编者按：本文来自微信公众号超越S曲线（id：beyondinvest），作者李刚强，图源图虫，创业邦经授权转载。
教授现在正是创投圈炙手可热的人物，大把VC跑到高校、研究院所去围堵教授，纷纷递上天使轮估值数以亿记的TS。
然而，尴尬的是，教授却不愿全职创业，不全职就算了，还要占大股，占大股就算了，一些教授还很多个公司，一个技术搞个公司。尽管如此，VC们还是表示情有可原的理解，列出了种种理由教授不全职的原因，以及拍着胸脯做着教授未来会全职的承诺。
本人对不全职创业一直以来抱有很大的质疑，某种程度上是我个人投资的红线问题，然而时下流行的方式，却又让我对自己产生了怀疑，是不是我已经out了？教授不全职创业是正常的，是没问题的？不知道各位大侠们对此问题如何看？
1.教授创业的常见模式
在我所见的教授创业的项目中，常见模式是这样的：
一个教授在某个技术方向研究多年，积累了深厚的技术成果（是否达到产业化另说），成立一个公司。人员组成上，教授牵头，博士打阵，董事长基本是教授，有些CEO也是教授，有些CEO可能是教授带的某个博士（往往这个博士商业经验不足，也是刚出茅庐），研发团队基本也都是教授的弟子组成，或者加几个这个方向的产业人士；
从股权结构上，一般都是教授控股，或者是第一大股东，然后博士CEO占几个点的股份，或者最多十几个点的股份，设一个股权池，将其他人的股权放股权池里，正常的话，还会又10-15%的股份是给学校/研究院，作为科技成果转化的（有的也没有学校啥事）。
从日常工作上，一般日常经营和研究工作都是博士CEO牵头，教授挂名挂帅，从技术上进行指导，整合一些教授的产学研资源，拉一些政府或者社会课题，先养着团队，用学校现成的实验室资源做前期的研究工作。一般情况下，教授既要兼顾学校的教学任务，又要承担一些必要的研究课题，还有很多社会活动，能花在公司的时间有多少，可能因人而异，难以确定。总之，基本上日常的工作肯定还是团队成员。
2.教授创业的优势
教授创业当然有很多的优势。
首先，技术优势。能做到教授，尤其是知名高校强势专业的教授，基本上在某方面的研究和技术已经达到了国内甚至国际先进水平了。且教授还因为指导博士继续研究，以及跟同一方向的交流，还能持续推动技术的进步。
其次，现成的实验室资源优势。很少有教授创业不利用学校现成的实验室资源的。一般来说，这些前沿技术的实验设备都造价高昂，创业公司很难负担。使用实验室现成的设备仪器，对于节省成本开支来说，确实十分有价值。
第三，免费或廉价劳动力资源。教授带的在读博士去研究这个创业方向的课题是自然不过的事情，这么多博士硕士帮着去做研究，成本还贼低（一个在读博士，每个月可能也就不到万元的成本，其中多数还是学校和国家承担），必然能为公司省去大量成本。
第四，拿项目的优势。有些院校在某个细分领域是有极强的品牌效应的，以院校的名义去拿项目，以公司的身份去签合同，比一家创业公司的名义去拿项目要容易的多。尤其当拿的项目是一些研究性项目，对象是国有企业、政府、军方时，以院校名义去拿就更容易了。
第五，获取信息的优势。一般来说，教授作为业内权威，受到很多业内公司的认可和尊崇，极容易获得更多前沿的技术和市场信息，业内公司也更愿意交流和探讨。
坦白说，上述说到的很多种优势，其实有点从道德上不太好说的地方，比如实验室设备/在读博士，本质上有点用公家的东西做自己的事情。但作为投资，在商言商，大家也都理解，也就不在本文讨论的范围内。甚至某种程度上，作为投资人可能还是欢迎和认可这种做法，毕竟这些方式，对于公司来说既能省成本，又能开拓客户。
当然，上面说的只是一种常见现象，并不是说所有的教授创业都这样，也有很多教授创业就是切割的干干净净创业，所以大家也不要误会。
3.教授创业的常见问题
然而，硬币都是两面的。教授创业同样面临着大量的问题。
首先，研究思维和商业思维是一个完全不一样的思维方式。
我个人认为，做学术的研究，追求的是将一个很细分前沿的问题，做到国内最先进，国际最先进，是探究理论的可行性，而无需考虑用户、成本、市场需求等问题。
而商业思维是要求在有限的资金、时间、人力、物质条件下，针对市场的需求，寻找一种更先进、更高效、更低成本、更易接受的解决方案。
简单说，学术研究考虑的是学术的先进性，商业研发考虑的是产品市场的适配性。学术研究更纯粹，限制条件更少；而商业研发需要受到各种现实条件的制约。
