消费品投资如何才能做到雪中送炭?

2020-09-21
你没有办法去搞团队创始人的能力,除非你把他换掉。

编者按:本文来源创业邦专栏浪潮新消费,整理黄斯理。

这半年,消费品创业投资很火,但这些变量尚改变不了行业的规律和本质,它依然是一件长期且复杂的事情。

比如VC进入这种领域,可能会产生多重的不适应,以及无法深入。创业者想在这里面持续放大一个产品,得需要很深的交情和长时间的行业认知积累。但是机会总会给到把握时间点和空隙的人,最近几年其实有不少品牌在锁定目标人群后快速崛起。

在最近一次四个多小时的社群交流中,我们谈到了以上所说的这些点,梳理出一些洞察供大家参考。当然,这只是观点交流,其中的价值也不止于此。

我对消费品领域一直都非常看好,觉得在各个品类里都会出现一些从中国走向世界的品牌。

现在更多的是一种困扰。我们做消费投资的,不知道除了把钱给到被投资公司之外,还可以给被投资公司做一些什么。

为什么这个事情对我们很重要?因为中后期的消费项目有一个很明显的特点:他们都不缺钱了。

所以,我们很难投进去,你看上了那家企业也没有办法,人家都不愿意见我们。他们在那个时候更需要一些能够帮助他们去提升某方面能力的资本。

这个社会总喜欢雪中送炭,在我穷的时候,那怕你只借我100块钱,我都会很感激。但当我有钱了,你给我100万,我并不在乎,因为我已经有这么多钱了,这是人性。

所以,我们做投资的到底怎么才能雪中送炭?这也是我一直在思考的问题,尤其是对中后期的项目。是资源对接吗?其实每一个投资人都会说他有资源给你去对接。

投资人其实也知道被投企业有什么地方做的不好,可能是供应链,因为企业没有供应链,全是别人代工的,也可能是前端,因为所有门店也是加盟的。

这些缺点我们都知道,但为什么就是搞不好?我们拿机构的资源回馈给企业,跟他请了职业经理人,派了世界级的专家过去,但可能他们还是有可能搞不好。

这里带出一个很重要的点:人是改变不了的。你没有办法去搞团队创始人的能力,除非你把他换掉。

世界上最厉害的投资机构,就是在世界各地找牛逼的企业,以10亿美金的价格买下来,然后把他们的管理层全部开掉,换上自己的人。

我们之前也想干这个事情,也有在一些小的公司做过尝试,但是这太难了。

做早期消费投资是一件挺痛苦的事件,特别没有安全感。在到达终点之前,这个赛道里大家都差不多,不知道谁会死掉,谁能活下来。

数月亮可能要比数星星要好,当大家都在A轮或者B轮进去,可能下一年企业在C轮的时候就死掉了,要不就投后端的供应链和原材料。

大家都觉得消费是个好的投资方向,一方面是因为我们正处于换周期的阶段,另一方面是因为消费企业的现金流比较稳定。

这种说法一开始是从美股分析师来的,因为在美股最好的10年里,涨的最好的20支股票里面,有11到12支都是消费股,包括我们熟悉的百事和可口可乐。

但其实这个说法只适合说上市公司,或者已经有接近百年历史的公司,不太适用于非上市消费行业的公司,因为成熟的品牌只有在已经占领了消费者心智的时候,他所有的优点才能发挥出来,可以有比较好的现金流、LE和LYC。

从某种程度上讲,他们是幸存者,都已经跑出来了,那肯定是个好公司。

其实大部分现在大家比较关注的新消费方向,在二级市场里都能找到对标。

只能说那些品牌可能有点老化了,所以市场需要一个新的、更懂得年轻消费者的品牌,但这也不一定,二级市场里的品牌也可以做到很了解年轻消费者。

消费品行业不像科技和消费互联网行业,有颠覆性的东西出来,它还是在原有的方向上,在细分领域里不断地去做一些优化。

但是,整体的分析套路还是跟在二级市场没有太大区别,还是算企业的LYC、财务指标等等。但这也有个问题,有些企业的指标一看就很差,我不知道他要优化的点在那里,而创始人也没法说清楚。

我有个感慨:为什么在这两年,投资人会说消费是个好东西?我以前出去都不敢跟其他投资人说我是做消费的,因为我感觉投资人没有节操,转的太快了,这两年也没什么技术突破,刚好康波周期也没到,生产力也没突破,也没什么好项目和背书。

我做供应链的时候,跟投资人聊的特别多。

大家投消费的都说,天使轮到C轮以前都是投人的。但是,我觉得团队不一定有那么重要,反而踩对时间点可能是最重要的,因为消费真的没有什么网络效应或者规模效应。

而且,我发现消费就是一件很偏产业的事,而且需要很多的情商和在产业中的积累,包括跟传统企业的老板喝酒、谈感情。

美妆、服装、小家电等等领域的供应链,其实是以中小企业为主,你需要跟供应链老板有日积月累的交情。这不像做消费互联网的企业, 2C的东西可以用一些运营的手段实现指数级的成长。

