Wi-Ex's zBoost 可以帮助你解决这一难题，它是一种信号放大器，可以在2,500平方英尺的区域内改善信号接收情况。

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　　zBoost能给你帮助吗？打开你的手机（在完全开机的状态下），你到处走一走，看看是不是有障碍物干扰你。我无论是在车库的最低处，还是在房子后面的斜坡上，手机信号都非常强。

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　　一个普遍的错误就是，很多人都认为特许经营公司就是一个真正的企业家，在他们的体系里有许多新的特许经营项目。然而事实并非如此。

　　真正的企业家是那些喜欢创业，喜欢和新成立的公司一起成长的少数人。他们通常都有自己的想法，通常都有一些商业计划，并有办法让资金到位。他们总是有办法让理想变为现实，最重要的还在于他们对自己充满信心，知道即使创业的路上有千难万险，他们最终也会获得成功。

　　他们勇往直前，并不害怕修改自己的商业模型。这些人一般都不喜欢别人对他们说该做什么，如何做以及何时做，因为他们喜欢自己做决定。

　　对比企业家，我们再来看看特许经营公司是如何选择特许经营商的。一个好的特许经营公司总是反复对比，不断实验，看看哪些才是能成功的特许经营项目。他们要找的不是那种经常改变自己投资计划的人，他们要找的是那种能把一个完美计划精确执行的特许经营商。

　　这种做法对于新的特许经营来说可以带来很多好处。比如避免资金紧张，规模缩小和面对危机时能平稳度过。而这样的方式对于真正的企业家来说则意味着缺少了很多可以自由决策的空间，特别是在创业的初期。这会让很多企业家在面对发展中的问题时，缺少自信去克服困难。

　　那上面的意思是不是就是，如果你是一个有企业家想法的人，就不适合成为一个特许经营商呢?也不尽然，不过有一些因素你必须仔细考虑：

　　.选择冒险还是选择回报。通常，企业家都是建立了几个公司的。甚至他们还拥有自己独立的公司。他们为之付出了代价，而且知道这个过程的艰难。除去这些经验，企业家还是愿意为了更好的发展计划开始新的创业。这一点是你在决定加入特许经营时需要好好考虑的。

　　.完整的体系。许多企业家享受的克服事业中的困难的乐趣同时也带来巨大的压力。现实常常是残酷的，因此有时候我们想进入一个经过市场考验的既成体系，从而可以让生活轻松一点。如果你有这样的想法，那么特许经营就为你提供了这样的可能。你所要做的只是明白成为特许经营商以后你该做什么，从而可以避免一些困难。

　　表达个人意见的机会。尽管好的特许经营体系已经经过了验证，但是他们还是会给特许经营商自由表达的机会，以使整个体系更好的发展。这样的机会可以很好地促进企业家的发展。

　　你曾经试想过特许经营接受方是如何同他们的授权方联系合作的吗？大多数总经销商通过以下两种方式为特许经营商提供销售和支持服务：直接通过特许经营公司联系各个加盟商，或者通过某位主经销商作为中间媒介。

　　倘若通过主经销商的方式经销面在不断扩大，那么就意味着主经销商和个人或实体达成了合作协议，在具体区域内（通常为某个主市场，甚至可能为一个或多个国家）向特许经营接受方提供服务。通常情况下，主经销商会付给特许经营公司一笔可观的特许经营初始费，以获得开拓销售市场的权利，以后该销售市场内各加盟商上缴的经营初始费和专利权费的大部或全部将由主经销商获得。

　　通常来说，主经销商负责招聘各加盟商，为他们提供初始及以后全部阶段所需的培训和支持。特许经营公司通常都会选择设立中间主经销商的方式，认为这种方式能够更快地壮大销售系统，公司的初始资本投入风险也较小。

　　特许经营权购买者完全不必为采用直销或主经销商的方式过多忧虑。任何一种方式都可能成功，反之亦可能失败，完全取决于使用某种方式的技巧和资源。

　　这两种方式有一个很重要的区别可能会和你密切相关。若采用的是主经销商的方式，你必须对特许经营公司和特许经营组织都进行全面、独立的调查研究。

　　时刻谨记这句谚语：“一着不慎，满盘皆输”。倘若特许经营系统没有一个有力可行的营销范例将其理念推广到市场上，那么有再好的主经销商也于事无补。反之亦然，若主经销商非常不称职或工作效率低，哪怕再有力可行的营销范例也是枉然。

　　无论选择直销或是采用中间主经销商的方式，必须清醒地意识到，事实上，要达到理想的销售结果所需要的技巧，它和为营业销售商提供操作与销售支持所需要的技巧是截然不同的。采用主经销商的方式时，若一个人声称要同时做这两份工作，这便是一个危险信号。

　　作为特许经营接受方，你需要努力扩大销售，在你的业务圈内树立良好的品牌价值。若销售不力，这种品牌价值就不可能树立起来。同样你也需要别人的支持，来帮助你有效地运转整个销售体系。记住，千万不要向推销人员寻求帮助。你真正需要的是各方面的技巧，所以，确保一定要雇到各个岗位的得力职员，若采用中间主经销商的方式，情况尤其如此。

　　倘若你决定着手调查某主经销商，一定要同全系统内多个加盟商联系交流。下一步，要同你将合作的主经销商所属的其他分经销商逐一交流。查看你加盟之前每个销售循环的销售记录。

　　如果你只喜欢特许经营公司或者主经销商二者之一，只对其中一个胸有成竹，这将是个大麻烦。若特许经营公司出现了任何问题，可以暂时撇开这个公司，转而寻找另一个经销机会。这是唯一安全明智的抉择。

　　倘若问题出在与你合作的主经销商，你可以重新选择一个有着优秀的主经销商的销售区域，或者也可以干脆重新寻找一个特许经营机会。无论如何，千万别梦想你会跟调查期间联系过的多数加盟商有怎样截然不同的境遇，这无疑是自寻灭亡。

