编者按：本文来自微信公众号笔记侠（ID： Notesman），作者脱不花，创业邦经授权转载。
一、画好三个框，沟通不用慌
1.倾听是沟通的起点
萧伯纳曾说：沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通了。
在大多数人的心里，因为“说”了，就默认彼此已经沟通了。至于对方到底听了没有，听懂了没有，我们并不关心。
同样，作为倾听者，在听的时候，我们也很少会主动核实听到的信息是否准确、完整。
事实上，人人都说“倾听很重要”，但能做到的人却很少。
反观那些公认的沟通高手，他们有一个共性：沟通不靠说，人狠话不多。
因为他们知道，口若悬河只会把人推开。把嘴闭上，把耳朵支起来，才是让他人愿意和你沟通的头号秘诀。
如果你无法听懂对方表达的意思，甚至听不全对方提供的信息，绝对不可能展开真正有效的沟通。
所以，要有点耐心，从最基础的倾听开始掌握沟通的方法。
相信我，聪明人更得下笨功夫。
2.结构化倾听
结构化倾听，是指你在接收到对方传达的信息以后，要习惯性地在头脑里画三个框，分别放三件东西：沟通对象的情绪、事实和期待。
① 第一个框：情绪
情绪是我们内心感受的外在表现。
高兴、悲伤、恐惧、焦虑、愤怒……都是情绪。
但对方通常不会直接表示“我很生气、焦虑”，而是把情绪隐藏在话语里面。
这就需要我们在倾听时把对方语言里隐藏的情绪识别出来，分清何为事实，何为情绪。
比如，“领导总是让我加班”，这句话是事实，还是情绪？
是“情绪”。
一旦出现“总是、老是、每次、经常、永远”等类似的词，你就可以立即告诉自己，对方是在宣泄情绪。我把这样的词叫作“情绪路标词”。
“情绪路标词”一出现，你就要意识到，对方没有在陈述事实，而是在发泄情绪。
这时候你要做的，不是跟他辩论事实真相，而是安抚他的情绪。
只有把恶劣的情绪先降下来，双方才有沟通的基础。
② 第二个框：事实
对方不带情绪陈述的信息都是事实吗？
不见得。
和情绪刚好相反，我们只有在表达那些不受主观判断影响，可考证、可追溯的内容时，才会说它是一个事实。
当然，从对方丢给你的一堆信息里判断哪些才是事实，是最考验侦探能力的，需要你调用自己的经验和对事件本身的了解。
我们可以借用新闻记者核查事实的方法，在对方的描述中考证 以下几个要素：who（人物）、when（时间）、where（地点）、what（事件）。
如果能用4个W还原实际场景，那么对方所言大概率是事实。
相反，如果对这些要素语焉不详，而仅仅从诸如“我觉得”“我判断”“我认为”的主观推论出发，那我们听到的陈述很有可能不是事实。
③ 第三个框：期待
就是找出对方内心真正想要得到的东西。
了解了情绪和事实，我们需要结合二者来判断对方的期待。
举个例子。
假如我是客服，接到一个用户的电话投诉，说收到的商品有破损，很生气。
我该怎么反馈？是不断跟客户道歉，说“你别生气，你别着急”吗？
显然不是。如果被对方暴跳如雷的情绪带着走，就没法听懂他真正的意思。
越跟他说别生气，就越是在火上浇油，把一起针对公司的投诉变成了私人恩怨。
所以，不要跟他在情绪上纠缠。
首先承认他不应该有这样的遭遇，然后承认错误，道歉，紧接着跟上一句：“我马上给您补发新的商品，并且同步发您一个小礼品，希望能弥补一点点您的损失。”
3.反向叙述，挖掘更多信息
有些情况下，对方只说了一两句话，传达的信息非常有限，很难分辨出他内心真实的意图。
这时我们就要利用反向叙述去挖掘更多的信息。
