2010年3月成立，2012年就达到了100亿元的营收，2017年实现了1000亿元的营收，“小米速度”在互联网企业里刮起来一股狂风，外界纷纷通过各自的人脉渠道探秘。

去年，雷军亲自揭秘，作为一家互联网企业，快速发展有「七字诀」——专注、极致、口碑、快，它的核心表达为“效率”，体现为“信任”。

本文为「七字诀」第一篇——专注。

没有“专注”，就没有一切

不止是实体企业，有些互联网企业，喜欢将鸡蛋分开放在多个篮子里，降低风险。

这不能说是错误的，但不是最优解，从商业角度看，专注就是要“把鸡蛋尽量放在一个篮子里”。

在任何时候，任何商业实体的资源都是有限的，将有限的资源投入足够聚焦的业务线中，才可能形成最大化的竞争力，拿出足够好的产品与服务。

在大学时期，雷军和几个同学一起创业，有技术、有人脉、有客户资源，成功的概率是非常的大的，最后还是失败了。

最困难的时候，连吃饭的钱都没有了，派出合伙人去跟食堂的师傅打牌赢饭票。

后来雷军总结，失败的原因是“不专注”，当时什么都干，“装机、软件开发、倒手电子元器件，甚至连打印这样的活儿也接。”

“从那时起我就明白了，对一家公司的生存与发展而言，没有“专注”，就没有一切。”雷军复盘第一次创业。

如何才能做到专注，雷军总结了四个核心命题：

1、清晰的使命、愿景。

2、深刻的洞察力，了解行业，了解用户需求，找到机会。

3、明确而坚定的目标及与之匹配的能力。

4、克制贪婪，少就是多。

边界在哪儿：清晰的使命、愿景

小米曾在内部做过一次讨论，讨论的主题是：我们的业务到底有没有边界？

有人认为，小米的业务是没有边界的，因为小米方法论具有普适性，小米的用户需求越来越宽泛。

雷军很坚决的否定了这种想法：“这样的认识是绝对错误的。一家公司怎么可能没有边界？没有边界的组织必将走向盲目和混乱。”

要做到真正的专注，就要有所为有所不为，如何确定哪些可为哪些不可为，需要一个判断依据，那就是非常明确的使命、愿景。

使命、愿景是一家企业/机构最本源、最核心的行动指南，是观念层面的专注，是专注领域的大边界线。

很多企业的使命是“争取卓越”、“用户第一”、“以用户为中心”等，在雷军看来，这些都不是。

“使命，是企业/机构存在的目的和意义，是企业/机构努力为社会、大众提供的价值；而愿景，则是基于这样的使命，企业/机构最终希望成为的样子。”

使命和使命是塑造企业灵魂的过程，只有经过长期实践、思考和总结才会变得清晰可见，随着公司的成长和思考的深入，使命和愿景还可能需要再修正和完善。

需要注意的是，使命和愿景并非大型公司所独有，再小的机构/商业实体都有自己的使命和愿景。

2014年，小米第一次明确了使命和愿景。使命是：让每个人都能享受科技带来的乐趣。愿景是：做用户心中最酷的公司。

2018年，随着品类的增加、用户群体的扩增，经过4个月的讨论，小米将使命和愿景做了修正。使命是：始终坚持做”感动人心，价格厚道"的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。愿景是：坚持和用户交朋友，做用户心中最酷的公司。

