12月20-21日，由三亚中央商务区管理局主办，创业邦承办，三亚市科技工业信息化局、三亚市金融发展局协办的2023 Tech Sanya大赛半决赛暨中国企业战略投资峰会在海南三亚举办。
本次活动将创新创业大赛半决赛和企业战略投资峰会相结合，以“金融赋能创业，科技引领未来”为主题，致力于促进金融资本和科技创新的融合。
其中，大赛聚焦数字经济、人工智能、生物科技、深海技术、新能源环保、国产替代六大赛道，精选科创领域优质项目。获奖的优秀科创企业，除有机会对接头部PE、VC、CVC和海南自贸港母基金之外，还有机会获得丰厚奖金、融资支持、资源对接、政策指导、创业辅导等多维度支持。
会上，高通创投董事总经理毛嵩，联想集团副总裁、联想创投合伙人林林， TCL创投管理合伙人马华，海拉汽车科技总经理王潇潇，中车产业投资高级副总裁王哲，焦点对话中精彩观点如下：
1. 不同逻辑下的投资决策呈现多元化，体现了各自独特的发展路径。
2. 应建立赋能与双赢思考能力，以强大产业支持，形成自有产业互动和产业圈。
以下为对话内容，由创业邦整理：
CVC与母公司的关系演变及战略调整
毛嵩：首先，我们每个CVC背后都有母公司。借这个机会，我们是否可以探讨一下当时成立CVC创投的时候与母公司的关系是什么，当时成立的初衷是什么，以及CVC在运作一段时间后是否有变化或者迭代？
林林：联想集团是联想创投的母公司。我们成立的初衷是希望以投资+孵化的模式，成为联想集团的科技瞭望塔，为联想集团发现未来5-10年高增长、高潜力的产业机会。我们一直坚持这个定位进行早期科技的投资。
企业CVC有多种模式，我们形成了自己的CVC 2.0模式。投资方向不设限但帮助CVC母公司构建生态、发现新技术、进入新领域；
我们的核心竞争力是发挥联想集团的产业资源优势，构建与被投企业的双向赋能体系。在这么多年的实践中，我们越来越清晰地感受到CVC越来越成为大型科技企业的标配，通过它可以看到未来更多产业发展的可能，我们坚持行研，不仅限于联想产业上下游，来对于科技产业发展的独特的认知和洞察。比如，在电动汽车产业发展前夕，我们投资了蔚来汽车和宁德时代。当时联想集团没有与车相关的业务，现在有了车计算并与我们被投企业合作紧密。
此外，我们发现对于创业企业而言，进行战略方面的合作是一方面，更多得是CVC如何发挥产业生态能力赋能被投企业，我们经过7年的探索也构建起来了围绕“研、产、供、销、服”5个方向的全链条生态合作与协同。
马华：TCL创投成立较早，2009年开始运作。从CVC的角度来看，我们是国内较早的公司。最初的定位与林总相似，集团并未赋予我们太多责任，特别是战略要求。因此我们依托产业强大背景，以市场化和投资回报为主进行运作。我们遇到的迭代主要是战略和投资回报之间的目标之间偶尔存在小的冲突，因此在组织结构上进行了迭代。
我们在过去几年中发现产业有很多战略诉求。这些诉求不完全以投资回报为主，更多与产业上下游绑定或者竞争对手战略驱动。他们给我们的项目或者希望我们介入的项目，从投资退出或者回报来看有时会出现小bug或者不确定性。我们经过一两年内部沟通，在2018年内部进行了拆分，从创投中剥离出一个团队组建了战略基金，战略基金由集团出资。而我们创投将继续保持市场化募资和运作。
我们解决了战略和投资两个方向的问题。目前我们与战投团队有很多互动，例如一些与产业链紧密相关且有良好回报预期的项目会一起联动。然而，对于纯粹基于战略考量的项目，回报排名第二位的由战略基金完成。我们是以为LP做投资回报的主要目标划分。这是我们在机构架构上进行的迭代，后续可能会随着不同的产业发展或者市场整体变化，根据市场需求和产业发展进一步调整。