第一步：响应情绪，这是一个“排雷”的步骤。
情绪是对方的，我们要用最简单的方式解决——点破和接纳对方的情绪。
三、四岁的小孩如果情绪失控，哭闹个不停，你只需要问他：“你现在是很生气，还是很着急？”
孩子就会立马安静下来。之所以会这样，是因为此刻他需要切换状态，审视、分辨自己的情绪。
这里要注意的是，千万不要说“你别生气，你别着急”。因为这是在否定对方的情绪。对方会把这种否定视为对他本人整体的否定。
不管是孩子还是成人，都会更生气。
第二步：确认事实。
信息挖掘主要是在这一步完成的。
我们可以先把听到的事实用自己的话描述一遍：“您刚才说的这几点，我的理解是......不知道我的理解对吗？”
如果正确，对方就会给你个肯定的确认，如果不对，那他就会补充更多的信息。
特殊情况下，对方表达的信息，我们可能压根儿就没有听懂。
这时，不要逃避，可以借由一系列提问的技巧去追问，比如：“您能跟我再展开讲讲吗？”
甚至，再诚恳一点，直接说：“不好意思，这里我没听太明白，您能再跟我说说吗？”
第三步：明确行动。
所谓明确行动，是按照前面的所有信息，把对方的期待翻译成接下来可实施的行动，让对方清晰地感受到，你确实听懂了他的意思，并按照他的期待规划出了行动。
到这一步，就完成了反向叙述——拿到所有信息，也让对方放心的全过程。
二、掌握三大沟通原则，
不犯低级错误
1.开放性：学会说“我们”，你就能团结任何人
沟通是两个人在交换信息。
如果一个人全程只输出了自己的信息，而没有接收他人输入的新信息，那么，他就像一个没联网的封闭系统，沟通是没法在这样的系统中发生的。
反过来，我作为一个“开放系统”，别人的建议、智慧和感受都可以进入我这个系统中，成为系统的一部分。
之后我通过运算，输出一个更好的结果——这才算是完成了一次沟通。
让自己在沟通中保持开放性，不是要展现“我愿意听大家意见” 的姿态，而是真正地把对方的意见吸纳进来。
所以，评判一个人开放性的高低，最简单的检验标准就是他有没有从沟通对象那里拿到新的信息，能不能因此输出一个更好的结果。
开放性不只是一种态度，更是一种能力。
给大家一个公式：开放性=扩大共识+消除盲区。
这里涉及到“乔哈里窗”理论。
如果你想在日常工作、生活中使用乔哈里窗，应该如何着手呢？
简单来说，分为四个步骤：
第一步，穷尽自己的已知。在和别人沟通前，先在笔记本上列一列，通过此举穷尽你知道的事项。
第二步，盘点自己的未知。有哪些事是你应该知道或者希望知道的，这是你跟对方沟通之前需要“做功课”了解的。
第三步，尽可能探寻对方的已知。用一些开放性的问题，引导对方多说出信息。在这个过程中你会慢慢发现，有些事情是你们都知道的，有些是对方知道、你不知道的，还有些是你们都不知道的。
重点来了，向对方探寻信息时，有一个技巧非常有效，就是少说“你”，多说“我们”。
在沟通中多多使用“我们”，把我们自己变成责任主体——这不是简单地向对方示好，也不是什么客气话，而是减少对方的压力。
对方的压力变小了，和我们结成共同体的障碍也会变小，就愿意与我们分享更多信息。当然，在你的带动下，对方可能也会无意识地用“我们”来替代“你”。
第四步，探寻你们双方共同的未知，一起寻找答案，进一步扩大共识。
最后一个问题，如果用上述技巧，对方不接茬怎么办？
这种情况下，我们可以每说一段就请对方说说想法，而不是等到我们自己全部说完以后，再请大家来提意见。
比如，我们公司要做跨部门协作流程改革，目标很大，同事们很容易陷入前文提到的“不知从何说起”的境地。