　　最后一点要说明的是，若你在调查一家特许经营公司，同时你所处的区域暂时还没有主经销商时，你要做的就是静观其变，看公司是否会立即将你向主经销商的方向发展。尽管这看起来像是对你莫大的褒奖，但这时千万别让自己沉浸在自己的常识判断中。倘若你没有特许经营行业或营销业的经验，那么你要面临的将是巨大的风险。

　　记住，哪怕是国家航天局提供给你的工作机会，也不会自动就将你塑造成一个火箭科学家。如果你在考虑如何成为主经销商，你至少应该研究其他成功的主经销商的经历和经验，这样才能保证你拥有必要的技能和资本抓住机遇获得成功。

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当音乐停止时，没有座位的人出局。

－－－－儿童游戏“音乐椅子”的游戏规则

什么是自由代理商？

总的来说自由代理商是一个技术熟练的人，通过一系列短期或长期的作业为别人工作而谋生。自由代理商从来不是全职雇员，因而比起传统的公司雇员，就从公司政治中获得闲暇时间和自由而言，他们有更大的自由。从理论上讲，一个自由代理商－与全职雇员相比较－能够从更大程度上主宰自己的生活，拥有更多的收入，因为他/她在某个项目上有某项特长。

自由代理商国家的不幸现实

在网络经济的顶峰期，自由代理商的生活方式广为流传，并提供了无限诱惑。当时我们处在真正的劳动力短缺时期，公司愿意雇佣临时工，他们高兴地（容易地）在永远都缺人的公司中从一分工作换到另外一分工作。

网络经济的结束将庞大的自由代理商阶级的想法的缺点暴露无遗。突然间这帮天才失去了工作。随着劳动力市场恶化，临时工首先被从工资册上除名。给别人干活的自由代理商－不忠于任何一家公司也没有人希望多少回报－残酷地失去了往日的生龙活虎。自由代理商受制于劳动力市场的兴衰和经济周期的影响。这对有不断的财务压力的人来说可不是什么好事。当然这决不意味着一个很有可能因为主宰自己的生活而欢呼雀跃的阶级的出现。

不幸的是，自由代理商阶级的出现或许意味着长期工作机会的有限性，而不是自由代理商对自由生活的向往。（译者注：对此深表赞同，中国也存在同样的问题，有时创业和单干真的是情非得以。）正如一名资深的杂志编辑所言：“我从没见过一个不想从事全职工作的自由职业者。”2004年3月《Fast Company》杂志的封面故事表达了更加消极的看法，“这俨然是一个自由代理商的国家。现实是，并非所有的930万自由代理商都要求正当的公民权利：裁员将他们变成难民······卖了老命付房租或者做和原来一样的工作，工资和福利却越来越苗条。”（译者注：作者是不是来了中国以后产生联想才写的这些话。据我了解除非根正苗红或者祖上阴德比较宽厚老爹老娘有足够的银子去给自己加上一顶官帽子去给自己买一个大房子和一辆吃油的车子娶上漂亮的好妻子生下漂亮的好孩子将来有个好孙子，大部分的兄弟姐妹们都要经历这本杂志上所说的情况。人世间的悲哀莫过如此。但是真的勇气敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜血。祝愿那些勇敢的，坚强的，自立的，自由的，伟大的，骄傲的，像pestwave一样的，想创业的，想单干的，正在创业，正在单干的兄弟姐妹们实现自己心中的理想。他们不是一个人在奋斗！）

单干型企业家和自由代理商的对比

对公司的所有权允许单干型企业家得到自己的创意所带来的全部价值。而作为一个自由代理商－不管别人给你多少钱－如果你为你的雇主或客户赚了钱，你几乎不可能得到你应有的回报。临时工通常不能就为公司创造的价值而进行工资谈判。但单干型企业家的回报没有限制。如果他们明白一些独特的东西并执行到位，他们将收获全部的回报。

单干型企业家在积累资产。成功的事业不只是一份工作。如果创始人同意，它可以是一笔可出售的资产。经过一段时期，创业者因为自己的努力会有一些有形的资产。从无到有，创业者更可能获得长期的成功。

在萧条时期，单干型企业家依旧有声有色，但失业的自由代理商大都在寻找工作。他们等待电话响起。他们有满腔雄心壮志和饱满的精力，但英雄无用武之地（译者注：或巧妇难为无米之炊）。没有什么比这更扯淡了。但单干型企业家则能随机应变：经济环境可能不景气，但是他们有固定的设施维持生计，只要努力就有收获。

特许经销：一种可疑的实现独立和自我的方法

打算创业的人经常考虑购买和运营特许经销权。但是总的来说，比起特许经销，单干的回报更大，更能充分利用你的时间和精力。

购买特许经销的好处显而易见：

成熟的业务模式，白手起家时的风险小。

特许经销天生的就是可重复的系统化的事业。

特许经销商从营销材料上受益。公司已经在当地打好了广告。

特许经销商获益于全国范围内的广告和品牌认可。

特许经销商通常供货成本低，因为全国运营商为广大特许经销商集体购买。公司提供有价值的培训和支持。

虽然有这些好处，我几乎总从来不回答关于购买特许经销的问题，“对，那糟糕透了。”这里讲一下原因：

特许经销必须按照别人的商业理念和规则办事。

特许经销的繁杂规则使得特许经销商经常替一个老板和另外一个老板交易。

特许经销缺乏灵活性。

特许经销，和典型的公司一样，需要更多额外的启动资金，在一个具体地点的更多的工作时间，和更多的雇员。

运营特许经销的回报有期大限。

应该将这些担心画成一个红色粗体的警示牌，下面写着“三思而后行。”