当随着直觉做到一定的规模后，会容易迷失方向，使命和愿景是企业的一盏灯塔，它将告诉你“公司从哪里来，又将往何处去”这一最本质命题的答案。

克制贪婪，少就是多

在物理学中，压强的计算公式是P=F/S，其中p代表压强，F代表垂直作用力（压力），S代表受力面积。

受力面积越小，压强则越大。这个物理公式同样适用于商业，在做产品的时候，公司所拥有的资源，也就是压力，是固定的，产品的切入点，也就是压力，切入点越小突破越有力。

所以，大到布局公司业务，小到定义一款产品，对于一个具体的业务目标，基于洞察和我们所掌握的基本能力，我们要做的就是不断收敛，专注于必要的“最小切口”。

这也是我们一再强调“克制贪婪”，尽量追求“单点切入”的原因。

一次解决一个最迫切的需求

在做一款的时候，不要试图用一款产品解决太多问题，如果想要解决太多问题，花费的时间、需要的资源都是呈几倍增长的，最后做出的产品还会有很多问题。

能最大化满足一项迫切需求，就是巨大的成功。

如何选择产品的切口，小米的方法是“单点突破，逐步放大”。

雷军总结了一套流程：

第一，一个明确而且用户迫切需要的产品，更容易找到明确的用户群。

第二，选择的用户需求要有一定的普遍性，这决定了产品的未来市场前景。

第三，解决的问题少，开发速度快，容易控制初期的研发成本和风险。

第四，解决明确问题的产品，容易跟用户说清楚，推广也会相对简单。

以空气净化器为例，2014年北京的雾霾非常严重，最夸张的时候，一个月天空都是黄褐色的，消费者对于空气净化器有着强烈的需求。

但是当时的空气净化器价格普遍较高，进口产品的价格大多在5000元以上，滤芯的价格也要几千块钱。国产产品的价格在2000元到3000元之间，而且很多都是小厂生产的，供给能力有限。

于是，小米快速孵化了一家生态链公司，没有“离子香氛”等花里胡哨的功能，只聚焦空气净化这一个功能，最后做出来的产品性能媲美进口产品，但价格只有899块钱。

开发迅速，供给充足，上市后取得了巨大的成功，还让小米一举成为中国空气净化器领域的第一，一直保持至今。

决定不做什么跟决定做什么一样重要

1997年，苹果公司濒临破产，这才把乔布斯请了回去。乔布斯回去一看，几十个产品团队，几十款产品，光是麦金塔电脑就有无数个版本，每个版本还有一堆让人困惑的编号。

产品线太分散了，导致做出来的产品毫无品质可言。乔布斯跟每个团队沟通后，砍掉了70%的产品。

剩下的产品，乔布斯是越看越觉得垃圾，在几周后的一次产品战略会上，他画了两条垂直相交的直线，竖线两侧写上“消费级”“专业级”，横线两端写上“台式”和“便携”，他告诉在座的所有人：“我们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。”

乔布斯的这两条线，实现了力挽狂澜，起死回生的作用。1997年，苹果公司亏损了10.5亿美元，到了1998年，实现了赢利3.09亿美元。

实际上在这里，乔布斯传达了一个理念：决定不做什么跟决定做什么一样重要。

从这时候开始，也让苹果公司成为“少就是多”的典型案例。

如今不管是iBook，还是iPhone，苹果每年只推出一代产品，手机虽然有mini、Pro、Pro Max等不同版本，但本质上还是同一款产品，保持着极少的SKU数量。

