成功绩效评估三大关键要素

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  绩效评估实际上是属于人力资源价值链中价值评价的部分,人力资源价值链:价值创造→价值评价→价值分配→价值创造。这是一个循环的过程。人力资源管理的核心就是:价值评价和价值分配(考核和薪酬)。很多优秀企业将“绩效评估”视为企业管理工作的“重中之重”,绩效管理可谓是驱动企业前进的“引擎”,成为达成企业战略目标的有效管理工具。从这个意义上讲,企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任,绩效管理应成为各级管理者的主要管理工作。

  每次到了绩效评估的时候,不论是对主管或是对员工而言,都是避之唯恐不及:哎!绩效评估,填写不完的表格、算不完的数字、艰涩难懂的评估指标!不过就是纸上作业,看不出有什么效果,很多主管认为是在浪费时间,员工也害怕被考核。其实,绩效评估不应只是徒具形式而已。身为主管的你,有能力、应该、也必须通过绩效评估的流程与做法,让员工了解自己的表现到底是如何?未来在公司又会有什么样的发展机会?如何通过绩效面谈将公司策略传递给基层员工?

  绩效评估真的只是徒增主管与员工的困扰,而无法创造任何实质的效果吗?其实不然。绩效评估的有效与否?笔者根据多年的人力资源管理经验认为成功的关键在于:1、创造对话的机会;2、绩效评估必须包含评估与指导的过程;3、建立向上评估的机制。

  成功关键1:创造对话的机会才是重点,表格仅是参考

  真正有效的评估,不在于表格设计有多完美,而在于人本身。在进行绩效评估时,我们很容易受到表格的牵制,完全按照表格操作,根据表格所列条例的项目逐一问答,流于形式。

  主管应摆脱表格的框架,自己设定绩效评估的主轴,事先拟定好某些重要的议题和指标,在绩效评估的过程中进行深入的沟通。绩效评估的主角是员工,其实员工真的很希望知道:自己的主管对于他过去的表现,到底有什么样的想法?未来他是否有更进一步发展的机会?他要如何做才能成功?表格只是辅助工具,是量化的数据,仅仅只是作为评估时的参考。当彼此沟通某些重要的问题时,可以针对表格上所列出的相关项目作为讨论内容的依据,才不至于过于空泛。

  主管可以在绩效评估之前,事先想好问题,并告诉员工,让他们有准备的时间。在进行绩效评估时,便可以由这些问题,引导员工在绩效评估的过程中,让员工多表达自己的意见。

  通常主管可以在事前请员工思考以下的问题:

  1、过去这段时间里,自己感到最骄傲的成就是什么?原因何在?

  2、过去这段时间里,自己学到了什么?

  3、在工作上最有挫折感的事情是什么?

  4、在工作上最有成就感的事情是什么?

  5、如果希望在工作上有所改变,最想改变哪些事情?

  主管可以按照实际状况的不同自行设计问题。最重要的是,让员工有准备的时间,而不是等到实际评估绩效时,突然抛出问题,让员工一时之间不知如何问答,反而失去了沟通的意义。

  另一方面,主管也应该做好事前的准备,思考清楚以下的问题,有了明确的想法,才能确实的沟通:

  1、员工工作表现的好坏,是否与他本身所具备的某些优点或缺点有关?

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  2、绩效表现不佳的真正原因是什么?员工的问题是因为缺乏动机,还是能力不足?如果是能力不足,是因为个人的问题,还是缺乏训练与经验的原因?

  3、员工是否有某些缺点是不可改变的?这些缺点会影响他的工作绩效表现吗?如果这些缺点已经影响到团队,那么就应该慎重考虑是否有调整工作内容的必要?

  4、员工是否有某些潜能仍未完全得到发挥?该如何帮助他发挥自己的潜能?

  成功关键2:不仅要评估,更要指导员工未来职业生涯的发展

  在大多数的情况下,我们在进行绩效评估时,只做到评估的部分。事实上,绩效评估的过程包含了两个重要的过程:一是评估,也就是评价员工过去的表现,做出具体的评价,决定是否应给予适当的激励,例如调薪或是职位的升迁异动等。二是指导,针对员工未来职业生涯的发展,主管必须提供必要的帮助与咨询。例如,有哪些地方还需要改进的?员工的潜能有没有获得完全的发挥?员工未来在组织内的生涯发展如何?

  因此,在绩效评估的过程中,主管其实同时扮演了两种不同的角色。在评估阶段,主管的角色是裁判;在指导阶段,则转换为咨询者的角色。两种不同的角色,讨论的侧重点也有所不同,不应混淆在一起。当员工想着有没有可能调薪时,又怎么可能专心思考未来的发展?因此,绩效评估的过程,必须分成两个不同的阶段来进行,才能真正达到效果。

  成功关键3:建立向上评估的机制,达成双向的沟通

  绩效评估的失败,还有另一重要的原因:主管与下属之间权力的不平等。员工的绩效评估结果,必须由主管做出最后的决定。正因为如此,员工也就理所当然的以为,主管才是真正掌握了绩效评估的主导权,而自己只能被迫处于被动的角色,也因此容易产生防卫的心理。那么,该如何解决权力不平衡的问题?笔者认为建立向上评估的渠道是非常重要的。不仅只有员工接受评估,主管也同样要接受员工的评估。不一定要有正式的表格,主管可以主动提问,请员工给你一些建议:

  1、你认为主管可以做什么,让你更容易完成工作?

  2、如果你是主管,你最希望他改变哪些事?

  除了平衡彼此的权力关系之外,更重要的是,从员工的角度了解你与员工之间的互动情形,借着这个机会为自己与员工之间的关系,进行一次总体检。你们彼此之间是否曾有过误会没有化解?或是在互动上已存在某些问题,而没有说出来?只要有任何小小的不愉快、不信任,都会影响到双方未来的工作。除了平时的沟通之外,更应该通过绩效评估的过程,重新修补或是强化彼此之间的信任关系。

  如何进行有效的绩效评估

  如何执行绩效评估的流程?前面笔者曾说过:绩效评估包含了评估与指导两个不同的阶段。首先应从评估开始,也就是针对过去这段期间员工的整体表现成果,给予具体的评价。

  这当中包括了员工自我评估与主管评估两个部分。尽管你们两人对某些项目的表现有不一样的认知,也可以相互沟通与讨论。但是,不要忘了,主管仍然必须做出最终的决定。正如同比赛时,即使有再大的争议,一旦裁判做出决定,就不应再去争执。同样的,打分数不是可以讨价还价的,主管可以给予员工表达意见的机会,但是主管是做出最终决定的人。主管不必在当下就有了决定,可以给自己一些思考的时间,做出最正确的决定。

  笔者建议在评估工作绩效时,可以从两个方面来考虑:

  1、绩效目标的达成:员工是否有达成前次绩效评估所设定的目标。

  2、行为的表现:除了目标的达成之外,主管必须同时考虑,员工达成目标时所表现的行为或是采取的行动,是否恰当。

  举例来说,因为有位员工的努力,产品能够准时的上市。但是员工可能为了达成目标,破坏了与其它部门之间的合作关系。因此,员工在这件事的绩效表现则会打一些折扣。事实上,不仅达成目标很重要,如何达成目标也是非常重要的!在评估员工的绩效时,主管必须同时考虑两个不同的方面。

  以上评估的阶段针对的是过去的表现,接下来则是要针对未来的表现进行讨论,也就是指导的阶段。

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