　　创业者该选择哪一个？投资额大的好，还是小的好？不收加盟费的好不好？直营店多的项目好，还是加盟店多的项目好？

　　有人做过调查，在美、日等国，采用连锁加盟经营模式的商店比单独经营的商店存活率高得多。于是，有很多中国创业者简单认为，只要是特许加盟的项目就能盈利。

　　然而事实是这样吗？

　 准则一：选对行

　　首先，所选行业必须经得起市场的考验。这是一个最简单的基准，即企业发展连锁经营体系至少已经有两年以上。

　　其次，要选择大众化、普及性高的商品，这样比较不会发生流行热潮一过就成为泡沫的问题。

　　此外，商圈的普遍性也很重要。

　　准则二：越挑剔的总部越好

　　找具有一定开店经验丰富，且连锁店数达一定规模或发展至少两年以上的总部，比较有经营保障。有些新兴加盟体系，本身在市场上发展的时间就不够长，还没有经过市场的考验，顾客的消费习惯尚未养成，容易造成暂时生意兴隆的假象。

　　此外，连锁品牌的竞争力也是成败关键。观察美、日零售服务业的发展，连锁经营的未来必然从单店的竞争迈向品牌之争，也就是连锁体系之间的竞争，“有财团背景的连锁体系，在财力与开发团队能力较强的情况下，一定会占优势”。因此，选择弱势品牌的加盟主，虽然可以少缴加盟费与保证金，但相对之下，所能享有的总部的资源和帮助也较少；许多事情都是要靠加盟店自己打理，竞争力自然也就较弱。

　　准则三：评估自己的财务与方向

　　很多加盟总部都喜欢已婚的加盟者，如果是和有点钱又不会太有钱的夫妇一起来更好。“因为具有这种特质的人，一方面有经济压力，也有过工作经验，是因为真正想做这行而来，不会因为不能吃苦而轻易放弃。”台湾的一位业内人士是这样评价对于加盟者的选择。

　　另一方面，选择总部虽不要贪小便宜、因小失大，也不能因为投资金额不大，经营的心态上就放牛吃草。

　　准则四：亲自到总部“面对面”

　　很多加盟者只听总部的书面或说明等一些资料，就草率地签约加盟，等到有纠纷时到总部一看，才发现总部比自己的店面还小，根本没有解决门店问题的能力和经验。因此，亲自走一趟总部与其加盟店，搜集第一手现场资料是必要的。

　　另外，可要求总部提供现有加盟店的家数与地点，请总部推荐三家与预期商圈类似的加盟店，进行拜访洽谈，了解加盟店的实际经营情况是否如总部所说一般。

　　现在，特许加盟连锁的经营方式，被越来越多的创业者接受，商家试图通过这种快速扩张来掘得第一桶金，但在市场迅速铺开的同时，也暗藏着潜在的危机。

　　由于特许经营方式简单易行，因此追求规模效益的商家和想快速“复制”成功的投资人都乐于此道。但现在，一些合作双方更多是以简单的利益关系相连接，而加盟店的企业文化、企业精神、企业品牌的维护、企业的集体向前同步发展反而被忽视了。

　　仅在乌鲁木齐青年路至光明路上就有3家土家烧饼，3家之间相隔也不过150米。随着店铺的增加，各个加盟公司也开始竞相降低加盟门槛，培训费从去年的几万元，降到现在的几千元，有的甚至在网上只需花30元钱就可以拿到转让技术。

　　笔者认为，造成目前这种情况的原因，首先由于特许经营在我国存在时间不长，相关的约束机制还不健全，企业本身认识不足，只要加盟方交纳足够的加盟金和保证金，便转让自己的特许经营权。缺乏必要的、完善的实体论证和市场调研，不注重品牌准入制度建设。因而，不少企业虽然店数众多，但特许经营产生的效益却并不突出。

　　其次，特许门槛低，品牌支撑力不够，会直接导致特许店在经过一段时间的运营后并不能较好地实现加盟者的期望，进而会出现特许店的经营管理质量下降、特许店的数量不断萎缩的现象，严重的已发展到无加盟商问津的地步，使品牌形象严重受损。

　　一些特许经营的门槛较低，再加上不重视品牌维护，势必最终造成盲目“入伙”一方“人多势众”，利润微薄，最终受伤的是辛苦创建的品牌。

　　打造一个品牌不容易，保护好一个品牌更不容易，门槛低不是一些小品牌“倒下”的直接原因，重要的是要用科学的经营来实现多赢。

　　选择连锁总部失误

　　一些加盟者不全面仔细调查特许组织的经营状况，尤其忽略了向现有加盟店征询，而只是偏听总部的一面之词，被总部所描绘的美好蓝图所吸引，结果加入后陷入困境时后悔已晚；另一些加盟者只看到某个总部当时迅速发展的表象，不去考查总部的后续服务是否跟得上这种业务发展，结果也是一场空欢喜；还有些加盟者不去仔细推敲加盟合约的各个条款，被一些别有用心的总部钻了空子，到头来上当受骗，心血付诸东流。可以说，选择合适的加盟总部对加盟者来说是最关键的一步，在这上面多花些精力，将来在业务上就会多一份顺利，成功的机会也就相应增多。应该如何处理与防范这些问题？可以从以下几个方面注意：1、一定要认真考察总部的实力，最好能亲自到总部自己经营的直营店去考察；2、查阅总部已有加盟店，随机抽二到三家去实地考察；3、请专业律师对总部提供的加盟协议进行参考，然后才提出加盟事宜；4、如果总部自己的直营店经营数量没达到五家，最好不要去想加盟，这样的总部更多的目的是为了加盟圈钱。