正因为这两种思维的不同，我们会看到，在一些科学家创业的过程中，他会十分在意去追求技术的先进性，会在很细微的事情上投入大量时间和精力去研究，沉浸到细节中去，然而其实客户并不需要那么先进的技术，也并不在意科学家所关注的细节，而是你能不能更低成本更高效的解决我的问题。
其次，从实验室产品到交付客户的产品路径还很长很长。
一个产品在实验室做出来测试能ok，到能批量生产，还有一个巨大的鸿沟。实验室产品是在理想条件下去做，大概率是教授亲自下场；然而到批量生产，就是工人下场了；且实验室环境和工厂环境的复杂度完全不一样；实验室产品做一个产品出来，理论上就ok了，但工厂产品，你要考虑批量生产的质量稳定性、良率；实验室产品你不用考虑成本，但批量生产你还得考虑成本问题……
批量生产到交付客户，又是一个巨大的鸿沟。如果是标准化的简单产品，反复跟客户打磨可能还好；但如果是复杂产品，又如果是客户某个生产过程中的一环，那么你的产品是否能适用于客户生产流程，是否能与客户其他设备协同对接，是否能match好，这来来回回改和调整，又是一个漫长的过程。最重要的是，谁愿意给你做小白鼠，耽误他的生产时间，给你不断去实验去调试？我个人觉得，从实验室产品到客户使用满意，少则半年时间，长则两三年时间。
所以，当教授们说这个产品我们在实验室已经做出来了，各项参数都测试十分满意，实际上，这个产品到客户能用起来，还前路漫漫呢。这里面要经历规模生产的折磨，要经过寻找种子客户的大海捞针似的搜寻，还要跟客户反复的沟通与磨合，这个过程可能是1-2年时间。
第三，很多教授在商业世界都显得太“单纯”。
某种程度上，大多数教授所面临的环境还是相对简单，遇到过的事情少，遭受过的挫折更少，他们对于人性的阴暗面，商业的复杂性，人情世故等方面，都显得严重不足。
第四，很多教授往往都自视甚高，难以听进意见。
教授们长期以来都是天子骄子，一路顺利，在学校、在外面，都是被人尊重、捧着的对象，对学生也基本都是一言九鼎不容置疑的状态，长此以往，在学术上成功所带来的别人的尊重，会让教授们形成强大的ego，看不到自己的短处，不容他人质疑自己的意见，难以听取别人的意见。
尤其当创业团队都是自己带的学生时，公司成员更不敢对教授提出反对意见，对教授的话唯命是从，使得整个公司都是教授一个人在指挥，难以形成各抒己见，各管一块的局面。
第五，很多教授都没有市场拓展思维，商业拓展能力严重不足。
教授们往往花更多时间在学术研究、技术研发上，在商业化方面的欠缺，一方面体现在商业化意识不足，一方面体现在商业化能力不够，如何去抓用户需求，如何去开拓客户，如何将用户需求抽象成产品解决方案，如何建立销售体系，如何去跟客户谈合作，如何谈返点谈分佣，如何去吃饭喝酒送礼……商业化意识不足，说实话很难去补；商业化能力不够，至少还可以通过好的团队来去补足。
第六，教授创业基本不能破釜沉舟，自身待遇优厚，动力不足，选择多，后路多。
教授创业，一般还继续兼着学校的老师，研究院的课题组长，还承担着国家的研究课题，还任着某某公司的顾问，一年各种学校的收入、外面的收入加起来也不少。这些身份优势和福利让教授去放弃，全职创业，往往很难做到。更有甚者，我们还经常见到一些教授名下十几个公司，不同的技术成立一个公司，让一个团队去运营，去拿VC的钱，却依然还有不少VC投。
然而创业成功本就是一个极低概率的事情，中间的困难重重，如果后路很多，很容易中间打退堂鼓。说实话，风险投资这个事情，本质上就是VC出大钱买创业者的能力和时间，创业者出小钱和全部精力去博未来的收益。有一句话叫，创业者敢all in，投资人才敢跟。但如果你外面一堆事情，这个公司败了就败了，对你来说无所谓；但对投资人来说却是0和1的事情，两者所承担的风险收益是完全不一样的。这就好像一个美女，长的确实是国色天香，你愿意为她付出所有，她却同时谈着五六个男朋友。
第七，很多教授创业公司股权结构不合理，如何认定实际控制人是问题。
如前所述，由于教授的权威性，团队成员又很多都是其下属或学生，所以造成基本上控股股东是教授，具体干活的人却拿的股份很少。我经常看到，教授拿50-60%的股份，CEO拿10%左右的股份，还有其他一些核心人员拿两三个点的股份，院校还得拿15%左右的股份。具体干活的是CEO和核心团队，教授只是在公司成立前期出技术出资源。
一方面，这类公司如何认定谁是实际控制人？公司融资到后面，是会有很多限制性条款和责任承担的，比如业绩承诺/对赌/回购，到底是谁来承担？是教授还是CEO？