在消费领域,有很多东西是需要企业去持续打磨的。所以,他们的成长性、财务数据可能没那么好看。那为什么投资人现在还投消费品,这个问题我还在思考,可能是因为没有其它东西投了呗。

我觉得不是没有其它东西投,市场上还有很多东西可以投,而是因为出现了两个变化。

第一,国产化。

经过这20到30年的发展,大家慢慢变得理性了,发现国外品牌也不怎么样,很多东西也都是国内做的,为什么还要买你们国外企业的东西?可能国内的东西也可以。

国内的消费品品牌发现这个趋势,觉得自己有机会成为在未来一个主流的消费品牌。所以,大家越来越关注消费赛道。

第二,供应链能力的提升。

以前,中国的供应链没有那么好。所以,不管是从供应链管理的能力,还是品质控制的能力来说,国产品牌确实没有办法做到非常好,甚至一些团队初心想做的东西都没有办法做出来。

但经过了这么多年的发展,整个消费的上游产业链都完全做好了,你只需要一个会做品牌的人把品牌做起来,你根本不用去管前端。

所以,消费有两个机会。

第一,是做品牌。

第二,是上游供应链的整合。这倒没有一个特别大的增量机会,而是一个存量合并的机会。

我觉得这是为什么大家近期都在关注消费领域。

我在服装圈很多年了,很很多老板交流过,发现一个问题:

老板是改变不了的。以前,他们靠产品起家,靠渠道红利赚钱。到了现在,他们还停留在那个时代,很多想法都根深蒂固,没有改变过。

很多大品牌的老板也是这样,但有例外,举一个比较有代表性的例子:Babycare。Babycare从零干到40个亿,中间没有融过资。

他们一开始是俩夫妻一起做的,一个是88年,一个是86年。老板娘原来是卖雨伞的,老板是学工业设计的,那为什么他们会去做母婴产业?

在做Babycare之前,他们就分析好了母婴赛道,觉得整个市场很大,但大家都是在做便宜好用的产品,没有人关注颜值这个点。所以,他们做颜值,也是在母婴板块里最早切入颜值消费的品牌。

在刚开始做的时候,他们没什么资源,所以第一款产品就选择做背带,因为它的要求是在所有母婴产品里最低的。

他们起步的时候找一个最普通的东西,却把颜值这一块做好了。很多妈妈也说背带很丑,他们把这个需求给满足了。

Babycare用工业美学的知识包装生活消费品,你可以明显的看到他背带的色调是工业的颜色。在推出市场的时候,这立马形成了很强的差异化,有配色,又有设计感,所以很快就进入到大众妈妈的视线。

他们的产品也是代工的,但跟传统代工不同,他们在产品开发的阶段就很注重用户的体验。

每开发一个产品,他们都会邀约用户去体验,用户给了评论之后他们再去做改进,从而提升产品的传播力。

其实很多传统消费品牌的企业家都有这个问题,只关注好用,不关注用户购买心智的转变和转化过程。

以前,是解决从无到有的问题。现在,是考虑消费者想要什么东西。

他做了很多传统品牌没有做的东西,大家都没有,他是第一个,所以就踩中了红利点,能够在没有融资的情况下,4年做到了40个亿。

延续刚才说的,其实不是Babycare特别强,而是他的对手太弱了。

XX、XX品牌等等为什么做不强?因为他们是为渠道而生长的。

在母婴产业里,消费者其实并不需要买很多的东西,比如说孕妇装,可能三件就够了,奶瓶可能也是几个。所以,很多做母婴的企业会去做很多品类,做很多不同的产品,这也是他们失败的原因。

他要做很多的产品,这变相是为产品而服务,在渠道里面卖产品。

而Babycare做的是什么?先去洞察消费者,切中一个品类,把它打造成一个极致的单品,然后再围绕整个母婴赛道里的目标客群,一个一个品类的去做延伸。

这个打法,小米已经给了大家答案。

小米先用手机切入,以后再做生态链。Babycare是这样,未来所有的品牌都会是这样,在确定好一个目标客群以后,再去做扩品。

在过去我们在研究货的时候,我觉得我们过多的去研究产品是怎么样,而没有回归到消费者的需求。

为什么Babycare把在线下做的Mothercare给打败了?因为Babycare在线上实现了极致的性价比,并且他们传播的更快。

但接下来,整个电商的税收和质监都改革了,再刷单的话就马上会面临一些问题。

那么,整个大背景就变得公平了,线下企业的机会会来得更快一点,因为线下的客群更精准,比如你是做快餐的,你的店开在那,那就是你的客群。

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