杉杉创始人郑永刚去世,从他生前思考中,整理出这77条精华

2023-02-13
有人评价说:这位风云浙商是当代中国商业转型的叙事样本。

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编者按:本文来自微信公众号笔记侠(ID:Notesman),创业邦经授权发布。

杉杉控股有限公司“杉杉通”公众号2月11日晚发布消息,杉杉企业创始人、杉杉控股董事局主席郑永刚先生因突发心脏疾病救治无效,于2023年2月10日去世,享年65岁。

2月11日晚,上海市浙江商会发文纪念:“他(郑永刚)一直告诉我们,企业家的天职只有一个:锻造企业核心竞争力,在中国做到行业前三,在全球拥有技术、市场、产品、管理等任何一方面的特色,赢得同行尊重。”

有人评价说:这位风云浙商是当代中国商业转型的叙事样本。我们整理了郑永刚先生生前在各种场合的讲话资料,以表怀念~~

谈人生感悟

1.这是对你们年轻人的忠告,“改变不了时代,改变不了别人,就要改变自己适应环境,才有可能成功”。

2.我觉得一个企业一个人的成功与否,主要决定是天时地利人和。

天时,那就是改革开放这四十年。没有改革开放四十年,一定没有郑永刚的成功,这是第一个。

第二个,宁波这个地方、浙江这个地方环境,它市场化程度高,它对民营企业的这种重视、爱护、保护,没有这个地理环境、没有浙江、没有宁波,也产生不了郑永刚。

包括我个人,我觉得还是性格决定命运。我做不了什么,但是我觉得我做企业,好像我就觉得不累,我就很兴奋,我就很执著。

3.人最终要有梦想,要有使命感,那颗心总是要“蹦”出来,总需要我按下去,这就是创业的激情。没有这股激情,很难成功。我60多岁,我这颗心还老要按着,它总是想“蹦”出来。

4.做企业就是做人,人品决定了你的长久性。你站在风口上,可能一下子会被吹到天上去,但如果没有品质、诚信,那么风光的时间一定很短。

5.我看书,从来不是想学习他们(王永庆、李嘉诚),而是在和他们交流。比如处理一件事,我会想用另外一种方式去解决,效果可能更好。

6.我这个人就是别人管我不行。我就是我,坦坦荡荡。我是属于无中生有、逢山开路的那种人……我喜欢做别人没有做过的事情。

7.跑得快,不等于跑得好,一跤摔出去就没有了。这个时代变化的速度如此之快,要想做成长久的企业谈何容易。

你要静静地观察,不断地改变,稳健地向前。这是中国的时代,在这个时代里,你总有机会。

8.岁数老了不可怕,身体老了也不可怕,就怕头脑老了。头脑老了不如割掉算了!

9.有人崇拜李嘉诚,崇拜比尔·盖茨,我想了半天,我好像没有崇拜的。我是我,他们是他们,我不了解他们,我自己想做的事,跟别人有什么关系?

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谈转型升级

1.总体来讲,回想我们当时的转型,一个是战略方向确定的比较精准。第二个就是,我们坚持不赚钱,那不赚钱能坚持?