　　缺乏连锁管理经验
　　
　　开创一个事业，要想获得成功，产品的可行性占成功因素的40%，管理占30%，其余的30%是天时、地利、人和。即使是家小小的店铺，管理也是不可忽略的，许多加盟店之所以陷入经营困境，很大程度上是因为加盟者缺乏管理经验。一些加盟者以前是属于上班一族，在大企业中对某个小部门的业务管理了如指掌，但要主持一个事业，这点经验往往是不够的。例如，做过销售的人，可能对财务方面缺乏了解，在估计投资总额时，只考虑到开店所必需的项目开支，而对一些额外的开支如税务、意外、各项行政收费等忘得一干二净，对存货、现金流动等估计不足导致开业后捉襟见肘，十分艰难。还有一些加盟者，在加盟前已有事业，买一个特许经营权希望作多方面的发展，这一类投资者往往会犯同一个错误，即自以为是，把过去自己企业的独断专行作风带过来，认为自己有经营管理的经验，而忽略了整体纪律的重要性，这些都是缺乏管理经验的表现。人们常说“管理出效益”，这不是一句空话，伟大的管理学家德鲁克曾经说过：管理是所有组织所特有的独具特色的工具。因此，作为加盟者，选择加盟不仅仅是只对某一产品的独特性选择，而是在选择好产品的同时，还要选择总部的管理模式。对缺乏管理经验的加盟者来说如何避免这个问题？以下几个方面应该注意：1.加盟时要注意，总部是否能提供给加盟者足够时间到总部学习管理模式？2.该管理模式是否适合加盟者或者说加盟者是否能有效接受该管理模式；3.总部在传授给加盟者管理模式时，采用的是何种方式；4.对缺乏管理经验的加盟者来说，总部提供的前期的开业支持能持续多长时间，并能言传身教地带加盟者多少时间。

　　偏离连锁总部经营理念

　　加盟者与加盟总部之间的关系，是建立在互利双赢的基础上。而要达到互利，双方必须互相配合和协调。有人常将加盟体系当作一个大家庭来看待，家庭是否能够和乐融融，那要看家长的领导方式与观念，是不是能够受到家庭成员的重视与遵从。同样的道理，加盟体制是由来自各地的加盟店组合而成，每个人都有自己的想法、做法，不可能像直营系统那样凡事都是上令下行，执行的员工容易管控。所以，对于政策的执行，总部往往在观念沟通与凝聚各加盟店的共识上，得多花点功夫。

　　而加盟店对总部政策的看法，常常会有一个疑问：奇怪！做生意就做生意，总部动不动就来个计划，不但浪费我的时间，钱又没有多赚一点，而且不配合的话，还会被总部处罚，真是“劳民又伤财”！ 因此，在经营过程中，很多加盟店正是抱着这种观念， 不知不觉地偏离了总部的经营思路，结果导致经营不善。其实，总部的许多决策或经营思路，都是经过了长时间积累形成的宝贵经验，如果加盟者在经营过程中发现问题及时与总部进行沟通，并将相关情况通知总部，总部派人来指导并进行经营调整，完全可以避免发生此类事情。因此，双方要保持以下沟通：1.加盟店要加强与总部的沟通，对总部下发的经营性文件，要及时执行，并及时反馈相关信息；2.加盟店出现经营思路变化时，要及时与总部联系，请总部派人来进行调整，并请总部及时支持到与之相关的变化；3.总部要保持与加盟店的沟通渠道的畅通无阻，随时了解加盟店经营状态，使加盟商保持赢利水平。

　　连锁总部后继服务不到位

　　总部对加盟店后续服务最重要的有三点：一是技术支持，二是后续培训，三是督导检查。
培训是加盟体系维系良好服务品质的重要法宝，但不少总部所规定的培训内容，加盟店不是不来上课就是不愿意配合，致使总部的培训意愿落空。于是，总部与加盟店之间，也会因此而争执。

　　不了解加盟体系的人，或许会有疑问：特许加盟不就是加盟店交了费用后，使用总部的品牌做生意，怎么会跟培训扯上关系呢？事实上，总部的经营理念、营运方式，以及日后的革新措施，如果没有透过培训来落实到众多加盟店的营运上，整个体系的步调与作风，恐怕会南辕北辙。

　　特许加盟体系的一大特色，就是总部会对旗下的加盟店与员工，进行经常性的培训。一般来说，总部除了初期的密集式培训外，还会随时针对新产品、新技术、新方法的采用，要求加盟店来上课，以便让加盟体系可以更顺利地按照新的经营方式运作下去。
在加盟店开始成功运作后，总部对加盟店的督导检查体系要跟进，不要放任加盟店自由管理，毕竟加盟店对总部的经营管理模式、经营理念、价值观等的执行程度如何，是直接关系到加盟店经营成功与否的关键所在。因此，总部必须时常对加盟店执行检查，同时总部新的产品开发后，要第一时间告诉加盟店，让加盟店派人前往学习培训。并且在督导检查过程中，也要同步不断地为加盟店员工进行培训，以至让加盟店完全执行复制总部成功的经验。要做到以下几个方面：1、加盟店与总部要有约定，督导指导人员多久必须到加盟店进行检查指导工作，并要有详细的记录；2、加盟店与总部要约定，对新产品、新持术的研发要及时通知加盟店，让加盟店派人去参加学习培训；3、总部要给加盟店制定成长计划，并辅导加盟商实施成长计划。

　　最后慎重提醒加盟者们：投资有风险，请慎重选择。

　　老夫妇的咖啡店情结

　　济南的相先生早年一直做些服装生意，多年来积攒下一些资金，但这几年，服装生意越来越难做了，而且服装市场的摊位租赁费水涨船高，于是，相先生开始着手“转型”。

　　前年国庆节期间，两口子来北京旅游，顺便考察项目，在一家咖啡店里休憩时，这家咖啡店的装饰和氛围，似乎让老相夫妇找到了当年初恋时的感觉，而且当时，店里几乎满座的状况，似乎预示着新的商机。毕竟在济南市，咖啡店还相对较少，但是随着泉城广场的落成，济南人对于都市休闲场所的需求却似乎与日俱增。