与其在会议最后请大家“畅所欲言”，不如在过程中反复向他们提问：
流程改革的初步框架就是这样，你们看看哪里还要补充？
在具体执行上我不太懂，小王，你是业务部的，你觉得在具体执行过程中，可能有哪些障碍？
第一个环节没问题了，咱们来看看第二个环节。这中间的衔接环节我没太想好，你们觉得怎么调整一下呢？
此外，我们在征求意见时可以有意露出的一点“破绽”。比如我说的“我还没想好”。抛出这个问题后，大家讨论的压力就变小了。
2.目标感：越有目标感，就能掌握主动权
实际场景中，还有一种与之全然相反的情况：沟通对象的信息如排山倒海般涌来，事实中夹杂着情绪，情绪中夹杂着评判。
为了避免干扰，这就需要提到我们这里要探讨的主题——目标感。
很多人把目标感理解为“强势”：决不放弃自己的立场，“我要我要我就要”。这不叫目标感，那叫“霸道”。
真正的目标感不是把“我要”时刻挂在嘴边，它其实是一种想方设法实现目标的能力。关键词是“实现”。
即：目标感=方案力。
在沟通中保持目标感，其实是要把“我的目标”转化为“我们的方案”。
用一个标准句式来说：“我们有一个目标要达成，对此，我有一个方案。”
举个例子。
假设你在一家体制内单位工作，决定离职创业，需要领导同意。离职后，你的工作需要有人接手，但现在没合适的，且领导对你有知遇之恩，你要如何提离职？
如果你说：“实在对不起领导，感谢您的培养，我还是想去外面闯闯试试。”
话说到这个份上，领导不会硬拦着你，但这么多年的师徒关系算是结下疙瘩了。
领导觉得，你只考虑自己的前途，不考虑他工作的难处。不管你说得多么声泪俱下，都无法改变这个事实。怎么办呢？
按照我们在这一节反复强调的，应该把你自己的目标转化成双方共同的目标：“领导，我跟您汇报下最近的想法。8年前，多亏您的赏识和关照，我才有今天。一直以来，我也特别感谢您对我的提携。
但经过这么多年的锻炼，我也想出去闯一闯。而且，咱们单位积压了好几个干部，没有位置提升级别，严重影响了他们 的工作热情。我出去之后，也可以给他们腾个位置。”
说到这里，还要立马跟上一个方案：“我计划用半年左右的时间，把能接手的人带出来。部门里的几个年轻人，能力强，素质高，也很努力，肯定能比我干得好。
您可以指定一两个人，我用半年时间好好带带他，帮助他尽快进入状态，防止我走后工作受影响。
当然，我知道您肯定担心他们写材料的水平还有点欠缺。即使半年后我离职了，只要您批准，我都会跟他们保持沟通，远程支持。”
最后别忘了保持开放性，征求下对方意见：“这只是我不太成熟的想法，您觉得可行吗？还望您多多指点。”
3.建设性：从“我要”到“我来”
在生活中，我们经常会遇到这样的情况：我们提出一个想法，他们说：“这里有个问题。”
我们又提出一个想法，他们说：“哎呀，这里可能有个风险。”
一来二去，性格再好的人也忍不住发飙：“别说什么不行，你给我说个行的！”
这时候，当事人往往表示非常无辜：“你生这么大气干啥？我没有别的意思，我也是想把这件事促成啊！”
我想告诉你，他们说的是真的。
他们这样回复，并不是想挑剔你，只是不知道应该怎样沟通来“把事促成”。
不是有句话吗？“能解释为‘愚蠢’的，就不要解释为恶意。”
下次再遇到这种情况，应该对对方多一份慈悲心。
那么，怎样的沟通方式才能展现出“我想把这件事促成”的态度呢？
我们来看与之相关的一大沟通原则：建设性。
我总结了一个把沟通导向行动的公式，它可以拆解为3个关键动作：
建设性=可执行的最小化行动+可持续的行动阶梯+每个节点的即时反馈。