当然,你也有基础条件,因为杉杉西服那个时候如日中天,还是很赚钱的,所以大马拉小车,应该说没啥问题,也不困难。

2.企业就是这样,它有生命周期,产品也是这样,它有个生命周期。这个行业你做了一个周期,要不你就升级,要不你就转型。

3.任何产业都有周期性,在周期没到之前,怎样能创新?无非两条路。

第一,升级。升级,就是围绕人们生活、时尚,为你服务的这个点,要研究客户的需求。

有些企业因为体制原因没有升级的可能,就转型。

4.我们从改革开放时代走到今天,产业必须要进行升级转型,企业必须提升治理能力,才能适应新时代发展。

5.我1989年接手甬港服装总厂的时候,实际上就做了个升级的事,人家做衣服,我就做品牌。

衣服之外,最有价值的一个是品牌,一个是市场网络。原来中国没有服装专柜,我不懂,我把它创立出来了。一个小小的颠覆,最后把整个行业给颠覆了。

6.转型是企业自身的需求,就像人到年龄了要找对象结婚,不是父母要求才去结婚。

7.说到底,做服装,我干的就是一件事——将原来的生产型工厂改变成经营型的企业,用一定的经营理念去做企业。

同一个市场,别人做生产,我做经营;别人做代工制造,我创建品牌。维度不一样,结果自然不一样。

8.做什么其实并不重要,关键要从宏观战略上看问题——改革开放40年一切围绕“人”,围绕人的生活品质。

改革开放初期,解决了衣食,再解决了住行,接下来,我们要解决的就是生活质量和生命质量的提高,一切是围绕着为人服务。

9.企业家就是“喜新厌旧”,企业家的核心就是创新,创新就是你一生的追求。另外,当你某一个产业做到最好的时候,必须要让专业的人去做。

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谈战略目标

1.企业的研发、人才、管理竞争力,最终体现在市场占有率。我们的目标,是要有市场定价权和技术标准的参与制定权。

2.数量重要、质量更重要。“做强做大”,我不主张,我主张企业要“做强做精”。同时不要虚荣,非要做到“世界500强”。你能做多强就做多强,不要为做强而做强,而是要“做精做强”,聚焦核心竞争力。

3.我的未来非常简单:做减法。聚焦锂电材料产业,正极负极电解液、相关的新能源等,要做成华为那样的公司。

4.随着国际形势变化,全球经济充满不确定因素,但仍然有着向好发展的趋势。对企业来说,要注意上游资源价格大幅上涨带来的消耗,和对产业链的影响。

5.科技力量是企业的核心竞争力。新技术、新产品的出现都将给企业带来重要影响。

6.企业在产业整合中能不能站稳脚跟,就看规模。没有规模就没有参与竞争的资格。

7.杉杉未来是什么样的企业——有全球核心竞争力的高科技企业,这就是杉杉的战略地位。

8.很多人担心显示产业会不会跟过去一样,三年行,三年后又不行了。不一样,它是智能化时代发展的需要。智能化是长期的,而不是阶段性的。

9.我相信电池技术一定会有新的革命,只有技术有竞争力、产品有特色、管理有效率才能立足。市场不是你决定的,而是消费者。

10.正极材料国内厂商规模越来越大,效益越来越少,从蓝海进入到了红海。成功的关键是要有技术竞争力,有高效率。

11.做企业就要做成大企业,就是要做成龙头企业。不赚钱的企业,不是个好企业,但事业、情怀也是我们人生的价值,我们要多为这个民族创造一些价值。

12.改革开放首先是解决衣食住行,杉杉第一时期是做衣服,接下来我们要满足对美好生活的向往,生活质量和生命质量的提高。

13.这个时代不是过去做强、做大的时代,不是航空母舰的时代,而是做精做强的时代。所以我们现在的策略就是做精做强,自然发展,而不是刻意做大。

14.粗放型、低质量,老鹰飞过拔根毛的旧时代已经退出历史舞台。新时代企业要扎扎实实做高科技高质量发展的实体经济,规范运营,为社会创造价值。

15.世界第一不仅仅是规模,更重要是的综合第一,各方面指标做到遥遥领先。

16.杉杉的目标是成为制定技术标准的企业。我们的技术标准能不能成为国家行业标准、世界标准?这就是我们的目标。

17.我还是反复强调一个概念:你过去10年前的思考,只要坚持,就有机会成为行业的龙头,甚至成为世界级的大企业。

18.一个新技术的出现,真正要稳定地运用到一个产业上面去的话,没有十年八年根本不可能。这需要有大的格局。为什么很多企业生命周期很短很短?一个原因是投机,另一个是没有思考。