　　相先生一向雷厉风行，当即通过店员约见了恰好在京的咖啡店老板，但咖啡店老板对于相先生夫妇迫切的加盟愿望并未表现出同等的热情。这位老板坦言，出于对加盟商负责任的考虑，他们都会在咖啡店经营一两年，可以独立运营后才考虑全部转让给加盟商经营，以降低加盟商的经营风险。

　　咖啡店老板的一番生意经更加坚定了相先生的加盟兴趣，并大胆陈词有关在济南开店的锦绣前程，其后，又经过长达数月之久的多番电话交流，相先生终于说动咖啡店老板在济南开设分店。从咖啡店的选址到开业，相先生像自己做生意时一样地全心投入，因为在他看来这家咖啡店早晚是自家的。

　　被套牢的咖啡店老板

　　在济南，店面租金相对低廉，发展咖啡店显然有另一片天地。所以，相先生建议将咖啡店选择在繁华的商业区，从而有效地解决了客流量问题，这也让相先生夫妇愈加信心十足，就等着咖啡店瓜熟蒂落时接管后坐地收金了。

　　经过近一年的试运营后，相先生夫妇终于在去年年底，以高达数十万的资金和一套复杂、缜密的转让协议，接收了这家咖啡店开设在济南市的店面，成为名副其实的老板，但好景不长，做老板后的相氏夫妇却逐渐觉得有些头大了。

　　根据相关转让协议规定，为保持产品品质和咖啡店品牌的统一性，相先生咖啡店的产品和原料均由北京公司独家供应，从烘焙的咖啡豆到调制咖啡的鲜奶、甚至餐巾纸等等不一而足，相先生的运营成本正持续攀升。

　　由于大多数产品都无法做到在当地随时补给，以致相先生夫妇不得不一次性大量进货，而且一些即时性产品的调配数量也难以有效控制，并且由于济南地区仅有一家店面，也无法做到和其他店面的调剂，这都在无形中导致一定程度上的产品浪费和成本增加。

　　转让协议已经将相氏夫妇死死地绑定了，哪怕一点儿腾挪的空间都没有了。例如，如果北京公司一旦发现相氏夫妇的店面里使用其他供应商的产品，公司方面有权取消其品牌授权和使用许可。

　　连锁运营的新“生意经”

　　随着连锁行业的竞争日益加剧，连锁行业运营商正在极力发掘其他盈利模式和空间，以便转嫁经营风险。一方面，通过大面积招募加盟商，迅速回笼资金；另一方面，通过授权、转让协议等绑定加盟商，并转型为产品供应商的角色，以赚取高额利润。相先生所遭遇的无疑就是后者。

　　据悉，除星巴克等外，国内大多数咖啡店运营商都没有自己的咖啡豆烘焙厂等原材料和产品供应线，这是大多数连锁咖啡店店面数量较少，难以形成规模效应的主要原因。因此，自行烘焙咖啡豆等上游产品供应的集约效应和成本优势并不明显。

　　相先生加盟的这家咖啡店显然是一个异数，其运营商恰恰是美国某咖啡豆的中国代理商，并一直希望在国内建立自己的咖啡豆烘焙厂，并供给国内诸多咖啡店经营者。但是长期以来，其市场开拓并不理想，因此，由某咨询机构筹划了通过开设和转让咖啡店以绑定加盟商的方式，来迅速打开销路。

　　事实上，截至相氏夫妇接收时，该咖啡店运营商只在北京等少数城市开设了样板店，以便吸引加盟商。但与相氏夫妇不同，该公司在北京已经先后开设近10家店面，这一规模为调剂产品和原料供应创造了一定的空间，从而有效避免了原料浪费，并节约成本，因此，其经营状况仍较为理想。但相氏夫妇仅有一家店，自然难以承受做“老板”的苦衷。

如果你的目标仅仅是下一个街区，你可以选择乘汽车，骑自行车或者走路。但是如果选择去月球，就只能选择火箭。

新开始一家特许经营组织时，总公司面临着一些特定的考虑因素。特许经营的发展方式各不相同。总公司可以采取高风险高回报的方式快速发展，也可以采用相反的方式发展。

从始至终都要记住：做出目标导向的计划
如果有机会询问新加盟的加盟商问题时，我的第一个问题必定是：“在前五年中你打算怎么做？”这个非常重要。

但是问起他们的增长计划时，许多特许经营者的答案是：“越快越好”，有时候会接着说：“当然在保证质量的情况下。”事实上，他们都没有抓住要点。

增长必然要求代价，增长的越快代价越大。有时候需要多支付现金，有时候需要多承担义务，时间和风险。

更重要的是，和其他行业一样，特许经营的成功也不能靠偶尔的运气，而要靠扎实的计划。因此要激励顾客关注于自己的目标，从而设计相应的策略实现目标。

例如，一个新的特许经营五年内的销售量为一千万，我们就要将这个目标落实在具体的策略上。首先我们要将一千万转换成销售价格。又如，公司的销售目标是实现税后利润增长6倍，那么就将一千万分成七份，每次的EBIT至少为一百四十万美元。同时我们要确定需要几个加盟商。

如果总公司的目标是每个加盟商的销售额为50万美元。我们根据可比不动产进行财务分析，得出每个加盟商每年加入的会费为6%。如果通过分析发展可以缴纳的最大值为35%，我们就能估计出要在以后的5年中，开办140家加盟店所需要的费用和所获得的利润。

当然，这仅仅是一个非常简单的例子。没有考虑费用，其他收入等。我们也没有考虑雇佣情况。但是它能引发我们开始思考这个问题。

假设总公司希望按照“曲棍球” 增长曲线实现价值最大化。那么就要在第1年增加10家加盟店，第2年增加20家加盟店，第3年增加30家加盟店，第4年增加50家加盟店，第5年增加75家加盟店，这种计划就是一种实现目标的具体策略。
按照行业的平均水平，总公司可以计算特许经营的财务，了解需要雇佣什么人，何时雇佣。事实上，可以详细的列出每个步骤从而到达年度目标。