王哲：我是一位相对另类的代表。中车产业投资是完全国有资本化战略性投资单位。在某种意义上，我们寻求的不是最大的财务回报，而是体现出国家意志。我们的内部口号是产业投资、产业报国。因此，投资方向的财务回报可能是整个考虑内容相当偏后的部分。
原先有非常广泛且早期实验性质的投资，例如氢能源汽车、氢能源重卡、超级电容等常见智能制造核心控制器件，曾经尝试过机器人。前些年，我们认真考虑是否要和美的一起竞标库卡机器人。我们的特点是紧跟国家政策，投资逻辑或者偏好很大程度上取决于集团和国资委仿真指引。项目如果超过一定金额，尤其是我们关注的大型项目，都需要向国资委进行直接审批报批。目前手头有两个项目，每个时间跨度超过一年半，都要反复到北京和国资委进行沟通。可能没有人注意到的是国资委主任今年11月份刚好开始换届，有些项目会等待非常长的时间。
我们投资偏好或方向有确定的关注，用现在的时髦话来说，关注的不一定是赚钱，而是专注于做正确的事情。首先要解决国家卡脖子技术，打破垄断问题，特别是在国家战略布局上填补国内技术人才和生产技术空白点，这是第一顺位追求目标。在中美环境越来越紧张的背景下，大家会忧虑供应商卡脖子断供问题，这是我们越是有这种风险这个产业我们越是关注。同时作为一个大型装备制造企业，对智能制造的装备、器件等制造业产品更加感兴趣。
通常企业服务不在我们首要关注范围之内。反而是某些技术，可能在短期甚至中期内无法盈利，产品产业5年内甚至更长10年内商业化场景都不明朗，但是确实是有希望的尖端技术，我们对此保持高度的关注。我们涉足很多技术，但是很多都没有成功。市场化机构可能会认为这不适合他们，这种生活就是我们义不容辞或者责无旁贷，需要国有资本承担这些方向。这就是我们这边的特点或者大概情况。
2015年成立后，原先关注的范围较多，在十四五以及新的国资委主任上任后，整体聚焦于与主业相关的方面，而非轨交，主要集中在整体装备以及先进技术解决方案方面。
王潇潇：我来介绍一下海拉的投资。海拉作为一家全球化公司，在2015年首先在美国加州设立企业投资平台Hella Ventures，当时迈出这一步是因为美国许多投资机构和初创企业都非常活跃，是布局的好时机和地点。有些创新工作从大企业内部很难迸发或者发展起来，所以我们通过投资与他们进行早期联系甚至合作投资。那个阶段我们着重于财务回报和合作的方向，即使与主营业务没有特别强的关联，有发展预期和投资回报也会投资。2018年海拉科技在中国设立，但是真正的第一次投资是在2019年底。
当时海拉决定在中国设立创新投资平台是因为中国国内已经出现很多类似 “蔚小理”的新能源企业，并且智慧交通也展现出活力，那时我们企业投资方向是按照地区划分，例如美国的初创企业比较活跃，而且关注财务。中国的市场具有特殊性，尤其是体现在两方面，一个是传统车企，另一个是电动化和自动化带动的新兴领域。有人提起中国汽车市场会认为厉害，科技先进，引领全球。有人则认为中国企业主要是复制和国产替代，其实这两种观点都对，因为中国汽车市场这两种力量都存在。因此我们在中国的投资主要关注的方向：首先，能够帮助我们缩短自己的研发时间，这也是中国最擅长的地方。如果在中国看到成熟技术已经得到应用并且领先于全球，我们就愿意与借鉴、合作。二是增强自己在中国的竞争力。许多外企的研发还是主要依靠总部，移植到中国已经慢半拍。而中国主机厂要求多、而且需求迭代快，与国际主机厂相比更具有挑战性。这迫使我们在中国需要寻找合作伙伴帮助我们做好本土服务。
