编者按：本文来自微信公众号中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），作者：马丁·林斯特龙，编辑：周琪，创业邦经授权转载，图源：摄图网。
在办公室政治猖獗的公司，管理层和员工会过于关注自己的部门、层级和度量标准，从而忽视了自身之外的所有事物，包括他们的客户。事实上，理解组织内政治的最佳方式，或许就是想象一场非常规的国际象棋对弈。
我们来设想一场国际象棋对弈：棋盘摆中间，对弈双方各坐一边。一开始，一切看起来都很正常。棋盘上共有 36 枚黑白棋子，双方各执 16 枚。玩过国际象棋的人都知道，对弈的目标是一方通过策略性的移动组合（移动兵、车、象和马等），让对方的王无路可走，将其将死，也就是说，诱骗、挫败或压制对方的王。按照规则，有的棋子可以走一格，有的可以走两格，有的还可以走对角线。
搞办公室政治就像是下国际象棋，但最根本的区别就在于你的对手决定篡改规则。他把所有棋子伪装起来，这意味着一切都跟表面上看到的不一样。后看起来像象，马看起来像后，兵和车已经对换了位置。规则已不再适用。你要移动一格、两格，还是走对角线？是王掌舵吗？是象发号施令吗？后扮演什么角色？
每个企业都有一张“非正式组织结构图”
除了正式的组织结构图，企业还有非正式的组织结构图，它能真正揭示公司正在发生的事情。
比如，一家军需厂接到一份合同，需要员工将生产量提高到每天 50 台。为此，公司安排了工程师，招聘了新员工，任命了新的工厂经理，并扩大了生产线。但这并没有带来变化。工厂日产量卡在了 35 台上。于是，公司从外面聘请了一名工程师，看看到底是什么原因导致产量提不上去。
这名工程师并没有忙着去测量各种指标，而是闲逛、观察、记录，甚至和员工一起外出喝酒。很快他就了解到，不管“正式”的组织结构图什么样，公司的真正大权实际掌握在一位备受尊敬、有权有势，而且还有些让人感到害怕的女性手中。
由于不满公司管理层对待她的方式，同时也出于对工人高度保护的考虑，她控制了生产速度，没有让工厂的日产量增加到 50 台。
这名外聘工程师坐下来跟她面谈，倾听她的诉求，并解释了新合同会给员工带来的好处。不久之后，工厂的日产量就上去了，而且有时候还会超额完成目标。
想一想你所在的公司，内部是不是也存在各种潜规则或不成文的规则？你要不要在周末加班？要不要在每周五的例会上露面？即使没有人明确要求，但如果你拒绝了，那么每个人都会认为你缺乏团队精神。你应该开什么牌子的车？你不应该戴什么牌子的表——因为老板戴的那块表很便宜？人力资源部是不是手握大权，尽管没有人公开讨论或承认这一点？
在 2008 年经济衰退后，沃伦·巴菲特曾说过：“只有当潮水退去时，你才会发现谁在裸泳。”当一家公司非正式的组织结构图被公开时，也会发生类似的情况。你会突然发现，这并不仅仅是一张平静的海洋明信片，其背后还有潮汐池、沙洲、海草和各种奇形怪状的水下生物。你会注意到浮标上的锈迹、被淹没的双桅帆船的船壳，以及轻轻松松就能把员工拖入大海的激流。
谁是组织内最诡秘的政治玩家？在好莱坞影片中，最诡秘的政治玩家通常是一些野心勃勃的年轻员工，他们灵魂堕落，为爬到职业巅峰而不择手段。在影片结尾，他们孤零零地站在空旷而硕大的办公室玻璃窗前，凝望着下面的城市风景。“这一切都值得吗？我是一个没有朋友的骗子，是一个反社会的自恋狂。”
幸运的是，我在现实生活中从未遇到过那样的人；相反，公司里有无数善良的、聪明的、富有同情心的好人——事实上，大多数人都是这样的。但把他们聚到一起，你很可能会发现，你的企业已经开始朝着国会方向发展了。
警惕这些办公室政治的信号
当我指责办公室政治推波助澜，侵蚀工作场所的常识时，我说的是一种更微妙、更模糊、更难以理解的东西。正如我的经历所表明的，办公室政治常常是在不知不觉中形成和发展的，并在你毫无觉察的情况下破坏公司的人际关系和生产率。
以下是一些警示信号。
1.层级设置过多
