11月18日，2020世界物联网博览会创新成果发布会暨中国企业战略投资峰会在江苏省无锡市举行。
本届峰会聚焦于后疫情时代世界物联网行业的可持续发展、AI与5G对互联网以及实体经济的推动，数字新基建所带来的投资新机遇等话题，透视物联网产业的发展前景，深度解析行业趋势，力图激活物联网创新创业资源，挖掘基于物联网衍生出的资本、技术、产品、应用等周边生态发展潜力，带动技术和产品走向更具想象力的未来。
九号公司董事长兼CEO高禄峰与创业邦副主编刘岩在峰会上进行了题为"AIoT驱动智慧移动的未来"的圆桌对话。犀利观点如下:
1、创新和技术是影响公司发展速度的第一因素。当技术创新和成本控制出现矛盾的时候，唯一的标准是从用户视角进行反向思考。
2、偏硬件类的企业有一个特点：慢即是快。企业认真地去打磨产品，即使看起来上市时间延后了，但结合后面的所有回报，从整体上看，其实是非常快的。
3、创业公司一定要选择走窄门，就是在一个小的细分行业里，甚至在一个边缘行业里做创新，当这种边缘创新达到一定程度，进入到主流的时候，你的市场空间是非常大的。对一个创新或创业公司来讲，如果想一口吃成个胖子，直接在一个主流行业里分一杯羹，难度是非常大的。
以下为圆桌对话实录，由创业邦整理：
刘岩：大家好，我是创业邦的刘岩，非常有幸请到高总，高总前两天刚在科创板鸣锣回来，市值已经超过了500亿，首先请高总做一下自我介绍。
高禄峰：大家好，我是高禄峰，九号公司董事长兼CEO。也向大家介绍一下我们公司吧，九号公司是国内第一家发行CDR的公司，最近表现还算不错，得到了机构股东的关注。公司的定位是智慧移动能力公司，包括移动人和移动物，移动人是智能短交通，移动物是用机器人的方法做物的快速移动，我们一直致力于用创新和科技改善人类出行和生活方式。
刘岩：九号公司成立于2012年，用很短的时间就实现了上市。九号公司成立不是最早的，个头也不是最大的，现在它却是最新跑出来接受资本市场认可的公司。您觉得九号公司成长的背后意味着什么？
高禄峰：这次上市时用了VIE架构。九号公司成立于2012年初，至今已有8年的时间，从一开始就在自平衡领域中做相对小众的产品，逐步向短途智能运输行业发展，过程是向短途运输布局"横向"品类，当然也与"纵向"合作，如在2014年进军机器人领域。比如在2014年拓展进入到机器人领域，用技术的手段让自动配送变得更加便捷。演进是自然发生的过程，把原有的品类做好之后去关注新的品类。每进入到一个品类，我们的目标都是希望成为这个品类里的第一名，最开始做平衡车用了两年多的时间，成为了全球第一，滑板车用了1-2年的时间，也成为了全球第一。方法论是比较特殊的：用快速扎实的阵营推进目标，通过整个行业的颠覆性打法，做成全行业范围的第一。
刘岩：九号公司的发展过程中，从自平衡车不断地扩充品类，现在有多个品类的业务线，未来打造的是短智能交通的平台，在这个高速发展过程当中，除了不断扩充品类之外，技术在公司的成长过程中发挥了哪些积极的作用？
高禄峰：复盘来看，在公司发展速度的影响因素中，排在第一位的一定是创新和技术，这是最重要的因素。我们每年研发的投入非常高，我们在思考一个行业或做产业布局的时候，经常会提前3-5年做思考，进入到这个行业有没有差异化竞争的能力？技术有没有机会让这个品类实现降维打击的能力？基于原来技术的积累和对行业的了解，近两年我们逐渐进入到两轮电动车、全地形车的行业。我们看到的都是出现了时代发展重要窗口的行业，比如说为什么进入两轮电动车领域，因为提前三年我们已经看到这个行业出现了类似手机行业由功能机向智能机迭代的时间窗。