19.企业做长久,做强、做长,它的核心是思考。你的企业做成现在这样,其实是你10年前、8年前的思考形成的结果。

所以多数企业的生命周期特别短,就因为它没有思考,干到哪儿算哪儿,亲自指挥,亲自打仗,打赢了就打赢了,打死了就打死了。

真正做大企业,要有思考的,然后经过长时间不断地追求和坚持。

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谈企业竞争力

1.在经济形势严峻的情况下,如果你还比别人胜出一筹,你就是竞争力。

2.企业只有具备了核心竞争力,市场、银行才会对你信任,不断地给你支持。企业要通过不断创造业绩,让他们真正感受到双赢共赢。

3.当前企业普遍面临困难的局面,我们如果想要在这一轮继续生存,就必须聚焦主业,形成自己的核心竞争力。

4.不是你的技术好,价格就要高,没有这个道理,要想占领市场,不能单纯追求高效益,既要有先进的技术 ,更要有最高的性价比,才能形成主导性的力量。

5.我们的竞争力就是中国的乒乓球队,无可替代,要与世界领先企业合作,引进外部资本,合作先进技术,嫁接优质资源,形成战略联盟,加快产业布局。

6.实体经济,只要产品技术成熟,它的核心竞争力就是规模。

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谈经营管理

1.实际上,企业家就是一个“买卖人”,买卖要诚信,你的一生最核心的价值就是诚信。所以企业能成功,关键是人品,企业价值观和企业文化,就是核心竞争力。

2.(1989年5月23日,郑永刚被调到国企甬港服装厂,即杉杉前身,当厂长。)为什么别人做要倒闭,而你三年能做到全国服装行业第一?

道理很简单,就是专注。我接手后,没有任何杂念,只是充满激情,一根筋地做企业。

3.从过去的家电、互联网再到现在的新能源,产业发展都会有“春秋战国”的过程,最后行业集中度会提升,留下头部企业。

4.头部企业要牢牢抓住第二代、第三代新技术的研发,用新产品新技术增加效益。

5.做实业就是不断投入和产出,永远没有太多利润,但永远有资本和规模。

6.一个制定标准的企业是一个伟大的企业,杉金光电要成为全球性的伟大企业,这就是我们努力的方向。要成为制定标准的企业,核心是科研技术,人才是我们的宝贝。

7.任何事物都有周期性,所以我们要掌握好周期性,关注新技术的出现,要有下一代的研发技术和成果。

8.负极材料核心还是技术竞争力,要有硬核竞争力,掌握技术的变化方向。一旦技术形成瓶颈,就没有活路。

9.做减法不是简单的卖,而是要花时间、空间去经营,这样才能获得更高的价值回报。

谈企业文化

1.小总部,大企业。总部要小,企业要强。

2.什么叫“一企两制”:在并购偏光片之前,杉杉是“一企一制”。并购之后,偏光片企业带有LG化学世界500强的企业文化和机制。长期保留LG化学优秀的企业文化和机制,就是“一企两制”。

3.文化冲突是合资最大的问题。中国的企业并购海外的企业失败率90%,我们要成为成功的10%,就要转变观念,要有情怀、有追求、有包容性,要有战略高度,胸怀和格局是成功最根本的要素。

4.有制度不落实,害处更大,企业一旦出现问题,就是制度和文化的事,所以要加强企业内部管理,落实一个制度三条线,进一步做精、做细、做实。

5.股权激励制度是把双刃剑,它能激励企业的发展,也能阻碍经济发展。在岗就享受,调离自动解除,杉杉科技和奥特莱斯作为试点单位,要尽快落实。

6.正直、负责、创新、奉献,是杉杉企业的核心价值观,必须时刻坚守。你符合了它的文化,你会越做越好,越做越强大。

7.(对收购的企业)最关键的还是要信任。如果说你派很多亲戚,或者是你的管理人员过来,就会形成文化冲突。特别是核心技术人员,他们一旦走了,你最后留下的,就是一堆废铁。

