豆瓣杨勃——理想主义优等生的创业记

东方企业家|0 2012-08-16 10:27

  今日新闻:豆瓣被爆3个月12人离职包括多名核心技术人员

旧文重温:

  要打通杨勃的电话,并非一件容易的事。这位33岁的CEO带领一群技术人员夜以继日地为豆瓣网(douban.com)新增功能写代码。从写下豆瓣网的第一行代码开始,同样的日子,杨勃经历了将近八年。

  少年杨勃的成长的脚步要比一般人快些。1985年,16岁的杨勃凭借全国中学生物理竞赛一等奖的资格,被保送进了清华大学物理学系,短暂地师从顾秉林。据杨勃的同学回忆,杨勃大学时比较内向、求知欲极强。1988年,杨勃通过了CUSPEA(中美联合培养物理类研究生计划)考试,1989年赴加州大学圣迭戈分校物理学系攻读博士。

  在美国,视野大开。杨勃开始思考人生的意义—科学家的职业不再令他激动。《新京报》的一篇报道中写道:“这种错位感,让杨勃曾经一度失控,也就是这个时候,他阅读了很多禅宗的书,甚至曾经有过出家的想法。”在美国读书时,这个准物理学家还大量涉猎社科图书,一度对人类学产生了疯狂的兴趣,甚至想转去这个专业读博士。杨勃说:“我学的是物理,但中学起我就很喜欢编程序。读研究生时很痛苦,想转到文科去。因为我的朋友们都是文科生。”

  获得博士学位后,杨勃加入了IBM公司,担任顾问科学家—进行不直接面对用户的前沿技术开发。2000年,杨勃辞去IBM的职位回到中国。同年,清华大学同学翟学魂说服杨勃加入供应链管理公司快步易捷,担任CTO.“更多的是受到了当时创业热潮的感染,并没有想好自己能做什么。”据杨勃回忆,自己最初是想加入一个互联网公司,但他发现北京街头所有的户外广告牌、公交车上都是互联网公司的广告,觉得生活在巨大的泡沫中,于是打消了那个念头,“我不喜欢凑热闹,可能是性格决定的。”

  2004年,杨勃离开快步易捷。去美国转了一圈儿,他认为自己已经不能适应大公司的工作节奏,决定从头开始做一件自己喜欢的事。他原计划开发一个自助旅游类网站,但被认为用户人群太窄而放弃。因为热爱读书,杨勃转而开发更具有可操作性的读书交流web2.0平台。这是一次基于理想的创业,杨勃的理想主义情怀是他那一代大学生独有气质与经历的延续。

  2005年3月6日,豆瓣上线。此时的杨勃从来没有过互联网运营经验。杨勃自己写了书评放上去。他开始在网上招揽用户,并将豆瓣的广告登载在老牌文化杂志《读书》和《万象》上。据早期的报道,豆瓣网用户大规模围绕着《查令十字街84号》展开的书评是最令杨勃激动。他说:“这本书讲的是纽约女作家和伦敦旧书店之间的书缘,被称作‘爱书人的圣经’,就像是为豆瓣网量身定做的一样。”杨勃的大学同学梁文超及同事投了2.5万美元作为天使投资,支撑豆瓣后续的运营。

  杨勃根本想不到豆瓣会逐渐成为一个文化符号,最开始豆瓣是一个纯粹的技术想法,做一个互联网上尚未出现的推荐引擎,用户将看过的书或电影与朋友分享。杨勃在创新工场进行的一次演讲中说,豆瓣刚开始的时候想成为Google那样的纯技术公司,做推荐引擎。但逐渐发现大多数人想要的是轿车,而不是发动机。“既然豆瓣想让用户发现感兴趣的内容,所以做 car 也许是更好的选择,豆瓣从那个时候开始逐渐转变为一个产品驱动的公司。”

  杨勃最看重的是豆瓣推荐机制,即让用户发现他感兴趣但暂时不知道的东西。他举例说:“比如你看过《黑客帝国1》,然后它找出《黑客帝国2》给你,这种推荐毫无用处。你看过余华的《活着》,我把 《细雨中的呼喊》(余华的早期作品)推荐给你。这通常也没有用。有效的推荐,是你挖掘出来的联系不是表面能看出来的。比如你看《世界是平的》,豆瓣会推荐 《长尾理论》,这两个之间其实没有内容上的联系。”