基于这样的判断，我们在技术上花了非常长的时间研究，深入地做创新型专利。如果要描述技术在企业发展过程中起到的作用，我觉得50%以上的影响因素都来自于技术的创新。
刘岩：九号公司是以技术驱动的公司，高总的战略眼光特别强，这个过程当中也要看整个技术的演变过程，做技术的都能体会到一个痛苦的过程，就是在技术创新跟成本控制之间经常需要做平衡，想要黑科技会牺牲价格成本方面的控制。在您看来，技术创新跟成本控制出现矛盾的时候，怎么样去平衡？会做相关的取舍吗？
高禄峰：唯一的标准是从用户的视角反向思考。假如今天要定义一个新的型号和产品，手里有100个技术可以应用在这上面，如果单纯从工程师的角度来讲会炫技，但我们的思考方式是以用户为导向，用户需要什么样的功能、定价和产品，产品就应该朝着这样的目标输出。比如说企业可以生成阳春白雪的产品，但这个产品远超于用户需求和性能的时候，价格自然很高，会被低端产品颠覆掉。
如何应对市场竞争？最好的办法是输出适合用户当前和未来几年内需求的产品，我认为这是关键的一点。在公司发展过程中我有一个感知，偏硬件类的企业有一个特点：慢即是快。企业认真地去打磨产品，即使看起来上市时间延后了，但结合后面的所有回报，从整体上看，其实是非常快的，这点是最近几年最大的感受。当企业以用户的视角定义产品、输出型号的时候，就不会出现用户觉得太慢、太贵或性能过度了，别人就很难去颠覆你。
刘岩：用户肯定是喜欢高性价比的产品，在做第一款平衡车的时候有一个小故事，第一款平衡车的市场定价是14990元，在雷总的各种打磨下降到了1999元。降价过程中在技术层面有新的改变吗？在哪些方面做出了牺牲？
高禄峰：我们讲低端颠覆的时候有一个逻辑：怎么能让新的型号性价比更高？怎么让性能同时达到目标？低端颠覆新形态的产品出现都来自于固定的经济规律。雷总对于早期平衡车产业非常了解，给了非常明确的希望。当时小米在国内手机的价格就是1999元，这是典型小米式的标准定价。在我们跟小米交流的时候，雷总说平衡车能不能做到1999元范围之内，最开始听到这个想法我们非常吃惊，因为这在当时几乎是没有任何可能。
后来我们觉得，这是一个很好的契机来重新梳理和拟定之前建立的体系，我们用这样的思路把原来的解决方案全部推倒，用新的方法做的时候进行全面的梳理，会有新的做法加进去，会发现原来这个梦想是可以实现的。在企业发展过程当中，这个时刻对我们的帮助还是非常大的，做出为用户着想的产品是确保这几年快速发展的重要因素。
刘岩：快速降价是对价格体系做出了重新梳理，此外需要重建新的供应链吗？这个过程对你来说是不是特别痛苦？
高禄峰：原来的大型平衡车有变速的齿轮箱，在新型号里，我们发现这个齿轮箱可以用技术方法消灭掉，原来在车底要用工业级的大电机，现在我们使用轮毂电机也能达到差不多的性能。当你用针对于用户设定目标价的角度去思考供应链，原有的供应链就全被改变了，现在用的供应链是我们重新开发的，确保最终实现九号平衡车能做到1999元的价格。过程虽然痛苦，但也是精进的过程，同时也是形成公司核心竞争力很重要的历练过程。
刘岩：相当于把之前的供应链全部打翻，再建立一个新的供应链。这个过程当中，您觉得有哪些点需要创业者特别小心？您为什么能自我颠覆得那么快？
高禄峰：我觉得创业公司最开始考虑的是活着，每一次企业级的迭代和自我挑战更新的前提是确保公司活着。