世界上最成功的公司设置的报告层级最少，也许是 3 个，最多 4 个。有的公司设置多达 12 个报告层级（我还见过一家公司设有 18 个报告层级），而在这样的公司，办公室政治问题自然会增多，工作量也将不可避免地增加。
按每多一个报告层级工作量增加 10% 计算，如果有 5 个报告层级，那么工作量就相当于在增加了 10% 的基础上再增加 10%，以此类推。在有些公司，大约 60%的工作时间浪费在了各层级的报告上，严重压制甚至扼杀了员工的实际生产率。
2.地域分布过广
假设你的公司在纽约、洛杉矶、阿姆斯特丹、伦敦、新加坡、孟买和失落的大陆亚特兰蒂斯设有办公室，那么这意味着在做生意的同时，你还极有可能遇到语言以及与教育相关的问题。你会遇到不同的文化和不同的参照系，还会遇到时区问题和资历问题。
另外，当你同5000 英里（约 8000 千米）外的办公室同事沟通时，通常会用到即时通信软件 Skype。你可以想象在此过程中产生的众多困扰，其中大多数都是无法解决的。
在人与人的沟通中，语言可能是最重要也最容易引发纷争的因素。在一个组织内，全体员工就好比一个部落，成员流利地使用由各种缩写词和缩略词组成的语言及词汇，而对大多数外人来说，他们根本搞不清楚这些语言及词汇的含义。要么加入“我们”，要么加入“他们”；要么成为群体的一员，要么就被排挤在外。
就一个在世界各地设有办公室的全球性组织而言，怎样才有可能创造超越地区分支机构的共同语言呢？共同语言是公司与公司的真正区别所在，而很多公司在这方面都存在缺陷。
3.表里不一的老板
大多数领导者会告诉你，一旦他们下定决心，就会坚持到底，决不改变。然而，在这方面，员工往往会持有不同看法，并发誓领导者的影响无处不在。这是因为，领导者通常会给员工做决定的自由，而员工最终却只会按照老板的意愿去做事。
4.员工队伍同质化
我基本可以向你保证，在员工同质化的公司，十之八九不会存在办公室政治问题。即便内部缺乏常识和同理心，人和人之间的关系也会相处得很好。任何破坏性活动的发生，都会引发公司内部的抗拒，外来入侵者会受到抵制，就好比触发了人的免疫系统。如此一来，办公室政治就像灰尘一样把组织笼罩起来。坏消息是，在当今世界，破坏性活动在各公司的议程上都属常见现象，不可避免。
5.部门孤岛和关键绩效指标
一般来说，公司会设立 50~150 个关键绩效指标。请忘掉“总和总是大于部分”这个振奋人心的理念。关键绩效指标的疯狂增加，意味着现在很多组织都是由独立的部分组成的。
我见过许许多多的公司，其关键绩效指标中包括“以客户为中心” “客户满意度”，这些都是非常现实的指标，但仔细观察之后我发现，这些指标仅占公司 1%或 2% 的专注力。一家公司怎么能以 2% 的专注力服务客户呢？换句话讲，每年只有三天是以客户为中心的！
更糟糕的是，关键绩效指标的广泛扩散往往还会产生一个非常不利的后果：员工和各自为政的部门会变得异常狭隘，以至没有人再从整体上考虑问题。
比如，早年我曾为一家公司提供咨询服务，工作期间，几名老员工告诉我，在关键绩效指标大幅增加之前，他们知道他们所服务的每一名客户的名字，并为之感到自豪。但随着时间的推移，乔和艾琳变成了 1129 号客户和 3094 号客户。对那些无意中切断了与客户联系的公司来说，它们的名字就像它们本应该服务的客户的名字一样，成了无人关心的数字。
受华尔街需求的驱动，关键绩效指标现在已成为各类组织追求的“明确性”和“问责制”的代名词，因为投资者更关注下一季度的业绩表现而不是首席执行官的长期愿景。
关键绩效指标的确给出了一种明确的衡量标准和责任关系，但这是以牺牲团队凝聚力和文化为代价的。结果就是，狭隘思维导致组织瘫痪，而这反过来又催生了更多的指标、替代指标、总结、报告和 PPT 演示。（摘编自《常识工作法》）
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