靠卖三明治,两位企业家在全球开了3.7万家店,价值100亿美元

2023-02-10
赛百味专注一个品类,把传统的商业模式做到了极致。

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创业邦(ID:ichuangyebang)原创

作者丨苏敏

编辑丨信陵

题图丨赛百味中国官方微博

说起洋快餐,三明治受欢迎的程度远远低于汉堡和披萨。全球最大的三明治品牌赛百味(Subway)进入中国28年了,几乎没啥存在感。

但对餐饮业来说,一则外媒的报道还是引发了骚动。据WSJ消息,赛百味正在寻求出售,估值或超100亿美元。

100亿美元是什么概念?2月9日,中国的呷哺呷哺收盘市值为86亿港元(10.98亿美元),味千中国的收盘市值9.5亿港元(约1.21亿美元)。

仅靠一个单品,公司就值100亿美元,希望做大的餐饮企业家肯定拥有这个梦想。但与国内众多新消费品牌项目相比,赛百味百亿美元估值背后是扎扎实实的经营数据。

以门店数量计,它是美国最大的餐饮连锁品牌。在美国本土有2万多家门店,星巴克第二(1.5万家),麦当劳第三(1.3万家)。

根据Franchise Chatter统计,在三明治赛道,赛百味的门店数量更是大大领先老二Arby's(3500家)、老三Jimmy John’s(2600家)。以营业收入论,2022年赛百味实现营收104亿美元,是Arby’s的两倍,Jimmy John’s的五倍。

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“三明治之王”赛百味,创立于1965年,由弗雷德·德卢卡(Fred DeLuca)和彼得·巴克(Peter Buck)两个创始人家族持有。半个多世纪以来,这家创业初期没有拿过外部投资的私人企业,从来没想过上市融资和套现。此番寻求出售自然会引发商界关注。

不可否认,近几年赛百味的经营出现了下滑,但它凭借古老的加盟模式,坚持深耕三明治赛道几十年,成长为全球最有价值的连锁快餐品牌之一,其经验绝对值得借鉴。

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曾是全球门店最多的连锁餐饮品牌

1965年,17岁的弗雷德·德卢卡高中毕业,家境并不富裕的他,不得不想办法赚取大学学费。为此,他向父亲的朋友彼得·巴克请教。

巴克是哥伦比亚大学物理学博士,当时在为核电站、核潜艇工作。他给德卢卡的建议是开一家三明治小餐厅,并且提供了1000美元启动资金,成为联合创始人。这笔不大的投资,也让巴克最终成为亿万富翁。

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彼得·巴克

1965年,德卢卡在美国康涅狄格州开了第一家三明治餐厅,主要售卖1英尺长的“潜水艇”三明治。为了感谢彼得·巴克的支持,店名叫作Pete’s Super Submarines。

第一家餐厅很成功,收入用来支付学费没什么问题,德卢卡和彼得还制定了10年内开32家店的目标,并把餐厅名称改为赛百味(Subway)。

然而,他们低估了新增门店的难度,到1974年才开了16家餐厅,距离当初的目标只完成了一半。

怎样才能把连锁餐厅开得又快又好?在考察了麦当劳的成功案例后,两人最终决定,采用加盟模式来发展。

不同的是,赛百味将加盟门槛设置得很低,单店投资额只需麦当劳的十分之一,开第二家店加盟费还会更低。

这一策略延续至今,根据美国《QSR》杂志统计:赛百味的加盟费是1.5万美元,总投入最低10万美元就可以开一家店;而麦当劳的加盟费是4.5万美元,设备、装修等所有费用算下来,至少需要投资100万美元。

投入少、回报周期短,这种“小本经营”的模式很快吸引到大批加盟商。相当一部分赛百味店主是个人或家庭,包括英语水平不高的移民、工作不久的小白领等。赛百味官网显示,目前全球3.7万多家餐厅,共有2万多名特许加盟商,也就是说,平均每个加盟商拥有不到2家店。

不过,赛百味的业绩抽成相对更高,占到门店营业额的12.5%(服务费8.5%和营销费4%)。麦当劳的这一数据则是4%。不管加盟店经营情况如何,品牌方都能从加盟商处收取一定费用,可以说是个稳赚不赔的生意。

德卢卡本人称得上是“开店狂人”。《影响力》一书的作者西奥迪尼写道,他曾在20世纪90年代问过德卢卡,为什么要在赛百味的餐巾纸上印这样一句话:2001年开10000家店。

德卢卡回答说:“我把目标写下来,让全世界都知道,我就一定会很努力地去实现它。”

事实上,这一目标在1995年就实现了。德卢卡的开店步伐并没有停下,到2011年,赛百味全球总门店数量达到3.4万家,超越麦当劳,成为全球门店最多的连锁餐饮品牌。

转折发生在德卢卡去世前后。2015年,67岁的德卢卡因患白血病去世。从这时开始,赛百味的销售额连续几年都是负增长,门店总数也在下滑,从巅峰时期的4.4万家一路减少至目前的3.7万家。

2021年,彼得·巴克去世。两位创始人都去世后,不断有消息传出,赛百味成为私募股权投资公司和餐饮集团的潜在并购目标。

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与加盟商合作经营

德卢卡认为,赛百味的力量主要来自“挖掘蕴藏在加盟者身上的企业家精神”,并且提出了合作经营的理念。

普通人开一家餐厅,除了要思考如何做好业绩,还要在采购等环节花费精力。而加盟一个品牌,从开店前的选址,到店面装修、配套设备、采购物资、原材料运输等各方面,都会有总部来帮忙,提供专业的咨询和培训。