用尽量少的产品满足用户最关注的需求，是一种超凡的能力。少就是多，背后是极为精准的行业发展与用户需求洞察、极为清晰的产品/战略思路，以及基于强大产品力的超凡自信。

全局“对表”，实时校验

小米一开始做手机，后来做插线板、充电宝、空气净化器、电饭煲、电脑电视等产品，有人就说小米不专注了，变成“杂货铺”了。

对此雷军表示，从根本上看，这种说法是错误的。

小米始终坚定地坚持着专注目标：

从终极使命看，坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活；

从运营模型和产业抱负看，始终坚持探索、追求在更多产业环境下更高的生产、流通效率，推动整个商业领域持续推进效率革命；

从业务布局看，始终坚持围绕用户关于科技应用的消费需求，构建全场景的智能生态。

最关键的是，小米的主业一直足够聚焦，更多的品类是帮助、支持生态链兄弟公司来做。

只有贯穿长期目标、始终围绕用户真实需求出发、与核心业务构成强协同的业务拓展，才能真正驱动企业发展的飞轮。

而且，每一项新业务的拓展都以之前业务坚实的发展模型和预期为基础，这样才能保证每一个发展阶段都能集中精力，专注地开拓一项业务。

小米正是这么做的。生态链业务的崛起，是在手机业务一度站到世界前三、中国第一的基础上，而IoT业务的爆发则是站在生态链快速推进的肩膀上。

但在具体执行中，过去几年，小米的确在专注方面出现了问题。在一些业务中缺乏克制、业务失焦，既浪费了公司资源，也无端消耗了公司品牌资产，拖累了公司战略的聚焦推进，同时也对用户体验形成了伤害。

解决这个问题的关键就是“对表”，从上到下统一思路，既要有统一的专注目标，还要进行“校验”，时时检查保证不走偏。

“克制贪婪，少就是多”，这8个字说起来是很简单的，听起来是易懂的，但做起来是很难的，稍有差错，就会偏离“航线”，尤其是业务扩张期的公司。

那如何才能做到在业务快速扩张的同时，又能保持专注呢？雷军总结了四个判断标准：

1.是否符合公司的使命、愿景和战略。

2. 能否与公司核心业务形成显著的强协同并形成闭环。

3. 能否为用户提供一致性的价值与体验。

4. 公司的资源是否支持。

时时反问自己三个问题

管理领域有一条公理，即组织一旦成立，就有无可抑制的自我成长的冲动和诉求。

对一家公司而言是这样，对这家公司内部的任何一支团队而言也是如此。

组织的成长，通常都源于设立的各类项目，还有与项目相匹配的人力、资金等各类资源的要求，以及最为关键的一点：营业额或利润的增长。营业额、利润一涨，往往马上会带动组织成长欲望的“局部正循环”。

但是，任由这样的“局部正循环”“野蛮生长”，往往并不能带来“全局正循环”，而是会指向一种近乎失控的状态。

这里的关键问题就是，局部组织的行动方向与公司整体方向是否严格对齐？如果放任偏差，哪怕只是失之毫厘，最终也一定是谬以千里。

2019年，小米内部提出了一项新的战略：“手机+AIoT双引擎”。在当时看来，既体现了公司的两大价值集群，又体现了两者共同推进公司成长的战略表述。

然而实施了一年半后，小米发现这项战略是错误的，错误的本质在于，用加号连接并列的“二元业务核心结构”使得公司的战略执行出现了失焦。

“手机”和“AIoT”共同构成了“智能生活”这个核心目标，但“+”导致似乎变成了两件事，AIoT相关业务群更加倾向于独立的用户数和连接数的提升，以及网站成交金额的增加等。

比如，团队内部为了快速实现规模增长，做出了一款售价799元的传统波轮洗衣机，虽然用料比同行好一点，价格比同行便宜一点，但没有为用户增进体验，没有为“智能生活”这个目标提供价值。

而且，在公司总资源有限的情况下，将力气花在对“用户价值增益”不明显的产品上，不仅增加了存货单位，开发成本、市场成本、客服/售后成本、仓储物流成本、销售运营管理成本等，对公司品牌资产来说，也是一种稀释与浪费。

2020年8月，小米内部经过复盘、反思、调研和推演后，将“手机+AIoT”升级为“手机X AIoT”，明确智能手机依然是核心业务，其他业务需要围绕智能手机展开，以构建智能生活的强大生态。

将“+”改为“x”，也强调了一点，不是简单的相加，而是乘数效应。

同时，我们也要明白，无论在哪个阶段，公司的核心业务和核心方向、核心目标一定是一元的，不能是二元或者多元的。

雷军提出，对于每一项业务，我们要反复问自己三个问题：

1.我的业务增长为公司核心战略贡献了什么样的价值？

2. 我的业务增长是否带动了公司包括核心业务在内的其他业务持续连带增长？

3. 我的业务消耗了公司哪些资源？

注：本文素材来源于《小米创业思考》，雷军口述、徐洁云整理，中信出版集团