在做这次迭代之前，我们一万多的平衡车产品也卖得非常好，无论是从财务、内部管理还是市场端的表现都是稳健的状态。在这种时候想办法来颠覆自己，内部对于自己能生产新的型号、打死原来的某一个老型号都是非常积极的态度。从业务端来讲，收尾工作很复杂，从公司利益来讲，怎么能迭代攻击自己原来的老型号，但这一直是让公司很兴奋的事情。
怎么让价格降到最低？过程里还是有细微操作的环节要注意，尤其是怎么确保公司在活着的情况下做改变，不要完全过激把基本面打掉，这是有非常细节的思考和精细的操作。
刘岩：活着是第一要位，把现金流把控好，同时做好自我更新和迭代。九号公司在发展历程中还有一个有意思的故事：作为一家国内的自平衡车企业收购了一家业界鼻祖级的公司——美国的赛格威，众所周知，美国的赛格威公司比咱们成立早了十几年的时间，它的江湖地位绝对是老大级的。令业界特别惊讶的是，一家创业型公司在成立没有几年的时间，突然间把美国的鼻祖给收购了，当时这件事情在行业内引起了很大的关注。您的野心来自于哪里？收购赛格威的过程当中面临最大的障碍是什么？
高禄峰：在企业成长过程当中很受益的思考方式是这样的：我们会非常关注行业或产业里面的稀缺资源。当时小米在国内影响力非常大，如果小米在这个领域里面做，我们认为很难跟小米"掰手腕"，那么怎么能跟小米成为一家？所以我们和小米紧密沟通。当时觉得平衡车这种形态，如果像微博当年发展那样拉一些明星进来，帮助会非常大，明星在社会里面是稀缺资源，所以当时吸收了海泉投资基金过来。
有一段时间可以看到各种明星带着平衡车上头条的新闻，我们利用稀缺资源做了企业的拉动。最重要的稀缺资源在于这个行业里面的全球企业赛格威，赛格威是1999年成立的，是全球平衡车类目的发明者公司，影响力非常大，历史上融资大概4-5亿美金。
我们想怎么能跟这样的品牌和公司合作？所以我们就主动跟他们联系，主动寻找合作机会，直到发现有并购机会，就调动当时能调动的所有资源跟他们沟通。坦白说，在最开始的时候，对方甚至怀疑我们这个公司是不是有付款能力，我们也是付出了比较大的努力。
原来想在2014年9月份开始谈，春节前能把这个项目拿下来，最后真正把项目拿下来是在2015年的3月31日，花了6个月的时间最终把这个事情搞定，过程是非常艰苦的。如果放到今天可能很难过审查，因为国际形势发生了变化。现在看起来，那个时间是最难得和最棒的时间，因为收购完成信息披露之后，有全球排名第一第二的车企跑过来问有没有机会再转手给他们，如果收购当时披露出去，会有很多的竞争者，我们就很难拿到这个项目。
刘岩："蛇吞象"的并购案例充分告诉在场的创业者，梦想还是要有的，万一实现了呢？高总实现自己的梦想只用了短短6个月的时间，还是非常顺利的。
高禄峰：如果今天做这个事情，估计一年之内是搞不定的。
刘岩：刚才您聊到在跟小米接触的过程当中，最开始也挺担忧的，毕竟小米是巨头，到底是跟它合作还是独立来做。那么从一开始的畏惧，到后面拥抱小米，成为小米供应链企业，心态是不断发生变化的，您的心路历程和变化可以分享一下吗？怎么样跟一些战投机构接触？
高禄峰：跟雷总第一次见面，他会非常开放地告诉你有哪些地方需要去改进。我们前段时间做了本手册回顾跟小米牵手6年的时间，从企业投资角度来讲，小米是很棒的战略投资者；从合作伙伴来讲，是非常好的渠道合作方；从股东的角度来讲，给了我们很大的支持，双方是共赢、共生的关系。
我认为，绝大多数生态链公司发展得非常顺利、能得到很好的资源的原因是优势互补。大的企业有战投和产业投资部门，他们的初心和想法都是想办法达成共赢，通过资源的共享和优势资源互补，能产生产业的联动和供应链协同效果，我认为这样的投资是符合投资方和被投资方的共同利益，这肯定是长期有效的价值，甚至比绝大多数财务类投资更有价值，因为它能够在战略层面给很多初创企业一定的资源支持。