第二增长曲线是我们一直在考虑和探索的方向。然而到目前为止，尚未出现特别成功的案例。现阶段，我们的投资机制必须得到业务部门的认可，这导致了两难的局面。业务有自己的增长目标和优势领域。如果你设定一个第二增长曲线来颠覆、超越他们现有的业务，并且还要让业务部门帮忙背书投资，这个情况就很难得到业务部门的支持。所以，在我们目前的机制下还没有走通。
洞悉战略与财务平衡之道
毛嵩：话题展开了，也变得越来越有趣。实际上，我们做CVC时就一定会碰到一个不可忽略的问题，那就是怎么平衡投资的战略价值和财务回报。在刚才的对话中，我认为林总和马总是将财务回报放在首位的，而两位王总则对于战略价值要求更高。如果我们在战略价值和财务回报之间一定要做出选择，那么我们的内部决策是如何平衡二者的？或者我们有什么特别的机制来对项目机型考量呢？
林林：我们从成立之初，就认为战略诉求和财务回报并不矛盾。作为一支基金，最主要的是完成承托者责任，我们的逻辑第一位是投资价值。我们需要评估公司未来发展潜力，科技门槛是否足够高，团队是否优秀，这与主流基金一致。
在健康的财务回报基础上，我们会发挥CVC的能力，不断地促成被投企业与集团的战略协同，实现双向赋能。
马华：我们的情况基本相同。我们基金的LP由几种组成。一种是政府引导基金，二是社会化资本，三是我们自己也是基石投资人。从我们的角度来看，判断一个项目的第一选择是它将来能否退出盈利。我们将集团视为LP来对待。当然，即使我们不投资，但是是有好的项目可以与我们的产业对接时，我们也会帮助他们进行相应的产业协同。
在我们架构拆分以后，各自的思路也会更加清晰。如果我们认为非常有战略价值但还不太适合我们市场化基金的项目，我们也会把它推荐给战略基金，看看他们从战略角度是否会有进一步的协同。
从我们的经验来看，过去十几年投资的项目中大约有1/3与产业相关，2/3可能暂时弱相关或者有些不太相关。很多项目在布局时，我们的产业尚未进入这个行业或者发展到这个阶段。虽然有很多项目已经投资完成，但是几年后，我们的产业进入这个阶段或者他们的产品发展到这个阶段，会逐渐与已投项目实现更多的产业协同。协同也是一个动态发展的过程。
王哲：我提供了与前两位刚好相反的思考逻辑，这个逻辑没有对错，就像大自然一样，每个人都有生态位。我反复强调，我们在某种意义上是国资，体现了国家意志是第一位。我们产投下属是集团的一级子公司，还有子公司孙公司甚至重孙公司。总共七十几个单位，一年营收大约为100多亿。当初出现这么多产业时，大约是在2015年前后，当时总理提到大众创业，万众创新。
另一方面，中车集团也面临国内铁路大提速和大基建放缓的挑战，正好进入休整期。在海外市场拓展较缓慢，因此坚定地下了多元化方向的决心，借此契机成立了一级产业投资部门。经过几年的努力，我们在多个产业方向都进行了探索。之前提到的投资决策部门称为投决会，我们的项目上党委会。通常最关注的项目都是国家引导方向。不知道大家是否记得，大约十年前，曾经有一个名为中国制造2025的白皮书展望，从2015年开始，我们也差不多是那时候成立的，基本上也是按照这个白皮书的内容去寻求产业发展。
除了一些距离我们较远的航空航天技术，还有其他更加专业的兄弟单位。我们主要涉足的领域都有所涉及尝试，包括新能源氢能源、超级电容以及各种智能装备。提到中车，大家会想到和谐号和复兴号的高铁动车，我们集团目前成功拓展的一个板块是风电业务。有时候海上一望无际的超级大风电叶片，通常有5兆瓦、8兆瓦以及更大的15兆瓦的中间逆变机组。中车大约占国内50%左右市场份额，差不多达到300亿规模。我们希望通过投资、并购等方式为集团或者国家再创造一个百亿级别的产业方向，这个事情上可能还有更长的对前景的预期或者耐受力，可以接收5年、10年看不到回报。