另一方面，公司从成立到上市，坦白说前期的技术已经越来越不重要，后期市场、财务、融资、管理缺一不可，技术在天使阶段，重要性可能占50%，到后面可能也就10%，但是你回过头来看，我市场这么重要，公司订单都是我拿的，我才两三个点的股份，你心里乐意吗？
第三方面，即使是CEO，如果最开始10%多的股份，几轮融资之后，可能就几个点的股份了，然而每天忙上忙下的是CEO，殚精竭虑的是CEO，承担风险最大的还是CEO，但获得最大收益的却不是他。更别说其他核心人员了，大家的股份可能被稀释到一两个点了。大家一看蛋糕一分，教授拿了最大的一块蛋糕。不患寡而患不均，这个时候心里的不平衡自然就会日渐积累，积累到一定程度，就是公司内部矛盾，火山爆发；如果不能妥善解决，那么要不就是中饱私囊，要不就是率队离开另起炉灶了。
4.教授创业的成功率
教授创业的成功率一定高吗？实际上并不是这样。
2019年8月的时候，《科学与金融》杂志发表了对布拉德利·拉尚（Bradley R. Larschan）博士采访，探讨科学家创业的热门话题。拉尚是世界领先的技术转移公司美国巴士底有限公司CEO，拥有30年知识产权及科技成果全球转化经验，被评选为“全球知识产权策略领先人物”。他认为：
术业有专攻，科学家所擅长的是创造那些能够改变人们生活、工作和娱乐的技术，这是他们的天赋，不排除有例外，但总体而言，他认为科学家应该专注于科研工作。
美国高校教授创业公司失败率高达96-97%。教授所创造的技术无法真正成为能帮助人们的产品，相反，随着公司经营受挫，技术也常常丢失。不懂管理是最致命的问题。
“巴士底项目”对科学家的初创企业不感兴趣。因为这类创业项目的失败率太高。他希望世界因新技术而受益，受益的方式就是将新技术带到一家在相关领域的成熟型企业，创造新一代的产品。
我在之前的分析文章中曾经分析过，中国的天使投资的成功率也在3%左右，其实跟教授创业的成功率没什么太大差异。也就是说，教授创业的项目，并不比天使投资人投资的项目成功率高。
5.个人对教授创业公司的一些建议
本人十分鼓励将科技成果转化，然而转化的方式是多种多样的，可以创业，也可以技术转让、授权等，这都是科学技术赋能生产力的表现形式，不一定非得创业。
如果一定要创业，那么建议就全职全身心的创业，在学校保留编制，但不承担教学科研任务，全身心的出来干一把。不要多头兼顾，什么都想要，往往什么都抓不住。
如果教授不能全职全身心的创业，那就不要做大股东了，做一个小股东，将技术作价入股投入到公司。不要想着都是你的，你的学生今天可能信你认你服你，但当公司做到一定程度，经历的挫折事情多了，就不一定了，人都是会变的。不要将任何人当傻子和棋子，任何付出跟回报都是成正比的，当不成比例时，就是矛盾爆发之时。
创业者可以将股份分为资金股、技术股、能力股，比如资金股占20%，技术股占20%，能力股占60%，假设资金投入100万，那么资金股那20%根据初期大家出资划分；技术股占20%，技术股那部分根据技术贡献大小划分；能力股占60%，那么CEO，CTO、CMO等人员，按照能力评估和预期分这部分股份，这种分配方式能做到责权利统一，避免未来公司在股权架构、利益分配上出现重大矛盾。
创业是木桶理论，不是最开始有个好技术就能干成，天时地利人和缺一不可，技术、市场、产品、财务、管理缺一不可。初期技术可能占的权重大，但越到后面技术的权重越小。
尽管这两年硬科技投资在风口上，然而并不代表教授创业成功率就变高了。我们更应该穿越周期，以长期的眼光来看待教授创业，一时的热闹不代表长期的热闹；个体的繁荣也不代表集体的繁荣。
不顾估值、不顾股权结构是否合理、不顾全职兼职、不顾技术理想照进商业现实的时间周期去投资，迟早是要交学费的，不可不慎重。投超前10年的技术会死的很惨，投超前3年的技术会过的很好。
投资是一个长周期反馈的事，尽管今天的行为明天很难判断对错，但假以时日总会得到验证。从历史中学习总结变与不变的规律，能让我们少犯错。中国过往20年的投资历史，美国过去40年的投资历史，其实已经有很多经验和总结，只是我们总是相信这次不一样，我投的这家公司不一样。但其实横向看天下大道相通，纵向看历史总是相似。
投资中有很多红线，是不能去踩，不能去碰的。这是很多前辈们以血淋淋的代价买回来的经验和教训，也是历史中对人性的多次挑战后得到的经验与教训，不要用利益去挑战人性。
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