。
为了研究一家公司的0-1可能得追溯到一百年前，有些公司是在上世纪二三十年代建立的，看完以后有很多结果挺有意思，就发现也没有那么多不一样；
一百年前美国跟中国的某一个时间也是很像的，美国曾经历史上也发生过类似三聚氰氨的事件，美国曾经也有很多食品安全问题，正是因为有那么多的食品安全问题才会成立食品监督局。
上世纪六七十年代，美国广告行业高速发展的时候，就带动了很多快消品公司的高速增长。
当我们看完了的帝亚吉欧（Diageo）成长历史之后，就知道如果做一个酒的品牌一定是要基于场景的，场景标配是做酒的最核心的逻辑。
到今天，在中国做酒也是这么一个逻辑，像江小白，甚至不是酒的公司，比如王老吉都是这样的。
我们看到欧莱雅、三得利、亨氏、百威这些公司10-100的过程，就会知道对一个消费品公司来说，作为一个全球性的公司，他的并购策略是有多么的重要，而这些并购是建立在一个什么样的核心能力和基础点之上。
但是这些的认知是远远不够的，因为消费品的投资是一个本地化投资。消费是基于用户的，每一个市场的用户是非常不一样的。
比如，中国的用户是基于中国历史形成的，中国有自己的民族、自己的历史、自己的文化。
所以，中国用户喜欢吃的东西、它的味道，甚至最喜欢的颜色也是不一样的。
这意味着，只要有一个足够大的消费市场，这个消费市场最终是本地化的。这是我们在研究日本、美国等所有大的消费市场后看到的最终情况。
这也就是说，消费投资最终是一个非常本地化的投资，在中国投资消费公司，一定要回到中国本身去看市场是什么样子的。
过去四年，我们基金做了几万份的消费者调研，也做过大概几百个用户的焦点访谈，也去过几十个中国一、二、三、四、五、六线的城市，得到的收获非常大。
今天，在陆家嘴的上海中心，此时此刻在这个地方，我们看到的只是中国非常非常少的一个部分而已。
走到那么多地方的感觉是很冲击的，当我们访谈一个六线城市90后，在来跟上海的90后对比，会发现即便互联网都那么发达了，原来中国还有完全不同的世界。
中国这么大的市场当然会产生很多的消费品公司，因为有足够大的人口和收入。
但是中国的消费品公司应该是独特化的，并不会跟海外的公司长的一样。这也就是为什么研究了星巴克之后，我们觉得中国现在是不会产生星巴克这样的公司的。
因为中国的文化条件、消费条件不具备。
当我们看到喜茶之后，我们觉得从品类的基因来讲，创始人的画像以及这家公司的战略应该是中国的星巴克，所以就投资了喜茶这家公司。
我觉得，在投资判断上面去做一些具体的工作，会让我们能够形成一些框架，并且一切从实际出发，对本地市场、本地用户的了解能够让我们有一些更加靠谱的认知。
用专业构建系统能力
这些之外，我也在思考一些问题，我发现，好像所有的公司都是有产品的。反过来问，如果没有产品就不能被称之为一家公司吗？基金行业的产品是什么呢？
如果产品背后说得是，你的用户是谁？解决了用户的痛点和爽点是什么？用户怎么来描述这个产品？用户的功能性是什么？产品的边界是什么？产品的特质是什么？我经常在想说，应该怎么去构建一个独特的产品？
所有的公司都是生产产品的，但是我举一个例子，最近马上上市的农夫山泉。一瓶农夫山泉是很容易生产出来的，就是水。
但是如果要在一年内在中国卖一亿瓶农夫山泉，这个就是非常难的，因为后面一定有一个非常很强的系统能力、渠道能力、组织能力、供应链能力是一个非常复杂的事情。
前两天，我看到雷军小米十周年的演讲也是很有感悟。
他讲了一个例子说，他们生产小米第一代手机之后，发现成本要比之前1499的定价高了500块，如果按这个价钱卖要亏很多钱；
但是如果卖1999心里又没底，最后他们咬了咬牙还是按照最后1999的定价去卖了，结果仍然反响很好。
但是这个事情让我在思考的是，做一个产品和做一千万个产品是差异巨大的，也是消费品公司面临的问题。
对基金行业可能也是，怎么让这个事情除了专注之外能够有持续性、确定性、系统化，可能是所有基金的必经之路。
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