只要符合国家战略方向且这件事具有成功可能性，我们会毫无反顾地去做，这是我们与市场化机构最大的不同点。我们不存在两难和平衡，主要围绕战略。需要补充的是，我们并不要求与轨道交通有直接相关联性，包括风电与轨交关系不大。如果有共通方向，那么它们都以超大功率电力电子器件为基础。
动力电车上使用的IGBT技术同样具有风机主机上的IGBT技术共通性，不能说完全共通，这并非我们当初选择它的理由。及年前在哥本哈根气候大会前夕，中国承诺我们的清洁能源在几年内达到65GW水平、100GW水平、40%能源采用可再生清洁能源。我们切实地按照这个方向进行。在风电和氢能方面都做了尝试，风电取得了较大成功。我们今后应该基本围绕这些方向，包括新能源和智能制造。
王潇潇：我刚才在讲述我们投资布局和发展时也提到，最初的定位是财务回报，现在转到另一个方向，注重战略，以至于我们高层总是强调不要过于关注财务回报，而是要关注业务战略合作。举一个例子，例如，我们投资了一家激光雷达公司，因为自己生产毫米波激光雷达，这么做相当于是一种技术对冲，目前这家激光雷达公司已经在美国上市。
从财务回报来看，这笔投资算不上成功。可是从公司角度，我们通过小股权投资快速切入激光雷达领域深入观察，而无需自己躬身入局。因为如果我们入局激光雷达，设立团队自研，可能需要投资的钱比投资这家激光雷达初创企业还要多。而通过投资，我们观察被投企业的运营，了解技术和市场需求，得出了现阶段公司不适合投资自研激光雷达的结论，避免了更大的投资损失，所以从帮助技术避险角度，这是一个很好的案例。
CVC应推动合作双赢与产业赋能
毛嵩：关于CVC的另一个话题是如何促进portfolio（被投企业）与母公司的合作，这实际上是portfolio管理的问题。在座的几位CVC嘉宾，对于portfolio管理以及向母公司公司赋能或者反向赋能，有什么心得可以分享吗？
林林：首先我们的定位是双向赋能，实现双赢的合作。被投企业单向寻求业务部门的帮助，这种合作并不长久。投资需要在早期就发现创业项目的潜力，但实际业务部门需要相对成熟的产品解决方案。当被投企业发展到一定阶段，业务部门需求达到一定程度，才能促成双赢。
作为CVC，我们需要做的基础事情就是加强被投企业和集团业务部门之间的交流。我们采取了许多方式。白皮书是我们的基础，每家被投企业的介绍和标杆案例都会收录到白皮书中。联想集团上万名员工，都可以通过白皮书了解被投企业。
我们每年6月份都会举办一场联想创投周，集中在联想集团内部展示被投企业的最新科技成果，旨在让联想员工和管理层更多地了解被投企业的业务，并加强交流。此外，我们还会重点跟进重点领域的合作，如算力等，举办小型闭门会议，进一步交流，促进重点项目合作。
从赋能角度来看，我们围绕联想能力和被投企业所缺少的能力，重点打造围绕“研、产、供、销、服”的赋能体系。被投企业通常具备较强的科研能力，但在生产、制造、销售，尤其是出海等领域表现较弱。我们将联想的业务部门与这些能力相结合，发布相应的赋能计划，包括“星辰计划”、“光明计划”，赋能形式包括产品共创、生产赋能、供应链赋能、销售赋能以及联合销售打单等。
例如，我们发布的光明计划，结合联想位于深圳的联想南方智能制造基地及联想全球制造与工程制造即服务，帮助被投企业实现柔性生产制造。
被投企业中科时代是光明计划的种子客户，依托联想的光明计划，中科时代专心于技术研发和定义产品，其工智机产品在南方智能制造基地生产并应用到客户场景中，解决生产的后顾之忧。
在服务赋能方面，我们今年帮助我们被投企业炬星科技，提供智能机器人生产基地的建设服务。对于被投企业来说，他们缺乏产线建设能力。而联想可以将生产建设方面的能力赋能给企业，实现了共赢。
