今年是创业邦连续第十一年推出“30岁以下创业新贵”榜单，创业邦再次把“30岁以下创业新贵”的舞台交给年轻的90后和00后们。在市场风云骤变，竞争局面更加暗潮涌动的情况下，通过解读这些年轻的创业新贵们，展现他们在各种前沿技术中的探索、深耕，他们的创业激情和创新意识，将如何影响并改变这个时代。这是本系列的第8篇报道。
作者丨苏敏
编辑丨房煜
图源丨受访者
图片设计丨李斌才
万亿规模的服装市场，是红海，也是蓝海。
95后刘光耀带着“无性别服饰”品牌bosie闯进来，成立3年拿到5轮融资，是淘宝天猫男装单月销售额最快破千万元的新品牌，2020年全年销售额超过3亿元。
bosie不仅打破了传统性别审美的界限，也从产品设计、商业模式、品牌文化等方面重新定义了服装新国货。
“新疆棉”事件之后，尽管国内消费者对本土服装品牌表现出巨大的期待，但在休闲服饰领域，仍缺乏有影响力的国货品牌。刘光耀和bosie的故事，或许能为本土服饰品牌的打造提供新思路。
“创业中遇到的最大难题是人”
刘光耀本科毕业于北大光华管理学院，在清华读金融系研究生。如果人生轨迹跟大部分同学一样按部就班，他会在毕业后选择进入金融机构或体制内。
在金融机构和体制内各实习半年后，刘光耀发现，这两条路都不是自己未来想要走的。相对而言，他更想做创意性强且有商业价值的事。
在摸索创业的过程中，刘光耀发现，服装作为一个万亿级别的市场，虽然竞争激烈，但商业天花板较高，也就意味着能够长久地做下去。
此后半年时间，他用金融的专业知识去分析全中国乃至全球的服装行业，尤其是休闲时尚类的服装品牌，看大量行业报告和上市公司财报。
另一方面，他也做实地调研，去北京大红门服装产业聚集地，去跟很多高校的年轻设计师交流。
在刘光耀的设想里，他希望找到一帮有想法且有创业精神的年轻设计师。然而，这个过程并不顺利。
设计师们往往兼具想象力和浪漫主义，但是对商业缺乏天生的敏感。如果直接跟他们讲商业的想法，也就是所谓的“画饼”，其实很难吸引到他们。
作为一个没有背景也没有履历光环的95后，刘光耀在北京服装学院、东华大学、清华美院等几所高校的毕业生群里发了很多“英雄帖”。
“一开始我跟大量的设计师聊，同样的话说了无数遍，然后也被拒绝了很多次。别人会问，你想做一个服装品牌，你懂不懂服装、懂不懂设计？”
好在功夫不负有心人，在与几十位设计师聊过后，最终有几位选择加入bosie的团队。
刘光耀感慨道，“现在回头看，如果早期真的没找到合适的设计师，没有做出好的产品，可能这个项目早就黄了。怎么找到真正适合 bosie的设计师，这件事非常锻炼心态，其实没有人会care你的出身背景和荣誉成就，别人更关注的是创业者本身。”
令他颇为骄傲的是，不只是这几位最初加入bosie的设计师，bosie从北京搬到杭州的前5号员工中，有4位都还留在团队里，其中有2位是设计师。
与传统服装公司不同，bosie没有设计总监岗位，而是将30~40个设计师分为7个不同的studio（工作室）。设计师自主设计，再由工作室负责人跟CEO讨论，以此最大限度保证设计师的高度开放。
在刘光耀看来，bosie作为服装品牌，也属于创意行业，设计团队的组织模式应该是自下而上的，应该保持高度开放和平行独立，才有利于创意的分发。
复刻经典产品线
“设计师的水平决定了服装产品能做多好。”刘光耀如是说。
解决了设计师的问题之后，bosie开始做产品。
在产品流程方面，刘光耀认为关键点在于如何把首单的流程跑通。
具体做法是：bosie上新时，从设计到上架在30~40天，会先在线上进行预售，根据订购情况判断款式的受欢迎程度。对于可能成为爆款的选品立刻在供应链加单，并同时铺货至线下门店。
这种情况下，翻单时前期的磨合成本很低，就会让翻单的时间大幅缩短。而设计端的开发流动，又能给供应链稳定持续的设计供给，保证工厂连续的运转。
据了解，目前bosie 在杭州合作了30多家精品小工厂和3家中大型工厂，通过柔性供应链和预售的方式，使整个存销比低于 30%。
bosie在成立的第三年即2020年，销售额突破3亿元。在刘光耀看来，bosie从起步到目前，可以分为两个阶段，第一阶段是实现0~1亿元销售额的突破，第二阶段则是从1~3亿元。
在从0~1亿阶段，关键点在于销量非常好的单品，即一年能够售出10万件的单品，比如bosie在天猫上线的第一款产品，是一件已经售卖三年时间的T恤，历史销量在几十万件。
从1亿到3亿，则需要一个产品系列，对bosie而言就是小王子的联名款。bosie找到小王子IP时花了很大代价。在现金流紧张的情况下，刘光耀仍然忍痛在前期直接支付了IP采购费。但他认为这笔钱花得很值，bosie依靠小王子系列强化了核心粉丝对于品牌的直观认知。
小王子之后，刘光耀希望能复刻这种打造经典产品线的能力，把打造系列的逻辑复盘，并且再去深化和创新。这样既能加深消费者对品牌的认知和黏性，又能不断地制造一些惊喜。