但是如果总公司没有材料无法测算出年度计划，该怎么办？
在这种情况下，就有4个选择：
1. 将目标向下修正
2. 延长达到目的的时间
3. 引入新的资金（同时提高目标平衡资本）
4. 采取更加激进的加盟结构快速扩张

增长策略
一个策略就是通过增加加盟商的数量扩展服务。大多数体系中，每个位置仅有一个加盟店。但是作为奖励，加盟商会适当增加加盟店的数量，但是增长的过程完全由总公司控制。

有些组织好的特许经营组织选择传统的经营店加速增长。传统的加盟店可以获得总公司的奖励，获得其他加盟店。这些都由未来的特许经营建立的商业、主顾或者需求的培训来确定。

采取该经营方式的特许经营组织很容易找到自己的潜在顾客 ，从而减少市场推销成本。因为这些店铺已经有了客户，商业关系，而且迟早会上交会费（或者早期较少的会费会变的更多），另外加盟商需要的培训更少。

但是，采用这样的方式也有明显的风险，传统的加盟商更难以控制。因为经营者已经获得了成功，就很难转变，即使经营的不好，也极力排斥改变，聪明的总公司需要绕开这些传统的经销商。而且，那些已经过期的规则也无法在传统的加盟商中去除。

另一个策略是地区发展。地区发展类似于签署一项协议，协议赋予地区发展商专项权，有权让他们在规定区域内预先遵循一定的时间进度表建立一定数量的加盟商。

从总公司的角度来看，地区发展商策略非常具有吸引力，因为这样总公司就会更有效率，可以掌控本来由地区发展商掌控的地区。地区发展商的融资能力也较强，经历也较多。但是采取这种方式也有弊端，风险更大。地区开发商提前掌控了大片的区域，并且展示出他们在特许经营中会表现的更好。由于地区发展商负责了大量特许经营销售，虽然按照时间进度表开办新的加盟商，但是地区加盟商没有实现合同的规定。

第三种策略是采取代表策略，从销售和增长中收取一定份额。像赛白位，Mail Boxes Etc.和Quizno‘s这样流行的特许经营组织，都采用这样的方式。地区代表商在一定的地区内拥有销售特许经营权的权利。从根本上看，这种地区代表人成为一个小型的销售特许经营权的组织，并提供服务，可以从加盟商销售收入中进行收入分成。

尽管采取这种经营方式，会得到最快的发展速度。但是如果这样的分支在相关方面做的不合适，就会影响各个加盟商的经营状况，利润水平等。（分支机构像中间人，要求额外的佣金）这样的中间层也会减少总公司对加盟商的控制。

缓慢增长的风险

我总是鼓励我的主顾要采用适合的方式开业，我相信，如果速度太快就需要支付过快增长的额外成本，从而造成了失败。一旦建立稳定的基础，再发展的速度就比较快。

根据我的经验，成功的关键不是销售加盟店，销售特许经营权仅仅是特许经营的一个基本组成部分。

成功的关键在于加盟店可以经营良好。如果早期的加盟店非常成功，就很有可能成功，而如果情况相反，就无法获得成功。如果出售特许经营权的速度非常快，同时保质保量，那么问题就会落脚到我们是否能够支持这些地区的新开业者。

那种有时候快速增长带来的风险总会比失去市场领先地位的风险小的说法是有待商榷的。

　　2、特许经营的加盟店与总部之间存在纵向关系，各加盟店没有横向联系。自由连锁的加盟店之间则存在横向联系。

　　3、自由连锁是由加盟店集资组成，所以加盟店可以得到由总部利润中作为战略性投资的、持续性的利润返还，而特许经营中没有这种总部对加盟店的利润返还机制。

　　4、自由连锁成员店的经营自主权比特许经营加盟店多，相互联系更为松散。

　　5、特许经营加盟店在合同期内不能自由退出，自由连锁店可以自由退出。

　　6、自由连锁总部一般是非营利性机构，不收或收取少量的会费。特许经营中则有特许经营费用和保证金等。

　　7、特许经营体系通常依托于特许人开发的某些独特的产品、服务、经营方法、商号、商誉或者专利之上，而自由连锁则没有这些特点。

一般认为，连锁经营包括三种模式：直营连锁、特许连锁和自由连锁。

所谓直营连锁，是指连锁公司的门店均由公司总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营。总部对各门店的人、财、物及商流、物流、信息流等方面实施统一管理。因此，直营连锁本质上是指处于同一流通阶段，经营同类商品和服务，并在同一个总部集权领导下，进行共同经营活动的零售企业集团。直营连锁的主要特点包括：所有权集中统一于总部，所有的直营连锁店归属于同一公司或同一经营资本；由总部集中领导、统一经营；实行统一的核算制度；各直营连锁店经理是雇员而不是所有者；各直营连锁店实行标准化经营管理等。

　　所谓自由连锁，是指由分属于不同资本的独立的零售商自愿组成的，实行共同进货、统一配送、共同促销等的契约型联合体。1997年原国内贸易部发布的《连锁店经营管理规范意见》将自由连锁定义为：“自由连锁公司的门店均为独立法人，各自的资产所有权关系不变，在总部指导下共同经营”。一般来说，自由连锁中各连锁公司的店铺均为独立法人，各自的资产所有权关系不变，各成员使用共同的店名，与总部订立有采购、促销、宣传等方面的合同，并按合同开展经营活动，各成员可自由退出。自由连锁的特点主要包括：各加盟店在保留单个资本所有权的基础上实行联合，总部同加盟店之间是协商、服务关系；总部行使加盟店委托的职能，尽最大的努力促进加盟店的繁荣与发展，同时向加盟店返还依靠规模经营所得的利益；总部同加盟店之间实行集中订货和统一送货，统一制定销售战略，统一使用物流及信息设施；各加盟店不仅独立核算、自负盈亏、人事自主，而且在经营品种、经营方式、经营策略上也有很大的自主权。