在选址方面,赛百味与麦当劳、肯德基有所不同,一般很少开在租金昂贵的商场或者闹市,反而多在不太起眼的角落,比如加油站、地铁站、电影院、医院、学校周边,方便人们购买后直接带走。这种非常规、成本低的选址方式,某种程度上也帮助赛百味迅速扩张。

赛百味大中华区总经理曾介绍,在加盟之前,加盟商需要提供加盟店开在哪、房租多少、周围人口结构、店面人流量等方面的一系列数据,赛百味会对此做出评估,从专业的角度帮助加盟商分析,让他们对加盟后的经营情况有初步判断。

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在采购和供应方面,赛百味有独立的采购商IPC(Independent Purchasing Company)。门店越多,采购规模越大,采购和配送成本也就越低,由IPC来与供应商谈采购价格,可以在保证质量的前提下将价格谈得更低。

对于加盟模式来说,轻资产容易扩张,但也容易出现风险,尤其是随着门店数量的大幅增加,总部对加盟店管理的难度随之增大。赛百味在门店超过1万家后,就遇到过这样的问题。

由于加盟条件较宽松,没有严格的区域、地点限制,赛百味在很多地区过度扩张,比如在几百米的距离内就有2家甚至更多门店,造成客流被同品牌门店分流,单店收入减少,损害了加盟商的利益。

如何平衡快速增长与经营管理、盈利能力之间的难题?1999年,赛百味决定成立代表公司各个利益团体的顾问团,包括广告委员会、加盟者协会、采购合作社、发展代理人以及公司代表。顾问团每四个月召开一次会议,讨论公司的重大走向。

在德卢卡看来,顾问团制度有点像联邦政府制,很多人共同做决定,互相制衡,也发挥众人的智慧。

美国商业杂志《企业家》认为,成立顾问团是赛百味成功的关键因素之一,正是这种由个人决策向集体决策的转变,使赛百味获得了成功。

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两次抓住消费趋势

在经营方面,德卢卡对于市场的洞察非常精准,两次抓住消费趋势,吃到了时代红利。

第一次是在上世纪九十年代,美国的肥胖率迅速上升,引起人们的警惕,掀起了一股健康饮食的潮流。德卢卡意识到机会来了。

快餐店在健康方面都没什么好名声,尤其是麦当劳、肯德基、汉堡王等以汉堡、炸鸡为主的快餐品牌,更是由于高热量、高脂肪成为“垃圾食品”的代名词。

赛百味在创立初期虽然没有将低卡、健康作为营销卖点,但其三明治中确实尽可能多地放了蔬菜。于是,赛百味开始强调自己的差异化品牌形象。

1999年,一位名叫Jared Fogle的肥胖大学生,在赛百味连续吃三明治几个月后,体重竟然减轻了约200斤。赛百味立马抓住机会,将健康理念加以包装推广,打出“不是所有快餐都会肥胖”的广告语。广告中Jared Fogle的正常体型和他过去又肥又大的牛仔裤形成鲜明对比,赛百味的名声和业绩也因此水涨船高。

有行业人士认为,赛百味早期的成功扩张依靠了特许经营模式,而后期的扩张,包括在门店规模上能超越麦当劳,与其在快餐行业主打“健康”的品牌形象有很大关系。

时间来到2008年,金融危机爆发,在美国,吃快餐的人们已经顾不上是否健康,更重要的是能否吃得起。赛百味再一次瞅准时机,改变营销策略,在2008年3月推出了“$5 footlong”(5美元一英尺)的促销活动。

据Business Insider报道,到2009年8月,这一促销活动为赛百味带来了38亿美元的巨额营收,而其他连锁快餐还在因经济衰退的影响而挣扎。

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快餐或是加盟首选

以麦当劳、赛百味等为代表的加盟模式,也就是特许经营,在欧美已经有相当长的历史,也是普通人创业的首要选择。

在国内,餐饮品牌对于开放加盟的热情也开始高涨。据红餐网不完全统计,2022年以来,有15个以上知名餐饮品牌开放加盟,包括此前坚持做直营的喜茶、张拉拉、虎头局、木屋烧烤等,也有重新启动加盟模式的瑞幸咖啡等。

餐饮品牌集体拥抱加盟,也让想要通过加盟创业的人有了更多选择。加盟的第一步,是选择品类。对于普通人来说,快餐是非常值得考虑的一个加盟品类,理由有如下几点:

1、快餐又可以细分成非常多的赛道,比如汉堡、三明治、炸鸡、披萨等等,几乎每个人都会接触到这些快餐;

2、快餐模式已经非常成熟,存在了几十年,一直很受消费者欢迎,标准化程度高,单店模型容易复制;

3、大量通过加盟成功的快餐品牌已经得到市场验证,国外的有麦当劳、肯德基、星巴克、赛百味、必胜客,国内则有正新鸡排、华莱士、绝味鸭脖等;

4. 与其他餐饮品类相比,快餐的利润率往往更高,因为加盟总部的统一采购可以将成本大幅降低。

当然,加盟创业,三明治赛道未必是好的选择。

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