第一，也是最重要的，找到立即可执行的最小化行动。
比如，部门开项目会，你作为一个年轻人，既没有决策权，又想不到什么绝妙的主意，是不是只能全程旁听？不是。
即便在这种情况下，你都有一个当下就能开展的行动，就是抓起马克笔，跟大家说：“来，你们说，我在白板上记录。”
当然，光有“第一个推动力”还不够，任何沟通都会经历交锋与磨合。我们还要把整个方案拆解，使其成为一级级可以持续向上的阶梯，把沟通引导向最终行动。
所以，建设性的第二个关键动作是拆解可持续的行动阶梯。
在此基础上，我们要做的第三个关键动作是不断反馈，及时调整，让沟通对象对接下来的每一步都产生掌控感。
我再给你一个提示：为了让你的沟通保持建设性，请不要使用（尤其不要下意识地使用）负面词汇。
我们很多人经常有这样的口头禅：“烦死了 ”“没意思 ”“讨厌”……这些话似乎挺俏皮的，但对沟通对象来说，它们其实是缺乏建设性的表达。
三、这样沟通，
能让人按你期待行事
最后，我再介绍大家几个上手就能用方法。
1.批评：怎样让难听的话也能得到正反馈？
很多人把批评理解为责备，认为只要发一顿脾气，向对方施压，就算批评到位了。
这种“被误解”的批评不但影响个人威信，而且根本起不到批评的效果。
批评可不是告诉对方他怎么错了，而是告诉他怎么才能对。批评不是要让他“服”，而是要让他好。
我们要将以下5个动作要领闭环：
批评=控制环境+定义问题+刷新动作+设定反馈点+完成重启。
① 控制环境
控制环境，指的是我们既要控制批评的场合，又要控制批评的时间。
众目睽睽之下的批评会让对方感到愤怒和委屈。
这些负面情绪翻涌上来时，对方就没有多余心力理解怎样才能做对了，通常还会变得自暴自弃：“我就这样，你能怎么着吧？”
再来看时间上的控制。它是指批评最好发生在对方做错后的第一时间，绝不能翻旧账。
② 定义问题
定义问题，就是批评前一定要调查事实经过。这是为了拥有比对方本人更多的信息优势。如此，我们的批评才是有依据的。
要特别注意的是，即便我们自觉已经完成详尽调查了，批评之前还是要跟对方确认一下，事情到底是不是我们了解到的样子。
为避免误会，应该准备一份核查问题清单，我把话术写在这里：
第一个问题是，“今天把你叫过来是有件事想和你沟通，我对你某个行为不满意，想和你谈谈。”
直截了当地发问，一方面是不让对方产生误会，另一方面则是管理预期，在对方已知这是一个批评场景的情况下，他的承受能力会相对强一些。
第二个问题是，“发生了什么？”
要有耐心，让对方从他的角度把这件事再陈述一遍。或许我们原以为是态度问题，结果是信息不对称的问题，他遗漏关键信息了。又或许是同事之间配合度不够的问题。
第三个问题是，“你怎么看这件事？”这个问题很重要，它邀请对方先做一次自我剖析。
③ 刷新动作
刷新动作，是指了解到对方的问题后，把批评转译为一个具体行动，告诉对方怎样才能做对。
④ 设定反馈点
批评到这里就结束了吗？并不是。对方虽然接受了你的批评，但他回去之后到底行不行，你并不知道。
所以，为了让你的这次沟通能够在他的行为里闭环，一定要设定反馈点。
比如，告知具体反馈时间或反馈行为。
⑤ 完成重启
最后，“完成重启”的步骤，不是必选项，而是加分项。
擅长做这一步的人， 往往能在职场中快速建立起领导权威。
不管你在批评时是不是带着脾气，从对方的角度来说，他的感受一定都是沮丧的。
“完成重启”，意味着你需要管理对方离开那一瞬间的情绪。怎么做呢？
有一个窍门：批评的最后一句话一定要让对方说。