“如果只做小王子系列，坦白讲可能3~5个亿销售额就是天花板了，我们也会跟 IP划上等号，所以我们需要新的系列作为第二、第三增长曲线。”
另一方面，刘光耀并不希望bosie只做线上。一旦线上红利消失，淘品牌也会面临天花板。而真正的“品牌”是全渠道的。
目前bosie已开设21家门店，大都是200-500平的大店。200平的店单月营收在50-60万元，而500平大店的营收能提升到70万甚至100万元。
在门店选址上，bosie有一个非常底层的逻辑：“哪里年轻人多，哪里缺少这种新的服装品牌，我们就去哪里”。
bosie的门店分为直营和联营两种，比例为2:1。直营门店被作为“形象店”，选在一些租金很贵的位置，坪效不错，但利润率不够高。联营门店则被称为“利润店”，利润率基本在15%左右，目前已经实现全部盈利。
刘光耀透露，bosie预计下半年会新增15~20家门店，并适当增加联营店的比例。
原因有二：一是联营店的投入产出比更划算，做直营店有较大的现金流风险；二是考虑到机会成本，bosie希望将更多总部资金投入到研发和品牌塑造中，这样也能改善整体的销售业绩。
“让bosie这个名字成为一种资产”
如何理解消费者的变化，决定了品牌走向何方。
随着欧美快时尚品牌在中国市场的没落，国产服装品牌正在崛起，但尚未出现真正能够与前者分庭抗礼的休闲服饰品牌。
过去，在从业者和消费者的理解中，“快时尚”和“设计师品牌”是两种完全不同的商业模式，二者却同时成为bosie的标签。
在刘光耀看来，快时尚品牌和设计师品牌并非完全不能兼容。
设计师品牌有两大痛点，一是成本太高，二是供应链过于分散。这也就导致由于价格高而跟消费频率产生矛盾，但消费者购买的是设计，意味着一定要经常更换，这就是快时尚的价值所在。
对于这两大痛点，bosie的解决方案是：一方面直接做DTC（Designer to consumer），深度赋能设计师，但不收取渠道溢价，再直接面向消费者，这样能降低30%左右的渠道成本。
另一方面，在bosie内部，7个工作室可以理解为7个设计师品牌，这样可以与供应商集体议价，在供应链上降低20~30%的成本。
因此，bosie希望为设计师品牌赋予快时尚的价格和上新速度，但在质量和设计上又能保持高水准。
在刘光耀看来，bosie的设计师品牌属性更强，而将“快时尚”作为标签，是借由快时尚的商业模式，将设计师品牌进行商业化的改良。
如今bosie以“无性别服饰”闻名。但刘光耀告诉创业邦，最初boise并不是出于艺术或文化层面的考量。
bosie最早做的是男装，但发现这些男装产品也受到很多女性消费者的喜爱，因此刘光耀从商业角度考虑，是否可以将所有服装去性别化，只做不区分性别的品类，比如T恤，衬衫、羽绒服等。这样既降低了研发成本和供应链的成本，又能提高获客效率。
在商业上实现可能后，刘光耀开始考虑品牌的内涵。
“无性别”可以向时装的发展史追溯，甚至涉及到整个社会文化的变迁。比如法国国王路易十四喜欢穿高跟鞋，摇滚歌手David Bowie塑造了无性别的时尚文化……这些都从艺术和文化层面给予bosie很多启发，也正是这样的文化内涵才能支撑品牌走得更远。
这也是bosie未来两到三年内重点要做的事，即塑造更强的品牌力。这包括产品力的提升，也包括内容输出能力的提升。
“我希望 bosie更接近于一个真正的品牌，换句话说，就是让这个名字本身成为一种资产。”
其次，刘光耀也希望围绕用户做更深层次的互动，包括产品上的共创、深度运营以及更加精细化的服务，以此提升消费者与品牌的黏性，进而提升消费者忠诚度。
“但我们也会在某种程度上跟消费者保持适当的距离。实际上，我们认为‘消费者是上帝’是上一代的观念，我觉得消费者就是朋友，你做得好，他自然会来跟你产生交易。”
作为创业者，刘光耀认为在服装行业创业是喜忧参半的。忧患在于整个市场很难像其他领域的细分类目或赛道一样，有指数级的增长。但值得欣喜的是，服装有万亿级的规模，存在巨大的结构性机会，行业天花板也相对更高。
“一个服装品牌的成功，可能需要更长时间来沉淀，这就非常考验团队的耐心。这同样也给VC提出了要求，虽然投资有退出期，但我觉得服装品牌发育期起码在5~10年，如果要3~5年就退出的话，服装不一定是好标的。”
在刘光耀看来，在销售额达到几十亿乃至上百亿品牌非常多的服装行业，bosie还处于项目早期。但他不想只做一个小而美的品牌，所以要拼命奔跑。
“创业过程就是创业者在与自己下棋，通过与自己的对弈去不断成长进步。你既要养活自己让这盘棋继续下去，又想战胜自己。但你战胜自己的时候，你也输了。这也意味着，创业是一个永无止境的过程，且呈螺旋式的上升。”刘光耀说道。
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