马华：赋能或者双赢需要有不同的思考。首先，后面需要一个相对强大的产业，同时，内部产业需要对股权投资的项目具有开放接纳的心态，这是赋能最基本的需要。另外，TCL集团还有一个工业研究院，他们相对来讲负责比较前沿，或者在产业更早阶段的研发任务。
我们投资与产业相关的项目，一方面会与产业进行交互，另一方面会与工业研究院进行早期联动。例如早期投资商汤的时间较早，当时规模较小，大约只有十几亿美金估值阶段。投资完后，商汤与工研院和产业后续几年都有非常多的不同产品和赛道的互动，例如智能门锁和智能家居等项目有很多合作。
投资寒武纪也是如此，他们当时正在与我们工研院的部分项目正在合作研发，这样的对接会在这个层面培育相对早期和前沿的项目，逐步落地产业。
第二个层面是与产业互动投资的较为成熟的项目。从这个角度来看，我们并不会去寻找那些仅仅是完全平替的供应商，而是在需要他们在某些技术或者某些性能上有能比较超前或者突出的表现。
例如我们投资了碳化硅、IGBT的项目，这些产品除了在车、储能方面的应用外，随时功率的增大家电也是他们需要布局的行业。我们帮助他们与我们的空调、冰箱、洗衣机等产业对接，使他们在家电领域有较好的延伸。
第三，我们作为CVC，除了与自有产业互动之外，由于十几年来我们一直在自己熟悉的赛道上投资布局。比如我们在半导体领域全产业链布局了很多项目，从设计、fab、材料、设备和零部件都有投资。新能源领域围绕宁德时代，包括所有电池材料上游基本都有布局。在这些产业链投入新项目后，也会帮助这些要产业链上的项形成内部的良性循环和相互赋能。比如锂电行业投资的很多项目都和宁德时代产生了互动，中间很多项目后来都成为宁德最大的供应商之一。
总结一下，我们的产业赋能可以分为两个部分，一部分是和我们自有产业互动，另一部分是投资形成的产业圈，让被投项目之间形成良好互动。
王哲：许多机构都会协同，但我们不做吃力不讨好的事情。中车非常大，兄弟单位各个都有几万名员工，很多投入的早期项目，没有一个科的编职人员多，业务没有直接效果。因此我们不制定赋能计划，虽然不存在，但是确实解决了一些问题。而且这个路子与市场化机构路子不同。
曾经有一家子公司与上海大型国有半导体面板企业签订一个1亿多元的合同。由于交货过程中受到疫情影响，无法准时交货。虽然不至于产生实际的经济损失，但毕竟形成违约。从正常逻辑来看，协调这件事可能很困难。我们是国有企业单位，对方也是国有企业单位，中间与闵行区领导介绍，和对方的主要负责领导通，大家讨论了情况，调整了交货期。这件事就解决了，虽然很另类，我们也不认为这是负担赋能，毕竟这只是一次性。总体而言，我们还是倾向于按照自然市场规律办事。
王潇潇：相较国资，我们擅长做“吃力”的事情。我们是自有资金投资，所以每次参加投委会时，我必须有业务部门的负责人和我一起参会，认可投资方向、被投企业和其技术。因此在募投管退中，我只需要管理投资即可，募资不需要我管理。投后管理基本在投资前，已经有业务部门认可这个项目，他们会自行合作。
我举一个简单的例子，最近我们一家被投企业，它软件能力很强，但是硬件能力缺乏。然而在中国单独卖软件还不是个好生意。但如果要弥补硬件缺口，它还需要建造车规级工厂，那么投入会很大。
海拉作为传统汽车零部件公司，在硬件设计生产上有优势。除了可以帮被投企业贴片生产以外，甚至在前期画板子时我们也会参与。例如给出建议，电器之间的间隙太小，可能在生产时会出现问题。这样在前期设计过程中，双方有沟通，后续就可以方便我们帮他硬件生产，为被投企业进行赋能。
会议最后，与会嘉宾表示将关注三亚自贸港和生态产业的潜在机遇，共同推动当地产业实现有效落地。