不能只有你一个人说痛快了，对方可能完全没听懂，带着一堆责备离开了。
你可以这么问他：“这是现在的情况，你说说你的想法吧。”
对方在复述的时候可能会丢掉一些信息，你就可以把其中重要的部分重申一遍，保证对方离开时，他听到的、听懂的和你想要的是一致的。
这样做还能避免一些误会。对方挨完一顿批，可能会悲观地设想：“领导是不是要开除我？”但其实你根本没有这个意思。
所以到了结尾，应该通过“重启”，让他有安全感和掌控感。
2.提意见：怎样改变自己说了不算事情？
我能批评一个人，意味着我对他负有管理责任，也有相应的权力。比如上级对下级、老师对学生。
但如果我们对他没有管理权， 也担负不了管理责任呢？
比如，下属对领导、客户对甲方、同事对平级？在这种关系中展开建设性冲突，其实就不是发起批评了，而是提意见。
1.先发展关系，再解决问题
首先我们要认识到，“提意见”三个字，一出口就已经输了。
不管是谁，只要听到对方说的那句“我现在想给你提个意见”，就会立刻调出自己潜意识里的防御对抗心理。
因为这句话背后透露出来的含义是“你这样做不对”。
所以，我建议你从现在开始改一改自己的语言习惯，用“提建议”这三个字来代替“提意见”。
与“提意见”最大的区别在于，“提建议”暗示你在发现问题的同时，还带来了一个解决方案。
你没有抓着对方的小辫子，说他哪里做错了，而是在想办法让他变得更好——这就提前管理了对方的感受，解除了双方潜在的对抗局面。
提意见=事前征求同意+定义双方关系+提供具体建议。
① 事前征求同意
真正、真诚地征求同意，意味着你要做两件事。
一是你要知悉沟通中的事实、情绪和目标，把“草稿”先打好。
在完成事实、情绪、目标三方面的准备后，你就可以做征求同意的第二步了：“我对这件事有个建议，你想听一下吗？
在对方愿意听取你建议的情况下，过程中也有几个注意事项：提意见和批评一样，要控制时间和场合，最好在对方心力资源充沛的情况下提。
别等人家快下班了，要出门接孩子时把人拦住，或者在人家加班到半夜，快结束工作时上去提意见。
同样，最好不要当众提，当着众人的面，很容易激起双方输赢对抗的心态。
② 定义双方关系
一开场，我们恰恰应该先定义双方的关系，告诉对方，我们是一伙的。
比如，你提意见的对象是上级，可以这么说：“成为您团队的成员，我受益特别多。您在某些事上对我的指导，是从0到1级别的。”
比如，你提意见的对象是跨部门同事，你们原本井水不犯河水，在提意见前就需要重新定义双方的关系，可以这么说：“我们一起在公司共事那么长时间，我特别认同你，觉得你是一个我特别喜欢的战友。”
从另一个角度来看，在无法证明双方是共同体关系的情况下，我们就不该跟对方提意见。
原因很简单，对方和我们都没有什么关系，凭什么要听我们的呢？
③ 提供具体建议
之所以强调“建议要具体”，是因为只有具体的建议才是可以执行的。如果对方听罢觉得有道理，就可以立即展开行动。
比如， 一个新员工针对某个具体的开会方式、某项具体的管理举措向公司提建议，只要足够具体，哪怕这件事很小，也能赢得他人的重视和尊重。
但反过来，没有带上具体方案就提意见，对方最直接的感受就是你在刷存在感。
最后，如果你是团队领导，你可以在团队里定期组织活动，推行一种格式化的表达方式，在一个封闭的场景里，让大家只聊三件事：
你希望我开始做什么事情。
你希望我不要再做什么事情。
你建议我在什么地方、哪些事情上投入更多。
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