  杨勃认为用户之间的交流很重要,2008年豆瓣推出了日志功能,使它更像一个社交网络—除了加强用户间的交流,还给用户一个发表意见的平台。杨勃认为豆瓣网最大的价值在于七年来数据库的积累和核心用户。在2012年极客公园主办的活动上,杨勃提出了用户价值比用户体验更重要的看法。“用户体验毋庸置疑当然是重要的—多数人眼中的用户体验,更多是功能设计面上,可豆瓣不止于此。我们意识到用户体验其实有个更深层次的部分,并把它定义为用户价值……说穿了也就是你是不是有用。这将决定用户在两三年后还用不用你的产品。”豆瓣的确培养了一群有独特气质的用户群体,被称作“小清新”。2009年,有传闻是豆瓣经费紧张,用户甚至在豆瓣上发起捐钱给豆瓣买服务器的活动。其实这些年,豆瓣并不差钱。

  豆瓣周年庆上,联创策源资本的创始人冯波送给杨勃一个大纸箱,里面是杨勃在个人的豆瓣页面上标记“想读”的书。当时,杨勃想找100万美元。有不少投资人看过,都说“挺好,挺好”,却无动于衷。策源资本投了,但不是100万,是200万美元。“他们想占更多的股份”,这是杨勃的第一反应。冯波给他解释,“100万美元用的时间不够,你出去再急于融资的话,会失去你的鸿鹄之志,把你的生活也会搞得很拮据,我们索性给200万美元。”杨勃接受了,出让了跟100万美元价值相当的股份。杨勃还看重的一点是,投资方是否急于让豆瓣盈利,策源资本显然不是。

  在2009年的一次饭局中,杨勃和挚信资本的一位合伙人意外相遇,谈及豆瓣的未来发展,双方一拍即合。2010年初,挚信资本和联创策源联合为豆瓣注资近千万美元。

  2011年9月豆瓣完成第三轮5000万美元融资,投资方分别为挚信资本、红杉资本和贝塔斯曼亚洲投资基金。参与第三轮投资的贝塔斯曼亚洲基金的合伙人熊伟铭说:“能够足够黏住用户的,到最后肯定会有商业模式。商业模式其实等用户产生之后会发生的。从一开始想怎么赚钱,这些公司一定会是小公司。”

  纪源资本某投资人曾经是围观豆瓣的一员,在他看来豆瓣赚到的更多是吆喝。他说:“作为产品我觉得它的产品不错,它的用户的黏性也有,围绕着书也好、电影也好,我觉得它的产品做得不错。但有一点我们不能理解就是它的收费模式,这个团队一直没有想出怎么去赚钱。”

  在2004年,杨勃写了商业计划书,构想了豆瓣的商业模式:在短期和中期,帮助用户发现一些新的、自己喜欢的东西,然后通过与电子商务网站分账获得收入—直到现在,与当当网与亚马逊网的图书分成,还是豆瓣很重要的收入来源;远期和中远期以精准广告为盈利点—用户提供自己兴趣点后,在得到豆瓣推荐的文艺产品的同时,也为豆瓣完成广告精准投放提供了必要条件。正如长尾理论强调对利基市场的重视,认为无数不起眼的小生意的价值总和足以超过个别大市场。Google广告业务是这方面的典型,它捡起了数以百万计从未打过广告的小企业和个人。但是在过去,这些用户小得让广告商不屑一顾。豆瓣的用户无疑就是千千万万个小生意。目前,进驻豆瓣平台的品牌已超过100家,基本上都是国内外知名品牌,合作模式主要为硬广告投放和专门以主页形式呈现的品牌小站。在一份2011年的广告报价单上,品牌小站一年的费用为20万元,硬广告为每千次点击收费60-120元不等。“社会化媒体因为用户互相关注,用户参与品牌互动的行为会受到其友邻的关注,因此更多的人因为口碑效应而关注品牌,产生了社交媒体中常见的传播几何级效应。”豆瓣网商务副总裁黄亮说。

  杨勃还将用户价值看作获得商业价值的基础。“如果豆瓣能产生足够的用户价值,对用户的实际生活有帮助,用户价值自然会成为商业价值,你分享其中一小部分就好了。如果产品只有好的用户体验,却没有好的用户价值,做商业化就会非常困难。”

  2010年初,他在接受采访时,说豆瓣想要“影响更多人,顺便成为一家伟大的公司”。杨勃认为Google作为一个很成功的商业化网站,正是在探寻理想的过程中找到了它的价值所在。

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