　　特许连锁，也就是特许经营。特许经营中的各个加盟店（被特许人）因为有共同的总部（特许人），并使用统一的经营模式、统一的企业形象，有的还统一采购、统一配送等，从而具备了“连锁”的特征。因此，连锁经营是一个种概念，而特许经营是一个类概念，是连锁经营的模式之一。有人把特许经营作为与连锁经营平行、并列的概念，是不够准确的。当然，有时人们在狭义上使用连锁经营的概念，这时的连锁经营实际上仅特指直营连锁。在这种意义上，特许经营和连锁经营是并列、平行的概念。因此，谈到特许经营与连锁经营的区别，实际上指的是特许经营与连锁经营的另外两种模式，即特许经营与直营连锁和自由连锁的区别。

记者昨天从浙江省经贸委获悉，国务院近日公布了《商业特许经营管理条例》，将于5月1日起正式施行。该《条例》明确了特许人从事特许经营活动至少应具备三方面的条件，并规定了特许人的信息披露制度、备案制度等。

特许经营将对个人说“不”

特许经营作为一条开创新事业的成功之路日益受到人们的关注，强大的品牌效应以及授权商的鼎力支持使得投资者很容易建立起自己的加盟店。不过，正当特许经营在我国成为投资新宠的同时，投资陷阱也频繁出现在这一领域，上海“得意馆”咖啡、杭州“庄信娃娃”玩具租赁就是典型的案例，不久前曝光的“金旗舰”公司人去楼空事件，再次让人们意识到我国特许经营领域还不规范。

据了解，目前我国特许经营领域的主要法规是1997年的《商业特许经营管理办法》。

“尽管我国目前的《商业特许经营管理办法》已经有一些规定，但由于实践中没有完全落实，加之该《办法》的效力比较弱，其在特许经营市场的规范上还没有充分发挥作用，在特许经营领域出现陷阱也就不足为奇了。”一位研究特许经营的业内人士表示。

据了解，这次出台的《商业特许经营管理条例》(下简称《条例》)规定，商业特许经营是指拥有注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源的企业，以合同形式将其拥有的经营资源许可其他经营者使用。被特许人按照合同约定在统一的经营模式下开展经营，并向特许人支付特许经营费用的经营活动。

同时，为规范被特许人的行为，《条例》也作了相应规定，主要是被特许人未经特许人同意，不得向他人转让特许经营权；被特许人不得向他人泄露或者允许他人使用其所掌握的特许人的商业秘密。据介绍，《条例》实施后，个人将不得从事特许经营活动。

特许经营者名单上网可查

连锁超市加盟、洗衣店加盟、咖啡馆加盟、餐饮酒家加盟……打着特许经营旗号的加盟店在杭城街头随处可见。据统计，杭州特许经营展会自2001年首次亮相以来，一直被创业思维活跃的浙江人热捧，但“林子”大了，难免存在不少问题。而《条例》则因此作了具体的规范。

根据规定，特许人从事特许经营活动应当拥有成熟的经营模式，并具备为被特许人持续提供经营指导、技术支持和业务培训等服务的能力。特许人从事特许经营活动应当至少拥有两个直营店，并且经营时间超过1年，以防企业进行欺诈活动。违反者不仅将被没收违法所得，还将被处以10万元以上50万元以下的罚款。此外，《条例》还要求，特许人应当自首次订立特许经营合同之日起15日内，依照规定向商务主管部门备案。未备案者，将被处1万元以上5万元以下的罚款。

今后，只要登录政府网站就可以查到有资质的特许者，商务主管部门将在政府网站上公布备案的特许人名单，并做到及时更新。

虚假宣传最高可罚30万

特许经营模式近年来在浙江如火如荼，一些经营商打着“特许加盟”的旗号，大肆收取加盟费，而等到加盟者上套后，却从此对加盟者不闻不问。省市商贸、工商管理部门也接到过类似的投诉。

而按照《条例》规定，今后特许人在推广、宣传活动中，不得有欺骗、误导的行为，其发布的广告中不得含有宣传被特许人从事特许经营活动收益的内容，违反者将由工商行政管理部门责令改正，处3万元以上10万元以下的罚款；情节严重的，处10万元以上30万元以下的罚款，并予以公告；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