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谈企业家

1.企业家也好,科学家也好,政治家也好,小家子气肯定是不行的。要有战略高度,要顾大局,有眼界,有胸怀。胸怀大志才能干大事,敢想才能做得到。

2.企业凭实力说话。企业家只有具备智慧和思路,能够创造财富价值,才能赢得真正的尊重。

3.优秀的企业家要有思路,还有高度。

4.我认为,企业家的天职只有一个:锻造企业核心竞争力,在中国做到行业前三,在全球拥有技术、市场、产品、管理等任何一方面的特色,赢得同行尊重。企业家的责任就是把企业做好,依法纳税,提供就业。

5.真正的企业家不会在乎外在的东西。

6.做企业,不该追求“做强做大”,不可以膨胀,不可以欺骗自己,而应该追求“做精做久”。

做精,就是把有核心竞争力的往深里做,哪怕做一根针,这根针全世界只有你能做,你也很光荣,为中华民族增光添彩。

做久,就是能经受时间的考验,企业家绝大多数是“白发人送黑发人”,眼睁睁看着年轻的企业消失,如果我郑永刚的生命周期结束了,但杉杉企业还在,就是成功。

7.思路决定出路,细节决定成败。企业家一定要思路清晰,眉毛胡子一把抓,企业发展有限。亏损企业的根源都是战略不清晰。

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谈人才队伍

1.我们为什么能达到国际领先的技术标准?

因为我们重视人才,只要是全球发现一个这方面的人才,不管他是德国人、日本人、美国人,只要发现,我们就去聘请,不惜代价,哪怕聘不了,也让他做技术顾问,不断地进行技术创新升级。

高新技术的产业,一旦出现了别的新的技术,那么你就没有价值了,所以研发人才、不断创新的技术是这类产业的核心竞争力。

2.优秀的团队是杉杉的“宝贝”,也是杉杉的“根”。杉杉这两年良好的发展态势,离不开优秀干部团队的拼搏与贡献。

3.我对培养年轻干部有一生的兴趣。我们要引进优秀人才、融入杉杉文化,培养有担当、有能力、忠诚的杉杉企业干部。

4.企业好不好,人才是关键。

5.杉杉要统一制度,同时也要激励特殊人才,通过优化分配机制来吸引人才、留住人才。

6.没有思想、没有企业文化、没有对企业忠诚度的人,肯定做不好企业。

7.康养产业发展的核心在人,要培训打造一支二者兼备的团队,一是要有爱心,二是有技能,这样才能形成核心竞争力。

8.在杉杉,人品第一。企业需要忠诚、踏实肯干的人,语言不通、地域差异都不是问题。只要能打胜仗,就是强将。

9.企业做的好不好,关键在人。人事部门要在后备人才选拔和管理机制上下功夫,优化后备人才梯队,引进人品好又有能力的人。

10.保证技术竞争力的核心,人才和机制是关键中的关键。所以负极公司要引进全球化人才,从世界名牌大学引进科研人才、专业人才和管理人才。国际化公司就要有包容,要有高瞻远瞩。

11.高科技企业的研发是重中之重,研发的核心是人才。我们要大量引进优秀人才,形成自己的研发团队。

参考资料:

1.《郑永刚:三次创业犹未竟》,21世纪经济报道;

2.《郑永刚:确定好方向,坚持不赚钱》,中国企业家杂志;

3.《金句 | 郑永刚:规模,规模,还是规模!》,杉杉通;

4.《【聚焦】郑永刚:我做企业就觉得不累,我就很兴奋、很执著 | 浙江民营经济改革开放40年40人》,浙江统战;

5.《【浙商大讲堂】郑永刚:那颗心要“蹦”出来了,就是创业的激情》上海市浙江商会;

6.《郑永刚:企业家的天职只有一个|40年40人•浙商口述史》,舟山市普陀区工商联;

7.《金句 | 郑永刚:优秀人才是“宝贝”,是杉杉之幸、杉杉之福!》,杉杉通。

8.《金句 | 郑永刚:要成为制定标准的企业,技术是核心、人才是宝贝》,杉杉通。

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