刘岩：高总和小米产投的合作案例，也让大家看到了企业在跟战略投资合作时，可能不像印象中那种"我投了你所以可以绑架你，要求你站队，束缚你的战略方向"的样子，现在看来其实不是这样的。小米非常包容、开放，也给了我们很多赋能，现在我们企业战投已经进化到另一个阶段，即CVC2.0阶段，更加开放、包容，赋能产业不断发展，我们在场创业者也可以不断地跟我们的战略投资接触，可能会有一些新的收获。
高禄峰：对，我非常同意。
刘岩：回到赛格威收购，高总当时收购赛格威之后，对咱们技术层面、以及物联网层面是不是起到了良好互补作用？
高禄峰：那次是全资收购赛格威，包括品牌、知识产权、技术、固定资产、团队等，赛格威储备了很多行业基础专利，技术也是整个业界非常领先的。
2016年，我们拿到美国ITC诉讼判决，结果是在美国区域，这样形态的产品除了我们所拥有的两个品牌（赛格威，Ninebot）之外，其它任何品牌都不能在美国销售，换句话说，我们使用知识产权在美国获得了一个独占市场的机会。
类似这样一些事情在欧洲一些国家也发生了，你会发现产业协同也好、知识产权互补也好，都能帮助企业在这个行业里得到非常稳健的发展，某种程度上也帮助整个行业更加健康地发展。因为很多行业经常会发生盗版，比如做创新或做研发的公司，做段时间后市场上会有一些仿冒或盗版的型号，如果没有好的知识产权保护，市场也就会迅速做烂了。
这样的案例在我们视野可见的历史里出现过很多次，类似的结果也帮助我们在这个领域里形成了非常好的独占优势，也帮助这个行业一直持续健康稳健地向前发展，我们也希望未来知识产权不断赋能企业和整个行业健康发展。
刘岩：最后一个问题，从一开始被大家认为是特别小众的市场变为一个大众市场，并且还有很大成长空间，您是怎样做到的？小米手机+AIoT形成了一个很大的生态链，您是智能出行、智慧出行，您未来跟AIoT相结合，又会有哪些机会呢？
高禄峰：可能很多人也有类似看法，我觉得在创业公司，特别是在中国这个时代的创业公司，一定要选择走窄门，就是在一个小的细分行业里，甚至在一个边缘行业里做创新，当这种边缘创新达到一定程度，进入到主流的时候，你的市场空间是非常大的。对一个创新或创业公司来讲，如果想一口吃成个胖子，想直接在一个主流行业里分一杯羹，难度是非常大的。
复盘这几年发展，我们的优势是选择了一个窄门进入，因为我们现在做的是"衣食住行"门类里"行"的方面，就是智能短交通，一个个新系列产品逐渐面市，比如机器人业务，从2014年就开始做，伴随这几年"无人配送"概念的流行，我们的机器人业务推进速度变得越来越快，我觉得这是整个行业发生剧变给到我们的行业发展机会。
从未来来看，在我的观念里，整个物联网是在移动互联网辉煌10年之后，下一个最重要的行业大风口，在这个风口里会有一些很重要的子网出现，比如智能家居、智慧交通、智能配送，公司两条支线移动人和移动物就是在智慧交通、智慧配送能力方面展开的，所以它整个范围、市场容量都是非常大的，我认为我们所从事的行业也是未来10年最有发展潜力的。
所以，我们设立了一个公司发展的使命，即"简化人和物的移动，让生活更加便捷和有趣"，我们展开的所有业务，都是围绕着非常具有前景的未来展开的，我们也期待下一个更加恢弘、更加波澜壮阔的十年。
刘岩：相当于从特别小的窄众市场，不断地扩充品类，接下来，拥抱万物互联，迎接黄金10年。那我们今天的对话就到这里，谢谢高总。