来源：每日商报

１、不容易控制和管理受许人。

２、公司声誉和形象会受个别经营不好的加盟店的影响。

３、特许经营合同限制了策略和战略调整的灵活性，在特许经营地区内企业扩展受到限制。

４、当发现加盟店店主不能胜任时，无法更换。

５、难以保证受许人产品和服务质量达到统一标准。

６、企业的核心能力可能因受许人的违约而流失。

对受许人的来说

１、必须提供用于创立和经营分店的资金、再投资资金、遣散费、补贴和用作遣散费用、失业费用、公司养老金等的保证金。

２、受许人必须与经营分店同呼吸、共生存，工作强度大，尤其在创业初始阶段；同时他还得全身心地致力于学习、建设和维持特许经营并扩展分店。

３、特许人出现决策错误时，受许人会受到牵连。

４、受许人受到了与特许人签订的特许经营合同和协议的限制和监督，缺乏自主权。

５、过分标准化的产品和服务，既呆板欠新意，又不一定适合当地情况。

６、因受许人处处服从特许人领导、听从指挥，又会使自己变得过分依赖于总部。

７、发展速度过快时，总部的后续服务跟不上。

８、需要支付加盟费并从营业额中提取管理费。

（世界经理人周刊）

如何考虑特许经营方式，是一个很难的问题。正如我们选择交通一样，考虑使用什么交通方式首先要考虑的是两地的距离，我们需要的速度和路上有什么障碍等。我们离目的地越近，我们可以选择的方式越多。
如果你的目标仅仅是下一个街区，你可以选择乘汽车，骑自行车或者走路。但是如果选择去月球，就只能选择火箭。
新开始一家特许经营组织时，总公司面临着一些特定的考虑因素。特许经营的发展方式各不相同。总公司可以采取高风险高回报的方式快速发展，也可以采用相反的方式发展。
从始至终都要记住：做出目标导向的计划
如果有机会询问新加盟的加盟商问题时，我的第一个问题必定是：“在前五年中你打算怎么做？”这个非常重要。
但是问起他们的增长计划时，许多特许经营者的答案是：“越快越好”，有时候会接着说：“当然在保证质量的情况下。”事实上，他们都没有抓住要点。
增长必然要求代价，增长的越快代价越大。有时候需要多支付现金，有时候需要多承担义务，时间和风险。
更重要的是，和其他行业一样，特许经营的成功也不能靠偶尔的运气，而要靠扎实的计划。因此要激励顾客关注于自己的目标，从而设计相应的策略实现目标。
例如，一个新的特许经营五年内的销售量为一千万，我们就要将这个目标落实在具体的策略上。首先我们要将一千万转换成销售价格。又如，公司的销售目标是实现税后利润增长6倍，那么就将一千万分成七份，每次的EBIT至少为一百四十万美元。同时我们要确定需要几个加盟商。
如果总公司的目标是每个加盟商的销售额为50万美元。我们根据可比不动产进行财务分析，得出每个加盟商每年加入的会费为6%。如果通过分析发展可以缴纳的最大值为35%，我们就能估计出要在以后的5年中，开办140家加盟店所需要的费用和所获得的利润。
当然，这仅仅是一个非常简单的例子。没有考虑费用，其他收入等。我们也没有考虑雇佣情况。但是它能引发我们开始思考这个问题。
假设总公司希望按照“曲棍球” 增长曲线实现价值最大化。那么就要在第1年增加10家加盟店，第2年增加20家加盟店，第3年增加30家加盟店，第4年增加50家加盟店，第5年增加75家加盟店，这种计划就是一种实现目标的具体策略。
按照行业的平均水平，总公司可以计算特许经营的财务，了解需要雇佣什么人，何时雇佣。事实上，可以详细的列出每个步骤从而到达年度目标。
但是如果总公司没有材料无法测算出年度计划，该怎么办？
在这种情况下，就有4个选择：
1. 将目标向下修正
2. 延长达到目的的时间
3. 引入新的资金（同时提高目标平衡资本）
4. 采取更加激进的加盟结构快速扩张
增长策略
一个策略就是通过增加加盟商的数量扩展服务。大多数体系中，每个位置仅有一个加盟店。但是作为奖励，加盟商会适当增加加盟店的数量，但是增长的过程完全由总公司控制。
有些组织好的特许经营组织选择传统的经营店加速增长。传统的加盟店可以获得总公司的奖励，获得其他加盟店。这些都由未来的特许经营建立的商业、主顾或者需求的培训来确定。
采取该经营方式的特许经营组织很容易找到自己的潜在顾客 ，从而减少市场推销成本。因为这些店铺已经有了客户，商业关系，而且迟早会上交会费（或者早期较少的会费会变的更多），另外加盟商需要的培训更少。
但是，采用这样的方式也有明显的风险，传统的加盟商更难以控制。因为经营者已经获得了成功，就很难转变，即使经营的不好，也极力排斥改变，聪明的总公司需要绕开这些传统的经销商。而且，那些已经过期的规则也无法在传统的加盟商中去除。
另一个策略是地区发展。地区发展类似于签署一项协议，协议赋予地区发展商专项权，有权让他们在规定区域内预先遵循一定的时间进度表建立一定数量的加盟商。
从总公司的角度来看，地区发展商策略非常具有吸引力，因为这样总公司就会更有效率，可以掌控本来由地区发展商掌控的地区。地区发展商的融资能力也较强，经历也较多。但是采取这种方式也有弊端，风险更大。地区开发商提前掌控了大片的区域，并且展示出他们在特许经营中会表现的更好。由于地区发展商负责了大量特许经营销售，虽然按照时间进度表开办新的加盟商，但是地区加盟商没有实现合同的规定。
第三种策略是采取代表策略，从销售和增长中收取一定份额。像赛白位，Mail Boxes Etc.和Quizno‘s这样流行的特许经营组织，都采用这样的方式。地区代表商在一定的地区内拥有销售特许经营权的权利。从根本上看，这种地区代表人成为一个小型的销售特许经营权的组织，并提供服务，可以从加盟商销售收入中进行收入分成。
尽管采取这种经营方式，会得到最快的发展速度。但是如果这样的分支在相关方面做的不合适，就会影响各个加盟商的经营状况，利润水平等。（分支机构像中间人，要求额外的佣金）这样的中间层也会减少总公司对加盟商的控制。
缓慢增长的风险
我总是鼓励我的主顾要采用适合的方式开业，我相信，如果速度太快就需要支付过快增长的额外成本，从而造成了失败。一旦建立稳定的基础，再发展的速度就比较快。
根据我的经验，成功的关键不是销售加盟店，销售特许经营权仅仅是特许经营的一个基本组成部分。
成功的关键在于加盟店可以经营良好。如果早期的加盟店非常成功，就很有可能成功，而如果情况相反，就无法获得成功。如果出售特许经营权的速度非常快，同时保质保量，那么问题就会落脚到我们是否能够支持这些地区的新开业者。
那种有时候快速增长带来的风险总会比失去市场领先地位的风险小的说法是有待商榷的。